第一节 全面预算管理理论
“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）认为，“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”
预算使各责任单位的权力用表格化的形式得以体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协调各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动。这需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。全面预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力和责任安排，即在实现整体利益的目标下，明确各单位的权力和责任区间。所以，从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。
一、全面预算管理的理论渊源及在我国的发展
1922年麦西金出版了《预算控制》一书，将预算管理理论及方法从控制的角度上进行了详细的介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。自20世纪30年代至70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上得到一定的发展。70年代，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的发展。80年代后，企业预算管理趋于成熟和定性，成为西方现代企业的一种重要管理方法。在西方国家的企业中又出现了ERP系统，把企业内部划分成几个相互协作、相互支持的子系统进行管理，形成了一种面向企业供应链的预算管理。
80年代我国推行了内部银行责任会计制度、全面质量管理等企业管理方法，对强化企业管理起到了一定的积极作用。90年代开始从工业经济时代向信息经济时代转变，企业经营环境的不确定性增强，这种变化动摇了传统预算管理得以运行的基础和前提，预算管理缺乏适应性、各职能之间相互矛盾等诸多缺陷日渐显现。
2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。2006年财政部重新修改《企业财务通则》，进一步完善了对企业实施全面预算管理的具体要求。另外，国有资本经营预算制度的建立也使得我国企业全面预算管理的推广加快了进程，党的十六大报告提出要建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系，十届人大二次会议也强调建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系，进一步落实国有资产经营责任。
这些政策都要求企业进行精细化和规范化管理，而全面预算管理正是达到这个目标的手段。国资委规划今后对国有资本的管理要从目前的以目标管理为重点、以提高经济效益和资产效率为导向逐步过渡到以战略管理为重点、以建立全面预算管理和实施预算管理规划为导向。由此可以看出，企业建立和推行全面预算管理制度是我国企业未来发展的必然趋势。
二、全面预算管理的概念与特征
全面预算管理是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施，对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动，从而最大限度地运用资源，发挥最佳的管理效果。全面预算管理体系有两个方面的含义：所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。
全面预算管理具有以下几个特征：
l。战略性。全面预算管理要将市场和企业有机地联系在一起，不仅仅是某个时点的预算，而是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算必须考虑企业的生命周期，不同的时期其全面预算管理也各不相同。对于目前国内企业资产重组、企业合并、企业兼并企业拍卖、股份制等改革实践，在做全面预算时必须将这些因素充分考虑进去。
2.综合性。从机制上讲，全面预算管理能更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。预算一旦确定，管理过程就是全面预算管理过程。
3.机制性。预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，机制设立的目的是为了降低预算风险从预算本身的管理角度看，它是自我约束、自我管理的一种机制。
三、预算管理模式与方法
企业处于不同的发展时期，适合于不同的预算管理模式。通常，产品开发期的预算管理模式是以资本预算为主；市场增长期的企业预算管理以销售收入为起点；市场成熟期的企业采取以成本控制为主的预算管理模式；困难期的企业采取以现金流量为起点的预算管理；大型集团公司的预算管理以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以现金流转为主。
集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。
企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，因此这里离不开预算的考核与激励机制的建立。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率，从而有助于实现集团的战略目标。
