创造价值最基本的方法就是识别、评估和采纳那些创造收益超过资本成本的战略，并且在尽可能长的时间里创造并保持竞争中的优势地位，最终衡量战略成功与否的唯一标准就是价值是否提升。在确定股东价值最大化的战略后，最关键的一步就是寻找价值驱动因素，它是实现企业战略目标与企业日常管理活动之间的桥梁。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动因素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动因素，并把对价值驱动因素的管理工具化和制度化，进而作为基本的经营策略。
第一节 价值驱动因素概述
一、价值驱动因素内涵
（一）价值驱动因素基本概念
对于价值驱动因素，中外许多学者都提出了颇有见地的观点。企业价值驱动因素（value driver）是“影响公司价值的任何变数”，它是“对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子”（詹姆斯·A·奈特，2002），是在企业价值的形成中起关键作用的源头因素。汤姆·科普兰、蒂姆·科勒、杰克·默林（2002）指出，“以价值为基础的管理的一个重要部分是深刻理解哪些绩效变数将实际驱动企业价值，我们称之为关键的价值驱动因素”。撒克（Thakor，2002，中译本）指出，价值驱动因素是影响或推动价值创造的一个决策变量。他通过星巴克等案例说明，价值的影响要素不是价值创造的结果，而是决定结果的要素。因此，他认为价值驱动因素是价值创造的有效载体和具体方式。奎特（2002）则认为，价值影响因素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子。奎特的这一说法，将价值的影响要素涵盖了包括产品开发、生产、营销以及人力资源开发和利用在内的整个经营管理全过程。
（二）价值驱动因素的内容与类别
美国麦肯锡公司的科普兰（1994）认为，价值的根本驱动因素就是投资资本回报率、企业预期增长率这两个基本的财务指标。科普兰等人在其所著的《评估》（1996）一书中，将价值驱动因素又分为三个层面：第一个层面是投资回报率，第二层面则是从某一具体的经营单位的角度识别价值驱动因素；第三层面是最基层的操作性价值驱动因素。刘淑莲（2004）从财务观和经营观得出可将影响企业价值增值的动因归结为六大变数：提高销售增长率；提高经营利润；降低有效税率；降低投资支出/销售收入比率；降低资本成本；延长获取超额收益的期间。张鼎祖（2009）分别从财务视角与战略视角对企业价值创造驱动因素进行分析，两者表现出不同的特点：基于财务视角的分析侧重于价值评估和投资决策，强调现金流量和灵活性价值；基于战略视角的分析则是从竞争优势来源和未来战略地位的角度切入，强调利益相关者相互作用对战略决策和公司价值的影响。前者重视定量的价值判断，后者重视定性的思考过程。
周炜和刘向东（2003）两位学者从企业理论的角度将企业价值的影响要素归结为企业的流程和内部资源，这使得价值的影响要素从静态的资源扩展到动态的过程。阿尔弗洛德·拉帕波特阐明了创造股东价值与价值驱动因素之间的基本关系。这些价值驱动因素包括：销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本成本和企业价值增长期。张纯（2003）指出价值驱动因素是企业策略性的核心驱动力和内部资源竞争优势。利用价值驱动因素的公司可以实现正的经济利润，增加股东财富，而且可以包括很多的内容，有许多表现形式。对于一个低成本定位的公司，内部运作的高效率是基本的价值驱动因素。对于一个以产品迅速更新换代作为竞争优势的公司，价值驱动因素是新产品的研发速度和推向市场的时间。对于服务型公司而言，价值驱动因素是顾客满意度。同时，价值驱动因素还可以是有效的财务运作系统或者是供应链管理技术，它们使得公司实现有效经营。当然每个公司都有自己独特的价值驱动因素。价值驱动因素从本质上来说可分为策略性的和经营性的。策略价值驱动因素是公司竞争优势和市场定位的基础，同时还确定了公司的中心策略和经营范围。经营价值驱动因素是通过与当前业绩的直接挂钩，反映日常经营业绩和现金流量。这两种价值驱动因素都影响经济利润，因为公司经营业绩是各方面经营结果的体现。宋常，郭天明（2009）提到劳动价值论认为劳动是创造价值的源泉，新古典价值论认为商品或服务价格是由均衡价值决定。因此，如何改进劳动工具，如何改进劳动方式，发展科学技术，提高劳动效率，减少劳动成本是创造公司价值的驱动因素。苏里文（P。H。Sullivan）在《价值驱动的智力资本》一书中认为，智力资本包括一系列的知识、学问、创意和创新。知识可以分为两种，默示的和固化的。固化和默示的知识分别构成智力资本的组成元素——即人力资本和智力资产。瑞典的斯堪的亚公司从1991年就开始着手智力资本的量化评估工作，1993年发布了世界上第一份公开的“智力资本年度报告”作为传统财务报告的补充。“斯堪的亚导航器”的核心思想是：一个企业的真正价值在于它为自己创造可持续发展的潜力，企业的价值来源于财务、客户、运作过程、人力资本、更新与发展部分。
从而企业价值就有了如下计算公式：
其中：MV表示市场价值；BV表示会计账面价值（财务资本）；IC表示智力资本。
以上是一些学者主要从公司内因层面对价值驱动因素的理解，另有学者从更宽泛的角度对价值驱动因素进行了阐述，如朱超（2002）曾指出，企业的价值影响要素分为内外两种。内部影响要素即企业的资产，外部影响要素则包括社会政治经济环境，经营竞争状况和科技发展水平等。宋常，郭天明（2009）指出效用价值论认为顾客对商品或服务的主观感受或效用决定着其价值。因此，如何提升顾客价值，是创造公司价值的驱动因素。朱明秀（2007）认为资源提供者的满意程度是决定企业长期价值的根本，换言之，股东、员工、顾客是对企业价值起决定作用的关键主体，股东满意度、员工满意度和顾客满意度是知识经济条件下企业价值的主要驱动因素。依据波特的竞争优势理论，从管理学角度来看，创造公司价值的驱动因素主要包括公司战略、公司治理和管理控制。王化成、尹美群（2005）两位学者以凯瑟达拉曼（Kathandaraman）等人（2001）提出的价值网模型为基础，对价值链的价值体系进行了较为完整的阐述。他们着眼于对价值链创造体系的分析，将价值影响因素界定为顾客价值、核心能力与价值链节点企业间的互相关系。在三个要素中，顾客价值居于核心位置，核心能力与互相关系最终将通过顾客价值得以全面反映。这种宏观层面的分析无疑有助于我们更全面的看待股东价值创造的驱动因素问题，但所有价值驱动因素作用的发挥最终都要落实到经理及其以下各层级的管理人员、研发人员和一般员工的才能、个人努力和合作努力上。
