第一节 运营管理概述
一、运营管理概念
理查德·B·蔡斯等所著的《运营管理》一书中对什么是运营管理做了如下定义：运营管理（OM）被定义为对生产和提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和改进。运营管理属于管理范畴，是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。具体包括生产计划、组织实施和过程控制。同市场营销和财务管理类似，运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看做一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
信息技术已成为运营管理的重要手段。由信息技术引起的一系列管理模式和管理方法上的变革，成为运营的重要研究内容。近30年来出现的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、计算机集成制造系统（CIMS）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPⅡ）以及企业资源计划（ERP）等，在企业生产运营中得到广泛应用。在公司战略与业绩考核指标既定环境中建立以EVA最大化为判别标准、决策依据的经营决策机制。
二、运营管理的职能
运营管理是企业管理三大管理职能之一，制造业的水平与运营管理密不可分，日本80年代超过美国的原因，90年代美国又反超日本的原因都与运营管理的水平有密切的关系。一位优秀的管理者必须了解运营管理知识和技能。即使是非制造业的业务管理人员，与制造业的运营管理也有密切关系。
这种转换既可以是产品形成的转换，也可以是质量形成的转换，还可以是成本形成的转换，甚至是价值增值的转换。
运营管理的重要性可以通过2003年世界汽车市场排名的例子得知。
提供的信息可知丰田的成本最低。成本为什么会低？因为运营管理做得好，成本构成运营管理的最重要内容。同时，运营管理也是企业竞争力的核心部分，是实现企业经营战略的必不可少的执行力。20世纪60年代前，美国制造业一枝独秀；60年代，管理重心转移到营销管理；70年代，全神贯注于财务管理；80年代，失去制造业的领导地位；90年代，认识竞争优势来自生产/作业管理。从美国制造业的发展历程可以窥见运营管理的重要性。所有战略目标的实现，要靠运营管理基本作业即制造什么产品？选择怎样的技术？建造什么样的工厂？以及能力如何规划和协作体系建设等。例如为实现成本领先策略，需要以下作业策略：追求规模经济，降低单位成本；备货式生产；连续性、流水线生产；高投资、专业化设备；生产过程机械化、自动化；工作专业化以及产品标准化等。再如为实现产品差异策略，需要通过高质量、别具一格的产品，富有柔性/弹性的生产达到目的；作业策略：对大量重复生产的产品，在质量和交货期上创造差异优势；对多品种、小批量和定制生产的产品，通过提高生产系统的柔性来创造差异优势；产品结构的柔性、产量的柔性；引入新产品的速度、响应顾客订单的时间等。世界级的竞争者要在成本、柔性、速度和质量四个方面取得全面的胜利。即WCM=JIT+TQM+TPM+SCM+EI。其中，WCM（World Class Manufacturer、世界级的制造商）；JIT（Just-In-Time Production、准时化生产）；TQM（Total Quality Management、全面质量管理）；TPM（Total Preventive Maintenance、全员设备维护）；SCM（Supply Chain Management、供应链管理）；EI（Employee Involvement、全员参与）。
三、EVA与运营管理
传统的企业管理是多目标导向的，这往往导致运营管理决策与预期目标背道而驰，而EVA管理模式下要求为实现一定的目标而进行的，运营管理也必须服务于特定的目标，即有助于实现企业不断创值和增值的发展战略。企业以价值最大化为目标，这个目标是靠EVA的持续改进来实现的。因此运营管理的实施必须以不断增加EVA为导向，运营管理的效果也要以对价值创造的贡献和毁损为衡量标准。可以说，提高EVA，离不开有效的运营管理，而运营管理是为提高EVA服务的，二者相辅相成，自成一体。当然，运营管理的内容是多方面的，本书仅针对EVA在企业资金管理、应收账款管理、存货管理以及成本费用管理方面做出探讨。
第二节EVA与资金管理
一、持有货币资金的原因与成本
总括的来讲，企业持有货币资金的原因是为了满足交易性需要、预防性需要和投机性需要。
所谓交易性需要是指企业生产经营活动中货币资金支付的需要，如购买原材料、支付人工工资、偿还债务、缴纳税款等。这种需要发生频繁，金额较大，是企业持有货币资金的主要原因。预防性需要是指企业为应付意外的、紧急的情况而需要持有货币资金，如生产事故、自然灾害、客户违约等打破原先的货币资金收支平衡。企业为预防性需要而持有货币资金的多少取决于：一是企业临时举债的能力；二是企业其他流动资产的变现能力；三是企业对货币资金预测的可靠程度；四是企业愿意承担风险的程度。投机性需要是指企业为抓住瞬息即逝的市场机会，投机获利而持有货币资金，如捕捉机会超低价购入有价证券、原材料、商品等，意在短期内抛售获利。