全面预算的编制可以有自上而下模式、自下而上模式以及上下结合式。预算管理方法包括静态预算、弹性预算、零基预算和滚动预算。静态预算即固定预算加定期及调整预算，企业在上一年度各财务指标的基础上，结合对下一年度的预测，对企业的各项收支进行的增减量的调整预算编制，具有简便易行的优点。所谓弹性预算是指对应于不同作业量水平，编制相应的收入、成本、费用项目的预算，弹性预算的优点在于为实际结果提供了一个动态的基础，可以找到与实际生产运营水平相匹配的预算值，以此作为差异分析的基础及考核的依据。零基预算（zero-based budget，亦称ZBB）法。零基预算是一种70年代由美国德州仪器公司所创建的，目前已被西方国家作为费用预算的编制方法之一。编制费用预算的传统方法，是以现有的费用水平为基础，根据计算期内有关业务进行，这被成增量预算。这是由于公司详细的专门知识和信息自下而上的。企业的低层管理人员一般通过对当年预算的各个项目进行产量调整后，编制出下一年的预算。滚动预算（rolling budget）又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算，其基本特点是，凡预算执行过个月后，即根据前1个月的经营成果结合执行过程中发生的变化等新信息，对剩余11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。
四、全面预算管理的作用
（一）全面预算管理体系是控制的利器
建立全面预算管理体系，能够准确测算对应业务量下的收入、成本、费用指标，使经营者心中有数，更能通过预算调整以及弹性预算等方法使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设，而可以作为考核的依据激励员工实现公司目标。
（二）全面预算管理体系可促进公司内部的协调
以经营计划为基础编制预算，使预算的制定有据可依，财务部与各成本中心不必再讨价还价，制定好的游戏规则可以作为评价标准，大量减少内耗并节省许多时间。
（三）全面预算管理体系可以从根本上解决控制的问题
预算可以使成本控制变事后控制为事前控制，预算管理体系所编制的预算既包括权责发生制的收入、成本预算，又包括收付实现制的现金预算，改变公司目前只有现金支出预算的状况，变只控制付款点而不控制成本发生点为从控制成本发生点的源头开始控制成本，这样可以避免各部门用推迟付款完成现有计划的短视行为。
五、全面预算管理的调控分析体系
（一）全面预算管理的控制体系
全面预算控制是指在全面预算执行过程中对全面预算执行情况所进行的日常的监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。全面预算执行过程是全面预算管理的核心环节，在全面预算执行过程中，由于种种主客观因素作用的结果，实际执行情况难免与预算发生偏离。为了纠正偏差，保证企业按预算预定目标运行，对全面预算的执行进行日常监督和控制便是必不可少的。具体来说，全面预算管理首先要求找到预算管理各环节的关键控制点，如经营活动和考评体系的关键指标。这些指标实际上是全面预算管理目标分解过程中那些较高层次的目标。这里要结合企业全面预算管理信息系统的构建原则之一自顶向下，逐层求精的原则。首先通过动态的监控这些高层目标来了解预算的总体实现情况，然后通过逐层的分解来找出导致重大差异原因。贯彻这一原则的前提下，管理者只需要将注意力集中在预算执行中的这些提前界定的主要影响因素上，就能够实时掌握预算执行过程中的重大差异动因，进而提出相应的解决办法。
（二）预算差异分析
预算差异分析是一种对历史资料的事后分析，只有及时而又经常地进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用。引起预算差异的原因主要有内部的工作效率和外部因素的变化两个方面。对由内部工作效率所引起的预算差异，应按照可控性的原则分清责任归属，正确评价业绩，通过奖惩制度将各预算执行主体的实际业绩与其切身利益相结合，并根据产生的原因确定下期改进的措施，积极寻求新的效益增长点。
对外部因素所引起的预算差异，如果变动呈现长期趋势，往往会影响企业的经营战略，应将其作为下一期预算编制时考虑的因素，适当调整下期预算目标，反之，则不应影响下一期预算目标的确定。
六、全面预算管理的考评体系
全面预算管理的考评体系，致力于解决目前在业绩考核上与预算脱节的问题，涉及预算的考评指标、方法，考评结果作为奖惩依据，与薪酬计划衔接。在全面预算管理系统循环中，预算考评，处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。
第二节EVA预算管理模式
一、传统预算管理模式的分析与评价
（一）以销售为核心的预算管理模式
以销售为核心的预算管理模式是以销售预测为基础，按以销定产编制的销售预算。根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产，最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售收入作为在考核的主要指标。这种模式主要适用于以快速成长为目标的企业或是处于市场增长期的企业，这种企业追求的不是短期利润的高低，而是市场占有率的提高。还有一类即季节性经营企业，这种企业所面临的市场不确定性较大，其生产经营活动必须根据市场变化灵活调整。
这种模式的优点主要有：实现以销定产，符合市场发展的需求；能够减少资金沉积，提高资金使用效率；不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点主要有：可能会造成产品过度开发，出现过度赊销，可能增加企业坏账损失，造成利润虚增，不利于企业长远发展。
（二）以利润为核心的预算管理模式
这里的利润是指会计利润，宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下，预算编制的起点是利润。这就使得利润不仅是预算的结果，还是预算的前提，促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。该模式主要适用于以利润最大化为目标的企业。