另外，宋常、郭天明（2007）提出基于不同层次的公司价值驱动因素的观点，即表层因素、中层因素和核心层因素。表层因素是公司价值的财务表现。具体包括反映公司盈利能力的指标如销售利润率、每股盈余、总资产收益率、净资产收益率；反映资产营运能力的指标如存货周转率、应收账款周转率；反映公司成长性的指标如销售增长率、利润增长率、总资产增长率；反映营运、投资支出的指标如营运资本增长率，投资资本增长率；反映资本成本的指标如负债比例、不同资金来源的筹资成本等。中层因素是提升公司价值的基础性因素。中层因素指标主要包括平衡计分卡中的非财务指标，即包括顾客、内部运行、学习与创新。顾客指标包括：顾客满意度、顾客忠诚度、市场占有率等。内部运行指标包括：产品设计水平、产品设计周期、产品技术水平、成本管理等，创造与学习指标包括员工满意度、员工知识水平、员工培训次数、新产品开发能力、研发费用增长率等。核心层因素是提升公司价值和获取竞争优势的关键和核心指标。核心层因素亦即公司的核心能力。核心能力是公司在长期发展过程中形成的获取竞争优势的独特资源和能力。这种独特的资源和能力具有价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性的特征。公司的核心能力是由公司的核心技术、核心管理和核心营销网络3个要素构成的。核心技术包括公司内部所拥有的独特的、具有优势的技术，它能使产品或服务从成本、质量或独特性方面处于领先地位。核心管理知识包括公司的各项规章制度、组织结构、公司战略、公司文化等，它是公司高效有序运转、实现其核心能力的组织和制度保证。核心营销网络包括品牌和商标、商誉、销售渠道、顾客忠诚度等。康门特和贾里尔（Comment＆Jarrell，1995）研究显示，行业多元化程度随时间推移而逐渐减弱，许多人对这种趋势提出了各种原因，施雷弗和维希尼（Shleifer＆Vishny，1991）认为20世纪50年代早期的反托拉斯法的管制放松允许企业集中自己的核心产业，降低了多元化的价值。利贝斯肯德和奥普莱（Liebeskind＆Opler，1994）研究表明，也许由于全球化竞争日益激烈才导致企业越来越关注自己的核心产业。然而，詹森（1993）等认为行业多元化水平的降低代表了前期多元化实务的纠正，根据这种观点，20世纪80年代活跃的公司控制权市场以及强化的公司治理实务限制了管理者寻求损害公司价值的行业多元化策略。现代企业只有获取和保持竞争优势才能真正实现公司价值的持续创造目标。美国著名经济管理学家普拉哈尔德和哈梅尔（C。K。Prahald＆G。Hamel）首次提出“核心能力”概念后，人们对企业竞争能力的理解才逐渐完整。因此，企业不断地创造和培育核心能力是实现公司价值创造的重要途径。
二、价值驱动因素与EVA
将价值创造作为公司的首要目标，仅仅是一个开端，公司经理们还必须能够评估他们在价值创造上所取得的进展，也就是说，选取一个具有如下性质的绩效衡量指标成为目前急需解决的问题：（1）该指标能在部门层次上加以计算，由此可以使我们观察到部门经理的表现；（2）是流量指标而不是存量指标，由此可以很适合用于某一时段的绩效衡量；（3）能够促进股东价值的创造活动。其中最后一个指标是最关键的，如果不能给股东创值，那就说明绩效指标是失效的。
虽然EVA对于较低层面的管理者甚至一般员工而言没有多大的实际用处，但提高EVA却是股东以及公司高级管理层的目标。为了迎接这一挑战，必须做到全员参与，这就要求公司转而依靠EVA的驱动因素。这些因素比EVA具有更好的精确性以及更强的操作性，与部门管理者的职责对应得更加紧密。实际工作中是把影响EVA的因素由上而下分解到公司的各个层面。例如，我们可以通过评估运营周期、存货周转周期或者其他指标（必须与这位管理者的职责相联系）来评价生产部门的负责人。也就是说，EVA是果，它被用来评价管理层的管理和经营业绩，价值驱动因素则是因，只有把握并控制好这些驱动因素，才能通过改善价值驱动因素进而优化EVA。问题的关键还在于要在驱动因素与管理者的职责之间建立起一定的关系，如果某驱动因素是管理者不可控的，那就意味着仍然没有能够解决问题，也就不能改进EVA。
然而也要注意这种方法的局限性。价值导向型公司的最终目标是未来EVA的现值。这意味着，不但要激励管理者提高其所在部门当年的EVA表现，还要鼓励他们实施能提高未来阶段EVA的措施。否则，很容易会促使管理者产生短视行为，这种危险是不容忽视的。
那么如何才能提高未来EVA呢？光有相应的知识是不够的，还需要激励措施。管理者需要知道当年采取哪些措施可能提高来来EVA，并且当预期EVA增量的现值超过当年成本时，要激励管理者果断采取这些行动。为了帮助管理者明白当年的哪些措施可以增加未来EVA，我们需要一套不同的业绩衡量标准。这些标准不是EVA的组成部分，而是未来EVA的先导指标（leading indicator）。例如，增大研发投入或者广告宣传对未来业绩的增长贡献超过这些成本的投入时，管理者对这些投入应该是鼓励的。
第二节EVA价值驱动因素的类别
要做出最佳的业绩衡量，就必须采用一个平衡的指标体系，这一指标体系由先导和滞后指标构成。一般可用财务指标和非财务指标来表征与衡量这些价值驱动因素对股东价值的贡献。
一、价值驱动因素识别的原则
企业在进行EVA价值驱动因素分析时，通常应遵循以下几个原则：
1.全面性原则
在分析企业EVA驱动因素时不仅要关注企业的人、财、物、技术、经济、管理各方面，也要对供、产、销的全过程予以全面分析。
2.可控性原则
企业所分析的关键驱动因素不仅能影响到企业价值，而且要是企业自身可以控制，并可指定相关责任人承担责任的因素。
3.重要性原则
在分析企业EVA驱动因素时，要分析各驱动要素对企业价值的影响程度，影响程度较大的因素应在管理中重点考虑。
4.动态性原则
企业所关注的不仅是现在哪些因素影响了企业价值，更注重的是未来可能有哪些因素会影响企业的价值。对关键的驱动因素必须定期加以审议和调整。