其优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；激发员工积极性，明确工作目标；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有：可能使企业只顾预算年度利润，而忽略企业的长远发展；可能导致企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能促使企业采取一系列手段虚降成本，使利润虚增；可能导致企业偏离主业，追求自己不熟悉的利润增长点。
（三）以成本为核心的预算管理模式
此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。在明确企业当前实际情况的前提下，通过市场调查，结合企业潜力和预期利润进行分类整理，形成一套系统完善的成本预算指标，进而将之分解落实到各级责任单位和个人，直至规划出实现每个目标的大致过程，并设计出相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使责任单位和个人权责利紧密相关。以成本为核心的预算管理模式主要适用于以下企业：处于市场成熟期的企业或大型企业集团的成本中心。
其优点主要有：促使企业采取各种方式降低成本，从而提高盈利能力；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量；该种预算模式与收入脱钩，忽略了成本高同时收入也高的优质项目。
（四）以现金流量为核心的预算管理模式
此种模式下，企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。首先，资金管理部门根据各单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容和格式。其次，各责任部门根据资金管理部门的要求和自身的实际情况编制相应的现金流量预算并向上报出，逐级汇总。最后，资金管理部门将各组织单位编制的现金流量预算进行汇总，按照“量入为出”的原则进行统筹安排，并将预算的调整数通知各下级单位并与之进行协商，最后设定现金流量预算数。以现金流量为核心的预算管理模式主要适用于以下企业：处于市场衰退期的企业、出现财务困难的企业或重视现金回收的企业。
其优点主要有：有利于增加现金流入，控制现金流出，能够实现资金收支平衡。缺点有：预算资金投入较少，不利于企业高速发展；预算政策比较保守，可能会促使企业错过发展的良机。并不是只有当企业步入衰退期时，企业采用现金预算这一妙招的。事实上，现金流量及其流转在企业日常财务管理当中也具有极其重要的作用。
二、EVA预算管理模式
在企业传统预算实践中，预算目标常常成为上下层管理者之间或横向部门经理之间博弈的对象，导致预算编制与战略目标脱离（预算编制黑箱问题）。究其原因，由于企业所有者和管理者审视公司的角度不同，获取利益的方式不同，决定了两者之间必然会由于利益的分歧，导致战略目标和预算指标间的差异。例如，业绩考核专注于预算目标的完成，而对于那些努力超越客观约束的管理人员却无法得到应有的奖励，同时战略目标的实现往往是需要超越客观约束的，这样两者之间的差异就产生了。另外，预算编制是个上下互动的过程，高层管理者分解预算目标到下层管理部门，下层管理者编制本部门的业务预算上报高层。因此，在这个互动的过程中，考核者和被考核者之间的相互博弈，引起生产预算分解偏差，导致业务预算需求被夸大，引起预算目标，乃至战略目标的实现。阻碍了预算的执行和战略目标的实现（刘俊勇，2007）。其次，由于自下而上的预算汇总方法，通常已有上年度预算为基础和参照，故即使涉及企业间的交易并且需要在上级母公司（集团或子集团）合并报表时进行抵扣处理，但由于内部交易引起的上级母公司的相互抵扣，对于利润总额等考核指标仍较直观、清晰，以至于合并报表机制并未对预算及考核指标的目标值确定构成实质性的障碍。从另一方面看，集团公司或集团公司本部因为基本上不直接经营业务，故其与下级成员企业间因合并报表而要进行相互抵消的内部交易事项所涉金额微不足道，因此在面对下级成员企业上报的预算时，只需进行些微的调整，或者当成员企业的考核指标目标值加总后稍稍高于企业集团的目标值时，即可视之为集团对下级成员企业的目标分解。要建立一种与预算过程同步，针对每一科目、指标的赋值与会计调整进行EVA指标自上而下的测算系统。最主要的一点，传统的预算并非以企业创值为导向，并不能够充分反映企业的长期价值，也无法完全体现企业的战略规划。
从2002年开始，我国一些面临市场竞争较大的国有大型企业开始了EVA价值管理体系的实践。2007年国资委考核的138家企业中，84家选择了EVA考核指标。到2010年中央企业要全面开展经济增加值考核国资委明确提出，“鼓励企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核。EVA值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”
（一）在预算管理中引入EVA的必要性
可以看到，EVA表示只有在公司所有经营成本和资本成本被扣除后，财富才会产生。从这个狭义的角度讲，EVA确实是一种考核公司绩效的方法。但是，这种观点过于狭隘，因为把EVA对管理方面的重要贡献给遗漏了。在EVA的管理体系下，可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、资本预算、战略规划。事实上，EVA的最大的优点之一，就是把发展目标移交给各业务部门和机构，这样就可以把一家公司的预算，甚至公司组织机构中最基层单位的预算，直接与市场的要求联系起来。在预算管理中引入EVA的必要性具体体现在以下四个方面：
1.预算编制的起点