企业需要注意的是，在不同时期，由于行业竞争环境、企业内部实力、企业或业务单位所处的生命周期的差异，关键价值驱动因素（key value drivers）是不同的，且具有一定的动态性。如制药业的关键价值驱动因素是研发，智力资本等无形资产是关键，而对于电信业，则市场营销能力和客户满意度与忠诚度更为关键（Dipiazza Jr。and Eccles，2002）。由此可见，在价值驱动因素的识别方面，要做到一劳永逸几乎是不可能的，但掌握以下原则无疑有助于价值驱动因素的识别：
1.用于表征驱动因素的核心业绩指标必须与以创造价值为目标的战略显著相关。价值驱动因素应该考虑企业持续发展能力。许多企业往往把注意力集中在当前的经营状况；但是，这只能表示公司的过去、现在的经营成果和盈利水平，而并不能说明将来的盈利状况。企业应该更注重未来盈利的增长趋势和能力以及未来利润的增加，即更要注重可持续发展。价值驱动因素除了要分析那些能够提高目前投入资本收益的因素，也要关注那些收益率超过资本成本的因素。
2.将识别核心业绩指标的范围置于整个价值链之下而不应该仅仅局限于企业内部。价值驱动因素应该与整个组织的价值创造紧密结合起来。首先，这样可以使组织的所有层次都将目标集聚在创造公司价值这个方面，当处于生产一线的员工及各经营单元的管理者都能够认识到他们的行为对全局的价值创造的影响时，就会协调他们的目标和措施，而不会在总的目标上产生分歧；其次，可以使管理者客观地权衡和安排价值驱动因素、短期行为以及长期行为的优先顺序。将价值创造作为核心并不排除公司其他目标，如公司的安全、环境的改善，这些同样也可以包括在价值驱动因素上，关键是怎样确定这些目标，才能保证公司价值的最大化，从而使公司的战略核心不至于被分散。
3.核心的衡量标准必须深入到组织内部并且与各层的管理者的薪酬挂钩。
4.尽管非财务性价值驱动因素可以在无限大的范围内加以界定，但应该确保所有的非财务性衡量标准以某种间接的方式同财务业绩的总结性标准如EVA相关联。一方面，管理层不能直接作用于财务价值驱动因素。只有借助经营途径才能对其进一步进行分析，以便探索背后所表现出的问题。另一方面，财务价值驱动因素把目标聚集到短期经营业绩上，过度地重视取得和稳固短期财务成果，而对长期价值增长没有给予充分的关注，这就有可能引起企业短视行为，在短期投资过多，而在长期价值创造方面，尤其是能保障未来增长顺利实现的智力资本方面投资不足。
因为财务驱动因素是结果指标，它们不能用于衡量为达到结果而在过程中所实施的各项行为的业绩，必须辅之以过程指标。而过程指标通常反映为非财务指标的形式，也可叫做非财务驱动因素。非财务驱动因素的正确选择对于业务单元的管理者和员工理解价值是怎样创造的以及怎样才能使价值最大化是极为有利的；能帮助企业确定各项活动的优先顺序，有效配置各种资源；能帮助业务单元的管理者和员工在应优先考虑的驱动因素方面达成一致，使企业步入健康有序的发展轨道。
企业在设计价值提升方案时，通常需要找到提升EVA的关键驱动杠杆（关键驱动要素），尤其要找到企业最敏感的关键价值驱动杠杆。企业的关键价值驱动杠杆在企业不同的下属公司是不完全一样的，需要根据不同下属公司所处的行业以及其业务和资本规模等，找到与之相应的最敏感的关键价值驱动杠杆来提升EVA，最终达到企业战略规划的要求。
二、EVA的财务性价值驱动因素
价值驱动因素存在于公司的各个层面。就最高管理层而言，一个核心的价值驱动因素往往会影响整个公司的总体表现。因此，它们多数是以财务驱动因素的方式体现。而且它们往往能够通用于各个业务部门、各个公司以及各个行业。通常，企业价值创造的核心财务驱动要素为盈利能力、盈利的可持续性、现金流量、资本结构以及资本成本。
基于以下EVA的公式，可以得出EVA指标的主要财务驱动因素：
EVA=税后净营业利润-资本占用成本
=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率
=销售收入-销售成本-各类费用+投资收益
-所得税-权益资本×权益资本成本率
=销售收入-销售成本-各类费用+投资收益
-所得税-（货币资金+应收款项+存货+长期投资+固定资产）
×（1-资产负债率）×权益资本成本率=销售收入×{毛利率-各类费用÷销售收入+长期投资÷销售收入×投资收益率-所得税÷销售收入-[现金÷销售收入+应收账款回收期÷360+存货周转期×（1-毛利率）÷360+长期投资÷销售收入+固定资产÷销售收入]×（1-资产负债率）×权益资本成本率}
从理论上讲，任何一项要素的变动只要对EVA有影响，应该都是EVA的驱动因素。显然，净资产收益率（RONA）更是不可排除在外，但我们的分析显然不能到此为止，因为RONA在衡量业绩方面也是一个宽泛的标准。在这点上，我们认为是否往下进一步解构的原则是：与此相关的影响因素在这一部门层面上是否可控，如果为本部门管理者可控的话，那么到此为止，否则继续分解。那么问题是如何进行呢？大多数学者在估价模型的基础上采用杜邦分析方法，逐层分解，形成一个包含详尽指标的价值驱动树，最终明确企业的价值驱动因素。
为了全面认识企业内外部各种要素是如何影响企业价值创造的，必须全面了解企业价值的驱动因素，通过对企业价值的主要价值驱动因素进行分解，如企业价值创造的重要驱动因素投入资本回报率可以分解为营业利润率、资本周转率和税收效应的乘积。接下来，对利润率作进一步的分解，收入与费用相减即为利润，由此把费用成分计算成销售额的百分比，这些费用成分包括已售商品成本，销售费用和管理费用、税额、折旧和人工费用等。同样的方法，可以对资本周转率进行类似的分解，分为固定资产周转率、运营资本效率、存货周转率、应收账款周转率、现金周转率等指标，最终形成一棵包含详尽财务指标的价值驱动树。
但单纯的财务比率等指标不利于我们全面了解价值驱动因素，因为管理层无法直接影响财务比率，必须找出财务比率背后所反映出的经营方面的问题。比如通过分析运营资本周转率，目的在于加强运营资本各个组成部分——应收账款、库存和应付账款的管理，因为这是基层的业务经理通常具有最大、最直接控制权的管理工具。事实上，当公司实施EVA并将红利与其挂钩时，经营业绩的提高，通常首先显示在运营资本方面，表现在：运营周期变短，供应商的供应物流有了改善，从顾客那里可以更快地收回现金。可见，将EVA同杜邦分析联系起来，有可能量化关键比率的增减对EVA所产生的影响及最终对价值创造产生的影响。杜邦分析框架给我们的启示是，这些具体项目的任何一项得到了提高，都会转化成RONA的增加，进而增加EVA。