股东价值最大化的目标决定了企业预算应当以经济增加值为编制的起点。EVA目标值的确定，可以通过在对企业历史资料及企业特点的分析后，采用企业历年的平均EVA加上一个预期改善值得出目标EVA，或者采用企业近几年EVA的平均值，或者行业对标值结合企业实际作为预算起点。
2.EVA能够体现公司组织结构及各部门在预算中的责任及层次性
企业明确目标EVA后，按照责任中心，将EVA目标分解为各个责任中心的责任目标，包括利润中心的责任利润和成本中心的责任成本，各责任中心再进一步分解落实到班组个人。具体可以对历史数据的分析和统计，运用统计方法设定权重。依部门权重根据企业业绩与部门业绩的比例，通过统计比较的方法可以确定。EVA还削弱了企业内部上下层相互博弈。EVA指标区别于大多数其他度量指标之处在于：EVA通盘考虑了带来企业利润的所有资金成本。企业目标奖金一般根据目标业绩来确定，而目标业绩通常根据预算来制定，由于预算关系到经营层的年度奖金和股东的获利，双方的立场对立导致沟通协调困难的加剧，使得管理成本大幅上升。同时由于经营层和股东的信息不对称也使预算准确性受到严重制约，经营层利用信息上的优势制订有利于自己的业绩目标，即企业经理们提出的预算费用计划一般会远高于实际需要的水平，此时股东以资本成本率乘以多出实际的费用去追加考核各个经理的利润，从源头上避免了管理层增报预算费用。同时，如果将EVA与薪酬挂钩，它将赋予管理层与股东一样关乎企业成败的心态，实现了股东、管理者和员工三者目标与利益的有效对接，使广大员工能够分享自身创造的财富，增强了团队精神和主人翁意识。
3.在预算的分析过程中EVA有很重要的作用
EVA是税后营业净利润与资本成本之差，不仅考虑了企业营业利润，还考虑了对资本的付费，能更真实的体现企业的价值。当企业的实际EVA水平低于企业的目标EVA时，企业不但要考虑收入和成本对EVA的影响，还要考虑资本成本的支出对企业的影响。同时，利用敏感分析方法能找出影响EVA的主要因素，提高预算的准确性、加强主要影响因素对实现企业目标EVA的影响。如果EVA低于企业的目标值，通过具体的分析，就以得出收入对EVA影响多少，各项费用对EVA影响多少，以及各部门对EVA的影响明确到具体的责任中心。
4.EVA在预算的考核与激励中的作用
传统考核模式下，在企业业绩较低的时候，经营层往往没有奖金，业绩水平一旦达到了一定程度，经营层开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过某一点后，经营层将不能获得额外的奖金，就不再有能够有效激发经营层努力工作的动机。传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为，例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。EVA平衡了所有者和经营者的利益分歧，不论对企业也好，还是对经营业务也好，它必须取得正的EVA才能为企业投资者创造价值。同时，伴随EVA逐渐上升，经营创造的价值愈多，经理获得的奖金也越多。相反，虽然企业有账面利润，但是EVA却是负数，那就意味着经济活动在侵害股东利益，经理就不会获得奖励，EVA考核模式下采用的是一种“下不保底，上不封顶”的机制，有效调动了经理人的积极性。由此，EVA概念使得对一个企业优劣的判断标准发生了变化，进而改变了经营奋斗目标，推动了从利润最大化、效益最大化到经济增加值最大化转变，最终使企业的经营者与投资者的价值取向趋于一致。所以，将EVA指标引入全面预算管理体系中，规避了预算目标和战略目标之间偏离，提高预算指标制订的合理性，为战略目标的实现打下了坚实基础。采用传统会计指标体系进行预算管理可能导致企业管理人员做出损害企业价值的决策。因此，EVA在会计数据的基础上通过对传统会计利润的调整达到对企业经营业绩真实测量的目的，为正确评价企业管理者提供较为全面、合理的数据，这同时也会促进企业建立合理的激励机制，最大限度地调动管理者积极性。将EVA的理念注入全面预算管理中去，将对预算执行中管理业绩的考评更为公正，同时也调动了管理者持续改进业绩的积极性。
5.EVA融入预算提升企业价值
将EVA的观念传达给股东和经营者，使资本意识包括在预算编制当中，从而影响到业绩评价，成为事关各方利益的一个桥梁。同时，随着企业开始意识到资本成本的重要性时，“免费午餐”的神话就不复存在了，新的理念和新的预算编制方式将有利于经营管理模式改革，使企业实际创造价值的能力进一步提高。中国兵器装备集团以全面预算管理为起点，做好EVA事前控制几年以来，兵装集团建立起了国资委业绩考核要求和集团发展目标相结合、总部资源配置预算与企业全面预算相结合、年度预算和3年滚动预算相结合的预算管理体系。在年度预算编制中强调体现EVA改进效果，要求各企业△EVA必须为正、EVA率要比上年有所提高，同时兵装集团把上述EVA要求固化到全面预算编制软件中，凡不符合上述EVA要求的企业其预算将无法上报。
（二）EVA预算的地位分析
EVA是企业战略分析、制定、实施的工具，但EVA不能替代企业战略。预算目标并不等同于战略，它只是战略的具体化。基于EVA制定企业战略主要有以下三步：（1）以“为创造股东价值”为核心价值观，明确把EVA作为企业经营活动的评判工具；（2）使用EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略。包括：重新确定企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合（退出、并购、内部资源纵向和横向整合）；（3）对战略目标进行分解，并确定目标的关键价值驱动因素，针对这些因素，设定经济增加值目标，落实责任者。EVA预算与战略预算、作业预算浑然一体，主要通过构建EVA管控模式来提升企业价值。
（三）EVA预算管理组织体系
全面预算管理的实施需要有一个良好的平台，预算组织以企业自身的组织结构为基础，是全面预算管理运行的基础环境。EVA预算组织体系由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。
预算管理组织由EVA预算管理委员会和预算编制单位组成。EVA预算管理委员会由总经理和副总经理等分管领导组成，主要负责预算目标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面，把更多的精力放在战略规划，以及预算目标与战略规划之间的衔接关系上，从而提高预算编制和控制过程的效率和效果，根据需要可以下设EVA预算管理办公室，将EVA预算管理办公室设在财务部门是较科学的选择。预算委员会必须明确财务部门在预算管理中的特殊地位，即财务部门是负责预算编制、分析和实施控制的主管部门，是预算委员会的执行机构。但需要指出的是，财务部门在预算编制、控制和分析过程中除了应用财务信息外，更重要的是应该关注那些影响企业长期经营业绩和战略目标实现的非财务信息。EVA预算编制单位主要包括公司所有单元。预算管理的执行体系主要是指各基层责任中心，执行层根据上下沟通形成的预算目标，制定本单位的执行预算，并定期上报预算执行情况分析，接受预算管理层的考核与监督。企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的部门预算、一些重要的项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，即建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门。为了做到这一点，则要对企业进行组织再造和流程再造。前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，以避免资源浪费；后者是对增值性作业部门或组织按照成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。
（三）EVA全面预算管理编制与考评体系
EVA全面预算管理编制与考评体系不仅仅包括业务预算、资本预算和财务预算几部分，而且将企业战略—股东价值最大化为目标加以分析。预算编制的起点和考核的指标都是EVA，管理者将通过编制各项预算，通过执行、控制、监督、分析和考评的程序来保证EVA目标的实现。EVA业务预算主要是以股东价值最大化为战略目标，围绕销售、生产和经营活动中的价值驱动因素进行编制。由于预算编制与考评结合，所有资金的占用都不是免费的，因此业务预算就能挤出很多水分，从以前的“讨价还价”模式走向“理性预测”模式。同样道理，EVA资本预算也要考虑把资金投放到有助于增加股东价值的项目中去以及如何以最低成本融到资金。在业务预算与资本预算之间还存在预算协调的问题，如果企业一味地追求资本扩张，尽管每个项目的预期EVA均大于0，但如果业务预算的EVA为负，企业的整体价值也可能遭到损坏。
企业满足现有项目的业务运行，而不去考虑通过上新的项目实现可持续发展，就很有可能不断退化，最终被市场淘汰。由此可见，EVA预算是把股东价值落实的过程，而不是简单的金额分配。
三、EVA预算管理体系的实施
（一）EVA预算的编制
1.EVA预测
对EVA进行预测需要综合考虑企业的内外因素，外部因素包括国家的宏观经济政策、行业现状与前景分析，企业市场份额的预期等。内部因素包括企业的发展战略、企业下一期将要发生的业务情况、产能利用情况、成本费用分析、资金状况等。
EVA预测的方法可以采用历史数据确定法、行业对标确定法和预算表倒推法。EVA的预测包括企业整体EVA的预测和企业各个部门EVA的预测。有关EVA的预测，有两种观点：一种观点认为：EVA的基准值的设定关系到对企业现状的判断和对企业一定时期环境的理解。一般以企业上一年度EVA实际值作为基准值，即经济增加值目标值=经济增加值基准值+经济增加值期望改善值=上期实际EVA值+经济增加值期望改善值；也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值作为基准值。
经济增加值目标值=经济增加值基准值+经济增加值期望改善值=（上期实际EVA值+经济增加值目标值）/2+经济增加值期望改善值=上期实际EVA值+2×经济增加值期望改善值；
另一种观点认为：在确定EVA预算额时，以上期的EVA实际数为基础，用一个系数进行调整，以调整的结果作为EVA预测值。如下式：
EVA预测值=a+b×上期实际EVA值
2.EVA导向业务预算的编制
业务预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算，通常包括销售预算、生产经营预算、费用预算等。业务预算是构成企业全面预算体系的主体，是其他预算的基础，业务预算编制得科学合理与否是预算管理好坏的关键。销售预算是业务预算编制的起点，是企业与市场联系最直接的部分，它的准确与否影响着整个预算编制工作的质量。同时，材料费预算所涉及的基础资料多、范围广，核定有一定难度，也是预算编制的重点。所以，实施全面预算管理如果没有物质消耗定额和费用开支标准或定额不合理、不全面，就会使预算管理缺乏科学的依据和标准，就会影响到预算编制的准确性，切实可行的定额是全面预算管理的基础，没有科学的定额，企业的“预算”仍然是粗放的“计划”。
要完善全面预算编制方法，改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用滚动预算、弹性预算和零基预算的编制方法，来实现目标EVA。企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。即预算期连续不断，每过去一个季度，根据新的情况，修订下一个季度的预算，如此反复，不断滚动，滚动预算保持了预算的完整性、持续性，可以从动态预算中把握企业的未来价值。