显而易见的是，对于价值驱动因素的分析已经超过了企业本身的范围，因为如果忽略了企业与上游供应商的关系，下游与顾客的关系，当然也就无法对比得出企业本身的核心能力要素，也就是说，对于价值要素的分析，必须置于价值链的模式下。
三、EVA的非财务性价值驱动因素
由于所有的财务性经济指标在本质上都是反映价值创造的滞后性指标。特别是，作为短期历史业绩衡量标准的业务指标，无法体现出公司在未来创造更高EVA的能力。这使得有些公司，特别是互联网行业和商业部门把更多的注意力转到非财务结果与股东价值之间相关度较高的指示性指标。
据伊特纳（C。D。Inter）、拉克尔（D。F。Larcker）和雷简（M。R。Rajan）三位教授对美国317家公司的调查，得出的结论是，在非财务性衡量标准中顾客满意度、战略目标的实现程度和质量最为重要。如果将竞争战略视为差异倡导战略和成本领先型战略两者的连续统一体，那么，那些实施差异倡导战略的公司同那些实施成本领先型战略的公司相比，更加依赖于非财务标准。
尽管非财务指标表征的价值驱动因素很可能代表着企业创造价值的核心能力和核心竞争力，但存在的问题是，其计量的公认性及企业外部独立第三方见证通常较困难。伊特纳等3位教授的研究为我们提供了4个可供选择的衡量标准：研发费用和销售额的比率、市场价值与账面价值的比率、雇员和销售额的比率、新产品的引进。
虽然存在多个确认非财务性业绩衡量标准的模型，且个个都发挥应有的作用，但公司应根据自己所处的环境选择最适合的方案。在实施平衡业绩衡量系统中有两个最重要的成功因素，其一，高层管理者是否已经详细描绘出公司的战略；其二，他们是否已经识别出可以衡量战略成功与否的关键性业绩指标。简而言之，在所选择的衡量标准和公司的战略之间必须有一个清楚的因果关系。
当然，价值驱动因素的分析不仅是一个从财务指标到经营指标的分解过程，而且同时也是一个分析经营指标如何转化为财务成果的整合与平衡过程。企业各层管理者通过对他们各自可控变量的管理，例如对生产周期、单位成本、废品率、劳动生产率、市场份额、顾客留住率、顾客获得率等的管理来实现企业整体的价值创造。
四、财务性价值驱动因素与非财务性价值驱动因素的平衡
由前述可知，用于表征财务性价值驱动因素的主要绩效指标可以直接取自财务报表，但由于其反映的滞后性，往往难于代表真正创造财富的核心能力。而非财务性价值驱动因素与EVA或它的组成部分相比，它可以更好地预测未来EVA及其未来增长机会，但存在的问题是，其计量的公认性及企业外部独立第三方见证通常较困难。如何将两类价值驱动因素进行有效整合与平衡一直是许多学者致力研究的内容。
据罗伯特·卡普兰和诺顿（Robert，Kaplan＆Norten）所做的探索性研究所述，越来越多的公司正在使用平衡计分卡来识别这些关键的价值驱动因素，虽然人们在设计平衡计分卡时并没有考虑EVA，但实践证明这个框架与EVA是高度互补的。
平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程，学习和提高4个不同的方面识别关键业绩衡量标准，更重要的是，在为每一个衡量标准确定目标的同时，还有助于找出为实现这些目标而应采取的行动。平衡计分卡包含了先导指标和滞后指标。在实践中，这些指标应该被看成连续统一体。
顾客满意度是反映EVA的先导指标，但它也是反映是否按时供货的滞后性指标。具体地说，无差错地按时供货可以提高顾客满意度，而这会带来更高的销售额和更快地收回应收账款，从而带来更高的EVA。按时供货是顾客满意度的先导指标，它还是反映生产效率（产品生产周期、生产过程质量以及产品自身质量）的滞后指标。生产过程质量和产品质量、返工率和周转时间又是反映员工技能和精神状态的滞后指标。平衡计分卡的优势之一在于将管理层的注意力集中在这些因果关系上面。
不过，如果把价值驱动因素与先导指标及滞后性指标之间的关系视为简单的线性关系，那未免过于简单化。事实上，一因多果、一果多因、多果多因、相互替代更是一种常态。如降低产品售价，可以提高市场占有率，提高销量，增加了顾客的感知价值，但却使单位产品毛利下降，进而对产品销售毛利的影响就不是简单的线性关系。因此，对某一个价值驱动因素作用的强化需要将其置于价值创造链中进行综合评估，在其成本与收益以及将有限资源用于其他可替代的价值驱动因素作用的成本与收益之间进行权衡。如想办法留住现有的客户群和尽可能满足他们的需求就可能比花钱去在毛利边际点上增加新客户来进一步扩大市场占有率更能创造价值（Ecclesetal，2001）。
此外，即使没有因果关系的价值驱动因素之间也并非是简单的并列关系，而更多的是协同关系，如研发工作与营销、财务管理等之间的交互影响。曹冬艳、杨晓明（2009）从EVA分解的角度可以将商业银行价值驱动因素归纳为：央行货币政策和监管要求、商业银行传统业务盈利能力、创新能力、国家税收政策、商业银行成本费用控制能力、风险控制能力、EVA调整项和股权资本投入。商业银行经营管理者可控制的关键价值驱动因素则包括商业银行传统业务盈利能力、创新能力、成本费用控制能力、风险控制能力。
第三节 价值驱动因素与KPI设计
一、价值驱动因素和关键业绩指数的建立是实行EVA的保障
为了最终实现企业经济增加值，我们应发掘公司价值创造的驱动因素，确立与公司价值驱动相关的关键业绩指数，设计出能层层落实并激励员工将股东价值（或企业价值）创造作为自己行动指南的价值驱动树，最终使得价值指导原则在整个公司内实行。价值驱动因素是企业策略性的核心驱动力和内部资源竞争优势。利用价值驱动因素的公司可以实现正的经济利润，增加股东财富，而且可以包括很多的内容，有许多表现形式。对于一个低成本定位的公司，内部运作的高效率是基本的价值驱动因素。对于一个以产品迅速更新换代作为竞争优势的公司，价值驱动因素是新产品的研发速度和推向市场的时间。对于服务型公司而言，价值驱动因素是顾客满意度。同时，价值驱动因素还可以是有效的财务运作系统或者是供应链管理技术，它们使得公司实现有效经营。当然每个公司都有自己独特的价值驱动因素。价值驱动因素从本质上来说可分为策略性的和经营性的。策略价值驱动因素是公司竞争优势和市场定位的基础，同时还确定了公司的中心策略和经营范围。经营价值驱动因素是通过与当前业绩的直接挂钩，反映日常经营业绩和现金流量。这两种价值驱动因素都影响经济利润，因为公司经营业绩是各方面经营结果的体现。