在EVA业务预算的编制过程中要注意价值驱动因素的分解，区分价值增值业务和非增值业务，对于不能提升价值的业务要坚决摒弃，要做到有的放矢，而不是盲目投入。特别要提到的是，企业每年所面临的内外环境都有变化，因此每年需要做的业务也有所区别，这时如果还是按照上一年的预算来编制，就有可能发生以下情况：即有助于增值的业务没有考虑，非增值业务却由于没有得到控制而照常发生，从而毁损了企业的价值。
3.EVA导向资本预算
资本预算包括对内投资和对外投资。对内投资也叫资本性支出，是指企业为购置、扩建、改造、更新固定资产和用于无形资产投入及购建其他长期资产而发生的支出，资本性支出一般对企业有一年以上持续影响。企业应重点编制研发预算和工程预算，研发在当年的投入，对当年的EVA是没有影响的，但是在以后期间将摊销计入EVA，因而企业在编制EVA预算时在满足企业战略发展需要的前提下需安排好研发投入的时间和金额。工程预算主要涉及在下一个年度有多少需要转资，在建工程不作为资本占用进行考核，但是一旦某期转资过多，将对EVA产生很大的影响，所以应该对工程进度有个统筹的安排，当然这也应该是在满足企业正常的营运需要的基础上进行的。企业在进行资本性支出预算之前，一般由生产技术部门对年度支出计划作统一规划安排，一方面要进行可行性分析，而在可行性分析的过程中就需要考虑EVA，另一方面还要考虑资金的来源情况，在此基础上结合企业现有现金净流量情况，充分考虑资金成本，决定资金的筹措方式。对外投资则主要依据企业的战略发展目标来安排投资的金额、时间、地点和对象等因素。
4.EVA预算
EVA代表了企业在本期所创造的净收益在弥补了所有的成本费用后的剩余，代表了企业主体在运用现有的人力、物力和财力的基础上所创造和增加的企业价值。EVA表列示了如何将企业的会计账面利润经过一系列的调整转化为经济账面利润的过程。EVA表是经济意义上的企业损益表。建立EVA测算模型或直接利用EVA测算系统，其中包括EVA会计调整（利润表与资产负债表各自及关联调整）与资本成本的测算及扣减可以完成对EVA目标值的预算。对于集团企业，因考虑到集团内部各成员企业间业务的差异（分属不同的细分行业），EVA测算也应在会计调整与资本成本测算方面体现出个性化。为此，针对不同业务板块的成员企业，应设计不同的EVA测算与考核方案。这就给EVA测算模型与系统（软件）的设计提出了较高的要求，即模型与系统应提供不同方案设计、模拟试算、方案执行、多期关联运算等方面的功能。这一方面，模型的作用、对数据的安全保护和使用的方便程度远远不如系统。
三、经济增加值（EVA）万元
四、经济增加值的变动值（ΔEVA）万元
5.EVA预算的分解
借助于EVA测算模型或系统，在进行自下而上的预算过程中，可以于每一个预算步骤，实时知晓EVA指标的目标分解可行值。以EVA为核心的财务预算分解模式关键有两个层面：一是组织层面，各部门依赖EVA的权重设置。部门权重依据公司业绩与部门业绩的比例，通过有限次重复博弈确定。二是技术层面，收入、全成本资本成本依赖EVA的权重设置，可采用线性回归方式解决。
组织层面如果站在集团的立场，由于作为母公司的子集团，其下属成员企业间因存在内部交易事项的抵扣问题，以致全部成员企业自身的EVA指标预算（或可行）值的加总，并不等于（子）集团合并报表基础上再经过会计调整和资本成本扣减之后计算的EVA指标值。因此，在（子）集团层面，也应建立或采用EVA测算模型或系统，除测算预算合并报表基础上的EVA指标值之外，还能同时计算各成员企业的EVA指标值加总，以便在进行自下而上的预算时能同步进行各成员企业加总后的EVA与（子）集团合并报表基础上的EVA指标值比较。这样就可以及时发现通过预算进行的集团间接目标分解与集团EVA目标值的差距，并能促使成员企业及时调整预算、显著提高预算的效率和准确性。在存在多层级成员企业（类似于企业内部的组织层面）的集团公司的情况下，每一个层级的各个成员企业，都面临着同时建立两套并行EVA预算及逆向汇总平衡测算模型或系统（前者优先于后者），一套系统用于企业或（子）集团公司自身的EVA预算，一套则同步用于（子）集团合并报表基础上的EVA测算。两套系统还应相互关联并进行比较。只有在基层非并表成员企业的情况下，才可以只采用一套EVA指标预算系统。将集团既定的EVA目标值与经过分解并逆向汇总之后的数值进行比较，在EVA分解汇总值小于既定目标值的情况下，需要对EVA的目标值分解进行修正与调整，直到EVA分解汇总值大或等于既定EVA目标值时，EVA的目标分解过程才告完结（殷明德，2010）。很显然，上述创新方法较之传统方法的改良，能进一步提升EVA目标分解的效率和准确性。无论在集团层面还是在企业内部各部门层面，经营难度系数是一个需要考虑的主要因子，因为各分子公司也好，各部门也好，其经营规模、面临风险等环境因素是有显著差异的。
技术层面的EVA预算分解可参考以下程序（韩鹏，2005）：
（1）成本与费用预算。
①人事费用预算。为便于与EVA激励机制挂钩，采用人事费用预算与控制的方式。在编制管理费用、销售费用、制造费用预算时，可从人事费用预算中归口并入。人事费用是企业经常性支出，包括工资、奖金、津贴、福利费、退休金、保险费及个人所得税等。这些项目与多个部门有关，涉及管理费用、销售费用、制造费用、生产成本。总体思路是公司确定年度用人方针，各部门提出人力需求计划，利用EVA薪酬模型，实施人事费用预算。
薪酬标准：红利决定了经理人与部门在实现目标业绩时能得到的现金奖励。红利=（x%×EVA）+（y%×ΔEVA），其中ΔEVA为EVA增量。设定红利既要考虑占EVA值的百分比（x%）与ΔEVA增量的百分比（y%），又要体现行业同类岗位水平和体现公司在劳动力市场中对自己的竞争力的定位，在设计工资费用时，红利的设定体现了股东成本和员工风险之间的平衡，且依赖于公司业绩与部门业绩的比例。即各部门进行人事费用预算时，红利作为一块蛋糕，在有限次重复博弈中，他们各自得到相应的权重（下文同）。