关键业绩指数（KPIS）是经济组织用来监控价值驱动因素运作效果的指标。类型有宏观的或微观的，与财务相关的或无关的，以量评估或以质评估的关键业绩指数。宏观的是指财务比率，其包括边际利润率、营运资本周转率、人均销售额等。微观的包括顾客满意度调查、设备利用率、专利的研发等。以量为基础的测量指标易于把握，以质为基础的测量指标，像顾客满意度调查等不易于把握。有些价值驱动因素是先导的，影响着公司未来经济利润的增长；有些则是滞后的，只是影响当前财务报告系统的核算。关键业绩指数是用来管理价值驱动因素的指标，经济利润是价值驱动因素的最终体现。
公司必须明确区分这两种价值驱动因素的不同作用，并且通过适当的方式将这些信息传递给员工，让员工们领会到这些价值驱动因素的真正含义。
比如，澳洲航空公司（Qantas）的安全第一，戴尔的顾客服务至上，索尼的不断推出新产品，伏特的现金财务系统，联邦快递的及时完成服务，本田的制造优良。如果一个公司没有理解价值驱动因素的重要性，很可能采用与公司的经营战略不相关的测量指标，公司的员工也就很难了解有价值的关键业绩指数和评价公司的经营业绩。例如，很多公司采用交易量和价值折中的指标。低成本和高价格是创造股东财富有效的策略，但是都需要不同的关键业绩指数进行监控和体现不同的业绩。以低成本为重心的公司可能是低边际利润、高效的生产流程和较高资本周转率；然而高价格的公司可能是高边际利润，但是要依靠产品更新速度来实现，具有较低资本周转率。因此，在评价公司财务经营成果时，一定要与公司的具体经营策略相联系。
二、财务价值驱动因素分析
（一）盈利因子
通常评价企业盈利能力的核心指标是主营业务利润率、净资产收益率、总资产收益率、每股收益等。为了提升企业的价值创造能力，必须改善企业的经营效率和提高盈利能力。根据杜邦财务分析模型，可以得出净资产收益率、总资产收益率、主营业务利润率之间的关系。通过对实际情况的分析可知，优秀的经营管理水平能帮助企业提高净资产收益率、总资产收益率、主营业务利润率、每股收益，从而达到企业价值创造。
盈利可持续性的重要指标关键是净利润增长率和每股收益增长率。美国学者巴里·维格默里（Barrie Wigmore）在1991年公布了其关于价值创造驱动因素的一份分析报告，该分析报告主要研究了20世纪80年代的美国上市公司，分析结果显示在剔除了收益增长、利率水平下降、企业的并购行为及其市场噪音之后，依然有38%的价值变动不能被有效的解释。最近，第一波士顿咨询公司的一份分析报告验证了这剩余的价值变动是业收益增长的年限所引起的，由此可见，在企业价值创造中收益增长发挥着重要作用上市公司往往都有持续盈利能力差的弊病。通常越是上市时间长的企业，经营效益不好。实际上，上市公司表面看来很好的整体绩效，反映在一定程度上是得益于当年新上市的公司相对较好的绩效提升。因此，要完成较大的价值创造，管理层应当充分理解增长率的重要性，防止由于过分强调短期回报率而导致企业缺乏持续增长的潜力。内外部因素能够左右企业盈利的可持续性，核心因素包括企业所处的行业结构、企业的竞争能力以及管理当局所推行的发展战略。
（二）现金流量因子
每股营业现金流量及经营活动净现金流比率等指标能够衡量企业的现金流状况。经营现金流涵盖主要经营活动创造的现金流入和现金流出，若由于资金来源支持短缺，就可能引起现金流为负，进而引起利息支付形式的额外成本发生，那就会损害企业的价值创造能力。詹森（Jensen）教授在分析代理冲突的时候谈到过现金流量的概念，他的观点是，现金流量指的是全部净现值为正的项目所需资金充足后的剩余现金流量；若企业以追求企业价值最大化为目标，其现金流量越大，企业的价值创造获得的价值越高。企业的各类收益索偿权持有人为企业提供维持经营的资金，既涵盖股权资本经营者，也涵盖债权人和优先股股东。从财务管理的视角分析，现金流量分为三大类：经营活动现金流量、融资活动现金流量与投资活动现金流量。其中，经营活动现金流量是最核心的现金流量，只有它才是影响企业价值创造的关键因素。经营现金净流量研究中，净营运资本是根本要素。它等于企业流动资产与流动负债的差额。从现金流量的视角分析，营运资本的需求能反映现金的运用。营运资本的增加表现为现金流出，营运资本的减少表现为现金流入。营运资本需求的增加与资本支出呈一定程度的正向变动。
管理层在增加现金流量时，应全面考虑企业的不同性质，性质不同的企业所需营运资本的数量就有差异。此外，营运资本的变动与企业增长率也密切相关，通常高增长率的企业所需的营运资本也较多。
（三）资本结构因子
资本结构对企业价值创造产生显著影响。因为股权资本的资本成本要比的债务资本成本高得多。因此，债务占用越多，企业的加权平均资本成本将越低，价值创造就能够实现。然而，负债的增加会加大企业的财务风险，进而投资者会要求企业提高报酬率，导致资本成本的增加。因此，增大资产负债比率并不能为企业创造价值。
资本结构的核心指标是资产负债率。资产负债率和EVA呈相反方向变动，同时它与盈利能力指标负相关。企业负债率越高、资本规模越大、企业业绩就越不好，这证实了资产负债率越高，对上市公司的经营效率产生负的作用。上市公司应正确使用股票筹资权力，有效地减少负债占企业总资产额的比重，才能保证资产负债率持续降低，达到价值创造。重要途径是按照企业的经营状况和目标资本结构，制定最佳资本结构或者所谓的最优资本结构，一般而言，能够使企业的认ACC最低，同时实现企业价值创造的目标。
（四）资本成本因子
企业价值创造能力与资本成本具有紧密联系。评价企业绩效要重视资本成本，近几年来伴随我国各期存贷款利率的上升，企业资本成本也随之提高。虽然企业净资产收益率在提高，资本成本的增长率却很低。因此，企业的经济增加值回报率才会提高。
然而，不能由此推出资本成本的变化一定带来EVA的反向波动。由于EVA是税后净利润与资本成本的差，资本成本减少对EVA报酬率会同时带来一正一负两种影响：一方面，它会直接加大EVA回报率；另一方面，它可能会因为减少有偿资本回报率，间接地引起EVA回报率反向变动。因此，理性的筹资政策对于企业以一个较低的加权平均资本成本参与竞争，赢得较高的回报率是很有帮助的。加权平均资本成本能说明投资者所要求的最低投资报酬率是多少，若企业不能达到这一水平，投资者可能将资金转投其他项目来获得更具竞争力的收益，而这将极大地影响企业的可持续发展。合理的筹资政策可以有效地确定企业各项资本的来源以及其在总资本中所占的比例，进而确保企业能有一个较低的加权平均资本成本。理论上每个企业都可以找到一个最佳资本结构，在这一状态下，企业的认WACC达到最低，在实践中企业通常是试图找到一个最佳资本结构范围。
（五）财务价值驱动因素分析方法
依据杜邦财务分析体系，可以选取以下18个财务指标（KPI），依次是：营业毛利率、营业利润率、净资产利润率、总资产利润率、每股收益、营业现金比率、总资产现金收益率、净利润现金流量、每股营业现金流量、资产负债比率、流动负债经营活动净现金流比率、应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、固定资产周转率、主营业务增长率、应收账款增长率、净利润增长率、每股收益增长率。以下是对各指标的说明：率、应收账款增长率、净利润增长率、每股收益增长率。以下是对各指标的说明：
1.营业毛利率
营业毛利率等于主营业务收入净额减去主营业务成本之差与主营业务收入净额的比。该指标表现了主营业务的获利能力。一般而言，这个指标越高越好。
2.营业利润率
营业利润率等于净利润与主营业务收入净额的比。该指标说明了主营业务的收入产生净利润的能力。这个指标越高，反映上市公司每销售出一元的产品为企业带来的净利润越高。
3.净资产收益率
净资产收益率等于净利润除以平均股东权益的商。净资产收益率反映出所有者每一元钱的投资可以赚取多少净收益。
4.总资产收益率
总资产收益率是净利润与平均资产总额的比值。总资产收益率指标表明上市公司总资产可以产生利润的能力，这一指标能反映上市公司资产综合盈利效果。该指标越高反映了资产使用效果越好，整个上市公司的生命力越强，经营管理状况较好。
5.每股收益
每股收益是净利润与年末普通股股份总数的比值。该指标反映了普通股每股所分配的利润。每股收益越高，上市公司就能发放更多的股利，从而投资者就能获得较高回报率。
6.主营业务现金比率
主营业务现金比率是经营活动产生的现金净流量与主营业务收入之间的比。该指标修正了“主营业务利润率”指标，表明企业完成的销售中产生现金的能力，该指标考虑了不能收回的坏账损失的影响。
7.总资产现金收益率
总资产现金收益率等于经营活动产生的现金净流量除以总资产平均值。该指标能说明上市公司资产产生现金性收益的能力。
8.净利润现金流量
净利润现金流量等于经营活动现金净流量除以净利润。净利润现金流量指标说明了上市公司当期获取净利润的可靠程度。指标值大于1说明公司经营活动所产生的现金流量净额超过所实现的净利润，公司实现的净利润有可靠的现金保障。
9.每股营业现金流量
每股营业现金流量是经营活动产生的现金净流量与年末普通股股数的比值。每股营业现金流量指标是对“每股收益”指标的修正，说明了利用权益资本产生经营活动净流量的能力。
10.流动负债经营活动净现金流比率
流动负债经营活动净现金流比率等于经营活动产生的现金净流量除以流动负债平均值。该指标能说明上市公司的短期偿债的能力，该值越高反映了公司偿还流动现金能力越强。
11.资产负债比率
资产负债比率是负债平均总额与资产平均总额的比。该指标表明上市公司总资产中从债权人借入的资金所占的比例，以及上市公司资产保障债权人权益的能力。在生产经营状况顺利的情况下，还能够利用财务杠杆的积极影响，获取更多的经营利润。
如果上市公司的经营状况较差，不但债权人权益得不到保障，财务杠杆还会发挥消极作用，使得财务状况越加恶化。这一比率越小，说明上市公司越能保障债权人权益。
12.应收账款周转率
应收账款周转率是主营业务收入净额与应收账款平均余额的比。通过该指标能看出公司管理应收账款的能力。一般而言，公司应收账款收回的速度越快，资产的管理水平就越高。
13.存货周转率
存货周转率是主营业务成本与存货平均余额的比。该指标是评价上市公司生产经营各个环节中存货周转水平的一个较为全面的指标。通常，存货周转率越快越好。存货周转率高反映出存货的流动性不错，存货的管理也具有较好的水平，销售情况较好。
14.固定资产周转率
固定资产周转率是主营业务收入净额与固定资产平均净值的比。该指标反映了一定的销售收入，平均应该占用多少固定资产。同时也反映，一定数量的固定资产，能够获得多少销售收入。比率越高，公司利用固定资产创造价值的效率就越高。
15.总资产周转率
总资产周转率是主营业务收入净额与平均资产总额的比值。该指标用来分析上市公司全部资产的价值创造效率。资产管理的每一个环节都会关系到指标值的大小。
16.应收款项增长率
应收款项增长率=期末应收账款+期末应收票据-期初应收账款-期初应收票据期初应收账款+期初应收票据
应收款项增长率表明公司主要业务产生收入的质量。如果该指标为正值，并且较大，反映出主营业务收入很大程度上是赊销的，质量较差。该指标值越小越好。
17.净利润增长率
净利润增长率=（本年净利润-上一年净利润）/上一年净利润
该指标能说明上市公司盈利能力的提高情况，预示了上市公司长远的盈利能力变化趋势。
18.每股收益增长率
每股收益增长率=（本年每股收益-上一年每股收益）/上一年每股收益
每股收益增长率表明了普通股能够分得的股利的增长幅度，该指标往往越高越好。
三、非财务价值驱动因素分析
财务驱动因素与非财务驱动因素的差异表现为，前者衡量企业过去一段时间的业绩。而另一方面，非财务驱动因素则起到公司未来业绩以及未来现金流量的前期预测作用。在企业实际经营管理过程中，并不存在具有普遍适用性的非财务驱动因素，不同的行业性质、企业特性决定了适用于各企业的非财务驱动因素也不尽相同，因此试图列举各项非财务驱动因素将是不可行的。
罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿所创建的平衡计分卡（balanced score card）作了示范性研究。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、学习和提高四个方面评估业绩，第一次将财务和非财务指标进行有机结合，不过需要指出的是，平衡计分卡只是为这一领域的研究提供了一个样本，而不是一个标准，事实上，纵观整个平衡计分卡，它也只是明确承认了股东、顾客以及员工的利益，而没有包含供应商、债权人、社区等利益相关者的利益。
当然，这并不表示非财务驱动因素的确定过程中没有规律可循。企业探寻非财务驱动因素的难点在于，财务指标大都是短期导向的，从财务指标出发所确定的非财务驱动因素常常局限于一些短期改善业绩的指标：而对长期导向的非财务指标则不够重视。因此，从战略决策的角度挖掘非财务驱动因素的深层次原因，是企业价值创造非财务驱动因素确定的一个有效方式。