②销售费用、管理费用、财务费用与制造费用的预算。首先，人事费用预算归口计入这些预算，然后根据预算总数（预算总数在下文中提出）得出其他预算项目总数，并根据各部门权重进行分配。
但依据EVA计算原理，对研究与开发费用、广告费用予以资本化；商誉被认为是股东权益性质的资本，它发挥效应的时期为未来的所有会计年度，需要公司未来的盈利与之匹配，不应将其摊销或计入费用，故在预算管理费用时予以剔除；与传统的财务预算相比，对于非责任性、不可控的汇兑损益应剔除，债务利息支出应统一在资本成本中。
③采购预算。各部门在确定了相应的EVA权重后，提出采购计划，编制采购预算。传统的采购预算编制是将“本期应购数量”乘以各该物料的购入单价；或按照物料需求计划（MRP）请购数量乘以标准成本，即可获得采购金额。为了使预算对实际资金调度具有意义，采购预算应以现金基础编制，也就是说，采购预算应以付款的金额来编制，而不以采购金额来编制。
（2）收入预算编制。收入部门确定了相应的EVA权重后，可确定本年度相应的收入预算额，并综合历年来业务的统计资料，经济景气判断、顾客消费心理、推销人员意见，企业生产能力等因素，经多次研讨与修订而成。
（3）资本成本预算。资本成本=资本投入额×加权平均资本成本率。这里的资本成本是经济学意义上的机会成本。
加权平均资本成本率=债务资本成本率×（债务资本/总市值）×（1-税率）
+股本资本成本率×（股本资本/总市值）
其中，债务资本成本率为3～5年期中长期银行贷款基准利率；
股本资本成本率=无风险收益率+Beta系数×市场风险溢价
其中，无风险收益率按当年发行的最长期的国债年收益率来确定，市场风险溢价为：美国市场平均风险溢价×（中国股市月收益标准差/中国股市收益月平均）/（美国股市月收益标准差/美国股市收益月平均）。
（二）预算的调整
在坚持预算刚性管理的基础上，为保证生产经营的需要和实现企业目标EVA，对部分没有预算或超预算但又必须发生的经济业务，应及时办理预算调整，按批准后的调整预算办理。预算调整的程序和权限如下思路：不超年度执行预算的，在月度间调整，由经办部门提出申请，送归口管理责任中心审核，经主管领导同意后，报财务部审核并平衡科目，由企业预算管理委员会副主任按相应权限批准；超出年度执行预算的，未超出董事会下达的年度费用预算的调整，由经办部门，送归口管理责任中心审核，经主管领导同意后，报财务部审核并平衡相关科目，由企业预算管理委员会按相应权限审批。若超出董事会下达的年度费用预算的调整，需报请董事会批准调整。
（三）预算差异分析
预算差异分析是一种对历史资料的事后分析，只有及时而又经常地进行，才能发挥其对生产经营业务的指导作用。引起预算差异的原因主要有内部的工作效率和外部因素的变化两个方面。
对由内部工作效率所引起的预算差异，应按照可控性的原则分清责任归属，正确评价业绩，通过奖惩制度将各预算执行主体的实际业绩与其切身利益相结合，并根据产生的原因确定下期改进的措施，积极寻求新的效益增长点。
对外部因素所引起的预算差异，如果变动呈现长期趋势，往往会影响企业的经营战略，应将其作为下一期预算编制时考虑的因素，适当调整下期预算目标，反之，则不应影响下一期预算目标的确定。
差异分析的程序大致如下：确定影响预算目标关键因素，用因素分析对差异进行分析。例如，成本与预算目标存在差额，可能的影响因素有原料价格和购买量，差异可以分为购买量差异和价格差异。分析方法如下：
预算差异=实际数-预算数
购买量差异=（实际购买量-预算购买量）×预算价格
价格差异=（实际原料价格-预算原料价格）×实际购买量
通过详细的差异分析，可以帮助企业发现执行过程或预算期末时出现偏差的原因，排除其他因素的干扰，以便于企业在接下来或下一个预算期内改进工作，这样才能保证预算控制的效果。为了及时准确地掌握预算执行情况，在预算执行完成后通常会将实际业绩和效果与预算进行比较。差异分析应该是一个循序渐进的过程，即从财务指标入手，逐步分解，最后落实到具体的生产技术指标上。
（四）预算考评奖励体系
“考核与奖惩是预算管理的生命线。”只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
企业的各级预算执行主体为考评对象，以预算目标EVA为考评标准，以预算完成情况为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，并与相应的激励制度挂钩，使预算责任单位和个人利益与相应的工作业绩紧密相关。预算考评分为对预算责任中心和个人考评两个方面。预算责任中心考评，分为直接奖惩和按比例奖惩两种。直接奖惩明确一个奖金总额，责任中心完成，就奖励，完不成，就扣罚相应数额，即“目标奖金”。按比例奖惩，根据责任中心预算目标的分值和相应权重，确定一个比例，对完成或超额完成预算，奖励一定比例，对完不成的，处罚相应比例。当然对预算的考评不当有物质上的，也可以设置一下精神奖励。预算考评对员工的物质奖励如工资、奖金；精神奖励如评优、表彰、劳动竞赛、职务、职称，福利奖励如旅游、休假等。具体为：
1.在预算管理过程中将实际执行情况进行考核将预算管理与经济责任制挂钩，并将经济指标、可控成本、可控费用作为重点考核内容。区别情况分别对归口管理部门、责任部门予以奖惩。在预算考评中公司要投入一定比例的资金，将公司经济指标考核作为重点考核内容，加大奖励力度，鼓励职工降低成本费用的消耗。
2.在生产管理的预算考评上，要在大量试验和专家组审定的基础上，确定发电机组在不同负荷、不同运行工况下，运行指标的最佳值，并把运行指标与运行人员的奖金合理挂钩，通过数据采集和微机联网运行，使运行人员能够根据情况，及分管指标的好坏程度，及时了解奖金的多少，使生产预算考评具有及时性、可操作性和指导性，充分调动运行人员积极性，使他们自觉地精心调整、合理调度，优化运行管理，降低供电成本，完成预算。