（一）行业结构因子
为了能够制定必要的假设，行业分析通常是企业价值创造分析的一个重要部分。波特的模型以所谓的“五种能力”为基础分析了行业的竞争结构。五力竞争结构理论是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初创立的，该理论的出现极大地影响了各国企业的决定机制。这一理论可以用于研究企业的竞争模式，对于全面探索需求方的竞争背景产生了积极作用。这几个竞争能力依次是：合作方的谈判能力、客户的谈判能力、试图进入市场的企业带来威胁的能力、新产品驱逐旧产品的能力、在这一领域各企业创造价值的能力。五种竞争环境的不同搭配能对该领域创造价值的能力产生影响。
竞争结构模型把很多看似不相关的动因置于这一易于操作的模型中，用来研究某一领域的简单力量博弈状况，竞争结构模型界定了这五种力量的根本源泉，也就是合作方及客户的谈判能力。试图进入市场的企业引起的风险、新产品驱逐旧产品的能力、在这一领域各企业创造价值的能力。任何合理性目标的确定都需要先界定并考核这五种来源，各种力量的优缺点随着领域和企业的差异而迥然。
1.供应商的讨价还价能力
提供原料的一方主要采用改变投入资源的单价与减少单位盈利水平的能力，从而与该领域的其他企业与同类商品在竞争力方面进行博弈。各自竞争力的大小关键依赖于它们卖给对方的是哪种原材料，如果它们卖给需求方的原材料是需求方生产某一产品必需的，直接决定着这一产品质量的好坏，直接关系着产品的制造能否顺利进行，那么该供货方就掌握着该原材料价格的主动权。通常而言，具备下面因素的供货方握有这一交易的定价权：
（1）供货商受制于享有较高市场地位，资金雄厚，极具市场竞争力的大集团，它们不会视小的需求方为自己的主要客户资源。
（2）供货商能提供性能迥异的原材料，使得急需这种原料的需求方不易降低成本，换句话说就是不容易发现可以和该供货方提供的原料相媲美的新产品。
（3）供货商可以简单的采用与上游产业合作或者与上游产业整合的方式，但是需求方却不易与下游产业实施联合化经营。
2.需求方的谈判能力
需求方通常采用谈判降低成本，对所供给的原料提出质量的要求的方式，来打破这一领域各公司的竞争格局。通常而言，具备下面因素的需求方会握有价格谈判的主动权：
（1）需求方的总数不多，而全部需求方的需求数额都很多，它们构成了供应商的重要大客户。
（2）供应方都是一些竞争力不强的小企业。
（3）需求方所需求的总体上是一种没有显著差异的产品，就算从不同供货商处购买原料从经济上讲，是很容易实施的。
（4）需求方具备兼并下游产业链的实力，而供应方不具有这种能力。
3.新进入者的威胁
试图进入市场的新企业不仅能为该领域引进新的竞争力、新产品，还会打破目前各方竞争力量均衡的市场格局，进而占据一定地位。这必然会带来各种力量新的对比，最后会引起原来企业创造价值的能力下降，甚至于对这些企业的存续产生重大影响。企业的盈利能力面临风险的强弱依赖于两方面的力量：原有企业对新进入者持什么样点的态度，新企业涉足该领域所面临的困难多寡。
4.替代品的威胁
分属不同领域的企业，也有可能生产出具有相互替代作用的产品，进而使得二者之间从不相关变得极为敏感，这种起因自具有同效产品的博弈可能通过不同途径作用于已经平衡的竞争格局。
第一，因为能被消费者接受的新产品的出现，会影响目前企业所生产的商品的定价，以及该商品创造价值的能力；其次，因为新产品生产厂商带来的威胁，促使现有企业不得不改善产品质量、或者采用降低成本的方式来减少销售价格、或者将产品设计的更加富有个性，要不然该企业的价值创造前景就不容乐观；再次，产生于新产品生产者的市场占有能力，也应考虑促使消费者转变消费习惯的成本大小。概括地说，新出现的商品卖价越低、性能越好、消费者改变消费习惯的成本越低，其所能带来的市场侵占压力就越大；而这种产生于新产品生产者的市场侵占压力的大小，能实际上借助观察新产品销售增长水平、新产品生产厂家制造能力与盈利增长能力来进行描述。
5.行业内现有竞争者的威胁
很多处于同一领域的公司，彼此之间有着千丝万缕的关系，主要是利益上的。企业的价值创造目标是一个公司总规划的一组成部分，它们所追求的都是保证自己具备超过竞争对手的核心竞争力。因此，在操作过程中肯定会带来各种力量的较量，这些力量的博弈就引起了现有企业之间的你争我夺。现有企业彼此间的对抗与较量一般表现在单价、宣传、产品广告、售后服务等方面，其博弈的水平与很多因子有关。
通常而言，下述情况的出现会表明该领域中现有企业之间对抗越来越强，即：该领域进入困难不大，彼此竞争能力相当的企业很多，进行对抗的企业范围很广；市场渐渐完善，产品需求不存在很大的增加；竞争者企图通过削弱价格来扩大销售量；竞争者采用基本一致的产品或服务，消费者改变消费习惯的成本很低；一个竞争策略如果得到顺利实施，其会为企业带来相当大的财富；立于该领域外部的资金雄厚的企业在兼并了该领域中水平较弱的企业后，展开大规模的竞争，最终致使刚被兼并的企业变成该领域的关键竞争者。
该领域中的任何公司多多少少都要面对形形色色的因素引起的风险，而且消费者又要应付该领域中参与竞争的企业的行为。如果确定直接竞争会给企业带来收益，比如：能够占有更高的行业地位，那么企业肯定会愿意这么做。如若不然，客户会采用各种手段创造障碍，依次寻求自身的保护。一旦客户找到了自身的优点及缺点，就要赶快确定自己发展的方向，寻求外部有利条件，而不是被动的受制于外部环境，做好一切准备保障企业的正常经营，并快速的应对其他企业的竞争。
通过以上对于五种博弈力量的分析，公司能够借助尽可能地把它的经营与博弈因素分离开来的方式、想方设法在保证自身利益不受损失的前提下，改变领域内部的竞争格局、先取得较高的市场地位再实施全面竞争措施等手段来对抗这五种博弈力量，以稳固自己的市场地位。
（二）智力资本因子
1994年10月斯图尔特（Stewart）首次创立了智力资本这一概念，智力资本是区别于己有的物质资源概念而推出的，是一种不显著的、看不见的、持续变化的、可以带来价值创造的资源，是指可以帮助企业财富增长的智力因素，它是物质动因与非物质动因的统称。简而言之，它是企业总价值减去账面价值剩余的价值。智力资本概念的创立，带来了一个新的知识体系，可用于分析现代企业，特别是知识型企业技术的变革、推广与使用和维持，企业的关键价值创造动因的选择，严重动摇了企业管理理念的根本源泉。
企业的资本可以分为看得见的资产和看不见的资本两部分，智力资本就属于企业能够利用的全部看不见的资产。智力资本又可细分为人力资源、组织资本、客户资源，每一类别又包含若干个因子。
人力资源即公司员工所展现出来的解决问题的能力、逻辑思维能力、抽象思维能力、接受新事物的能力。人力资本的优势是：它不容易被其他企业模仿，由此可以保障企业持续不断的创造价值，稳固核心竞争力。企业没有人力资本的控制权，只是以支付薪酬的形式使用人力资本；人力资本如果与企业分离，他本身掌握的知识也被带走。追求可持续发展企业，应实施的最优途径是为公司职员提供施展才华的空间并满足对方的经济需求，适时的给予激励。
组织资本的一个作用就是形成一套类似数据库一样的结构，是保障人力资本顺利得以使用的前提准备，换句话说是企业综合其看得见的、看不见的资产获取利润的能力，它由企业经营能力、价值取向、品牌、专利等部分组成。组织结构资本其实就是为了保障技术人员能够在一个宽松的工作环境下工作，发挥自己的兴趣，明确自己的社会责任。
企业与供应商、需求方之间的联系的表现方式之一是客户资源，客户资源可以分为市场销售途径、稳定的客户关系、宣传手段、知名度等。客户资本能保障人力资本、结构资本实施价值创造，是企业巩固市场地位的根本源泉。不管企业在其他方面表现的如何出色，企业目标的实现都得依靠向客户出售产品和服务。若客户不喜欢企业提供的产品和服务，那么企业的价值增长目标就是空谈。
就智力资本的三要素而言，人力资本是根本源泉，是企业价值保值增值的前提条件；组织资本能为企业价值创造提供一个较优越的环境；客户资本的功能就是使人力资本和组织资本给企业所带来的价值通过产品的销售得以实现。
智力资本在使用过程中表现出较强的非独立性和价值的模糊性。组织结构资本和客户资本都表现出明显的非独立性，尤其是人力资源。人力资源即通过后天学习掌握的知识和日常工作积累的经验。所以，人力资本不能单独存在，必须与个体联系在一起才能发挥作用。而智力资本的价值的大小不能通过简单的计算得到。它的盈利水平会因外部环境的不同而有所差异。融洽的人际关系及优越的工作环境，会保证智力资本的价值创造能力得到充分发挥，企业的价值创造能力会不断提升。但这种价值创造能力的多变性，使得企业不能准确评价智力资本的价值。
智力资本获取收益的能力表现出极大的不确定性。企业之所以投入大量智力资本就是要实现超额利润，而超额利润其实质具有很大的风险性。智力资本在企业价值创造过程中能做出多大贡献依赖于掌握智力资本的人才的工作态度，这不是企业所有者或经营者能够控制的。高新技术人才的较差的工作态度可能会导致智力资本的报酬率达不到期望值，而人才的转移也使智力资本从一个企业转移到另一个企业。
智力资本在使用时也表现得非常特别。因为新技术的不断推广，企业间的竞争就日益加剧，这最终导致企业超额利润越来越少，甚至于只能达到一般的利润水平。这种情况表明，企业最初所具有的先进工艺和知识变成了整个社会的知识资源，从而失去作为智力资本的特点。
第四节 价值驱动因素的管理
公司价值大小受制于组织或个人控制的价值驱动因素的推动上。对这些价值驱动因素的分析将使管理者把重心转移到公司的价值创造上，更为重要的是在战略制定和实施过程中能够及时发现创造价值的业务和毁损公司价值的业务，以使管理者的一切决策为公司创造最大价值服务。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动因素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动因素，并把对价值驱动因素的管理作为基本的经营策略。
价值驱动因素的意义在于直接与公司的日常决策管理相关，并共同指向股东价值最大化这一价值管理的目标。公司日常决策管理主要是确认各业务单位管理者所能控制的价值驱动因素和评价指标，这要求对每一业务单位进行动态价值要素分析，经营者需要在企业竞争环境分析与价值评估的基础上，对价值驱动因素加以分类整理以确定对企业价值影响最大的因素，并按企业的业务范围、组织架构、从上至下、逐层细分，建立价值驱动因素的树形图，使这些关键价值驱动因素成为产品开发、生产、营销、理财、信息系统以及人力资源开发与利用过程中的控制变量。
从前述EVA的计算公式可以看出，只要企业满足下面的条件之一，EVA就会增加，价值也会产生：（1）提高现有资本的回报水平。（2）有效增长，即增量RONA大于WACC。（3）从价值毁灭型项目抽回资本。当把一个部门或企业卖掉或关掉时，资本投入就会减少，而如果减少的部分超过缩小RONA与WACC之间的差距带来的补偿时，EVA则会增加。（4）长期享受比WACC更高的RONA，也就是说，争取更长的竞争优势期。（5）资本成本的减少。
由此，股东价值驱动因素提炼为：投资资本回报率、各期投入资本、资本成本、竞争优势等四个方面。
对企业特别是企业集团EVA价值驱动因素进行管理主要是着手做好以下三个方面的工作：
1.EVA创造贡献点分析
企业集团跨地域、跨行业的特点决定了EVA价值创造贡献点的多样性和隐蔽性，企业要以股东价值最大化为目标，通过系统的方法和工具，比如回归分析、敏感性分析等去挖掘价值贡献点，鼓励在贡献点的投入，进而减少乃至消除毁损点的投入，使企业发展更具有目标性。
2.EVA价值创造协同性分析
在资源有限的前提下，如何发挥资源投入的最大效益是EVA要解决的问题之一。企业集团内部各板块、各分子公司之间通过资源的有效分配和调度，可以起到利益协同化效应。举个简单的例子，一家子公司的工具器具处于闲置状态，另外一家集团内子公司这种工具器具严重短缺，那么如果在合理的内部定价机制下有效调度这些资产，将会给集团整体带来增值效果。这种例子在实务当中不胜枚举，却往往由于各方面的原因没有得到应有的重视。
3.EVA价值创造冲突点分析
在集团内部还存在价值创造的冲突点，即一家子公司创造经济利益的同时可能会毁损其他子公司的利益，甚至导致集团整体的价值下降。例如，上游企业定价过高，导致下游子公司企业成本上升出现长期亏损，则有可能导致集团整体的纳税成本上升，从而降低价值水平。同时，资源过多的投放在一家子公司的低效投资上，尽管这些投资表面上看也有收益，但由于丧失了另外一家子公司最赚钱的投资机会，此时也会出现冲突点。这在目前大多数企业集团内部也是常见的现象，应该引起足够的重视。