3.在成本费用预算考评上，要通过制定和执行相关制度。将生产成本中固定资产大修理、材料以及部门归口管理费用等项目预算纳入各部门年度费用预算承包计划中，实行全面承包、全员承包，采取“节约奖励、超支自付”的原则，将承包部门的实际经济利益与承包预算完成情况挂钩，各部门在自身承包费用的基础上层层分解，落实到人，将费用预算完成情况与个人的经济利益直接挂钩，实现预算目标的，按规定按比例奖励；完不成预算目标，而负有直接责任的部门领导和有关人员，采取严厉的惩罚措施。
4.预算考评上要由预算管理办公室定期编制预算分析报告，将预算执行情况及结果反馈给相关责任单位，再由公司内部审计部门结合预算执行结果，对相关责任单位预算执行进行审计，判断预算结果是否符合企业发展和生产经营目标。预算分析和预算审计中，注重看预算工作量完成情祝和预算工作质量，经过审计的预算结果做到客观、公平、公正。
第三节EVA预算管理模式的特殊问题
一、业务预算与资本预算的协同
传统预算管理模式下资本预算与经营预算往往相互分离，这不利于企业创造价值。当前的全面预算管理，主要发挥了费用控制功能，在调整组织结构、优化业务流程、促进价值增加等方面的功能还未得到彰显，不利于企业管理活动的价值协同，突出表现在生产经营与资本经营相分离上。企业战略指导企业的决策，企业决策决定了企业要做什么事情。具体到预算上来，业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。业务预算与财务预算密切相关，进而影响企业的EVA水平。例如，企业的采购预算如果采用赊购模式，那么形成的应付账款属于无息流动负债，不影响资本成本，但如果采用现金购买，则会占用企业的资本，增加资本成本。销售预算亦然，如果企业采用赊销，也会导致资本占用增加从而增加资本成本。研发预算是受鼓励的，它的费用支出可以等同于利润创造。工程预算则取决于项目是否竣工转资，如果不转资，则可以暂时不计算资本成本。因此，凡事预则立，不预则废。这些对EVA的驱动因素在进行业务预算乃至财务预算和资本预算时就应该予以充分的考虑。
财务预算与资本预算应该并重，对预算的增值性应充分重视。成本预算以控制为主，是预算的主要压缩、压减项目。为了降低成本，完成当年的指标，执行层破坏性地压缩日常维护性支出，结果是生产设备因过度使用而损坏或大大缩短了使用寿命，造成日后维护费用急剧增加或提前报废，不适应经营期总成本最低的价值要求。资本预算以“花钱”主，主要考查是否完成项目建设工程、资金是否挪用为主，少对投资回报持续跟踪和考查、激励。这样成本支出、投资支出与实际需求不协调、不统一，诱发诸多短期行为。
因此，应充分发挥业务预算与资本预算的协同效应，今天的投资就是明天的成本，明天的成本控制不力，同样影响后天的投资，无论是投资还是经营，都应该以EVA为导向，不但注重当期的EVA，更要考虑整个寿命期内的整体EVA最大。
二、加强预算分析的合理性、科学性
以执行偏差为重点，不利于价值潜力挖掘预算分析主要采用模板，重点分析执行与预算间的差异分析过程，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，缺少进一步优化预算，提高预算的可行性和符合率，不能有效地为降低成本提供依据。
预算分析不到位，导致预算调整准确性不高。或者调整过于随意，预算的严肃性和科学性受到破坏，价值潜力难以挖掘；或者过于强调预算的刚性，严禁出现“突破预算”的现象，降低了企业对环境变化的应变速度，导致企业丧失一些潜在机会。
如果能够做到预算分析的合理性和科学性，由于预算分解已经按照价值驱动因素完成，在执行过程中就应该抓住影响价值创造的主要差异，对预算项目的敏感性有十足的把握，充分分析原因，提出改进方案，才能做到持续的创造价值，从而不会偏离企业的战略目标。
三、预算编制执行避免诸多博弈
由于信息的不对称，导致预算在编制和执行中，存在多次的博弈现象，比如编制博弈和执行博弈（部门博弈、上下博弈）。预算博弈存在的一个重要原因，是将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，而将企业战略、组织结构等多方面的因素视为既定的外生变量。企业战略、组织结构、职能划分等因素也是增进企业预算管理效率的变量，目前的组织结构往往限制了预算管理功能在企业中的运用。
把EVA仅仅理解为是个财务指标是错误的，也是极其危险的。通过EVA预算的编制和执行，通过发现问题，对成本、收入、组织结构、管理体制、流程乃至企业战略不断优化，才是价值管理的核心内容。具体应该对EVA的几个主要调整项目进行管理，包括财务费用（通过调整资本结构、降低贷款利率、调整贷款期限等措施）、研发支出预算、在建工程控制、各种资产减值准备控制、广告费用。资源类企业还重点涉及勘探费用、弃置费用、战略性投资、产量指标的权衡等内容。
四、考评和激励措施要到位
首先，传统的考评指标的科学性与系统性不强。重视产量指标和财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了预算编制的科学性和准确性的考核。例如，财务业绩指标主要注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支。这不利于企业经营活动的开展。其次，奖惩制度不完善，预算考核流于形式。主要表现为“有指标，无考核；有考核，无奖惩”等现象普遍存在，起不到应有的激励作用。二是奖励容易，处罚难。由于奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响了企业预算目标的实现。
预算离开考核毫无意义，EVA激励机制是EVA预算中的关键环节，只有把基层价值创造的动力充分调动起来，才能实现价值的增加。可以考虑通过以下做法：一是在弹性预算框架内，以月度执行预算为考核基础，构建生产经营指标、财务绩效指标的考核体系，按一定权重对责任部门进行考核，促使各职能部门注重指标的平衡，为EVA而努力；二是在激励时，充分利用EVA奖金池制度。通过递延的方式支付奖金，促进执行经理层为价值增值的工作，杜绝盈余管理等短视行为，促进企业价值增加。