二、持有货币资金的成本
持有货币现金是有成本的，在满足企业正常运营的前提下，现金持有综合成本最小化时的持有量是最优的现金持有量。最优现金持有量模型考虑的现金持有成本包括如下项目：
1.机会成本
现金的机会成本，是指企业因持有一定现金余额而丧失的再投资收益。再投资收益是企业不能同时用该现金进行有价证券投资所产生的机会成本，这种成本在数额上等于资金成本。例如，某企业的资本成本为10%，年均持有现金100万元，则该企业每年的现金机会成本为10万元（100×10%）。放弃的再投资收益即机会成本属于变动成本，它与现金持有量的多少密切相关，即现金持有量越大，机会成本越大，反之就越少。
2.管理成本
现金的管理成本，是指企业因持有一定数量的现金而发生的管理费用。例如管理者工资、安全措施费用等。一般认为这是一种固定成本，这种固定成本在一定范围内和现金持有量之间没有明显的比例关系。
3.短缺成本
现金短缺成本是指在现金持有量不足，又无法及时通过有价证券变现加以补充所给企业造成的损失，包括直接损失与间接损失。现金的短缺成本随现金持有量的增加而下降，随现金持有量的减少而上升，即与现金持有量负相关。这个成本在实务当中比较难以计量，但是短缺成本有可能是非常巨大的，给企业带来的损失也是不可估量的。
持有货币现金的成本分析模式是根据现金有关成本，分析预测其总成本最低时现金持有量的一种方法。其计算公式为：
最佳现金持有量=min（管理成本+机会成本+短缺成本）
其中，管理成本属于固定成本，机会成本是正相关成本，短缺成本是负相关成本。因此，成本分析模式是要找到机会成本、管理成本和短缺成本所组成的总成本曲线中最低点所对应的现金持有量，把它作为最佳现金持有量。
在实际工作中运用成本分析模式确定最佳现金持有量的具体步骤为：
（1）根据不同现金持有量测算并确定有关成本数值；
（2）按照不同现金持有量及其有关成本资料编制最佳现金持有量测算表；
（3）在测算表中找出总成本最低时的现金持有量，即最佳现金持有量。
由成本分析模型可知，如果减少现金持有量，则增加短缺成本；如果增加现金持有量，则增加机会成本。改进上述关系的一种方法是：当拥有多余现金时，将现金转换为有价证券；当现金不足时，将有价证券转换成现金。但现金和有价证券之间的转换，也需要成本，成为转换成本。转换成本是指企业用现金购入有价证券以及用有价证券换取现金时付出的交易费用，即现金同有价证券之间相互转换的成本，如买卖佣金、手续费、证券过户费、印花税、实物交割费等。转换成本可以分为两类：一是与委托金额相关的费用。二是与委托金额无关，只与转换次数有关的费用，如委托手续费、过户费等。证券转换成本与现金持有量即有价证券变现额的多少，必然对有价证券的变现次数产生影响，即现金持有量越少，进行证券变现的次数越多，相应的转换成本就越大。因此，在日常现金管理中需要通过控制最佳现金持有量来谋求最低总现金成本，从而减少资本成本，提高EVA。当然，企业实际经营过程中情况错综复杂，有时需要通过经验判断最佳现金持有量。
三、EVA导向货币资金管理模式
在分析了现金持有成本以及与EVA的关系之后，我们主要探讨以EVA为导向的货币资金管理模式，主要是指资金集中管理。
（一）资金集中管理
为了解决流动性和收益性问题，不少公司采取了削减银行账户、加大资金调剂力度、“收支两条线”等措施。利用金融机构提供的安全、便捷、高效的现金管理工具，来降低资金营运成本，加快资金周转，提高EVA，成为大型企业集团现金管理的主要方式。常见的方式有以下几种：
1.零余额账户管理（zero balance account）和资金物理归集（physical sweeping）体系
企业总部选择金融信誉好、结算能力强、结算网点多、现金管理能力强的银行开立资金集中管理总账户（master account），经营单位也在该银行开立分账户（operating account），通过总部、经营单位和银行三方签订的账户管理协议，建立总分账户管理体系。银行按期或按照指令将经营单位资金余额自动归入总部的资金集中管理总账户，并按照约定的利率为经营单位资金计息。这样，既保证了总部集中资金的需求，也确保了经营单位的资金利益。
2.资金虚拟集中（notional pooling）
资金虚拟集中是相对于资金物理集中（physical pooling）而言的。利用银行的现金管理系统，按期自动计算账户体系中各账户的借方余额和贷方余额，进行虚拟轧差，根据资金净头寸计息，而不需要进行实际的资金划转。
3.资金的“收支两条线”管理
“收支两条线”指经营单位只能开立费用账户，用于日常采购和费用开支；总部开立收支总账户，根据经营单位的资金计划和预算，拨付资金；经营单位的收入应结算到总部的收支总账户。
通过“收支两条线”管理，可以集中资金，但应强化资金预算管理和合同管理。
4.利用电子银行，实现资金实时监控
目前各大银行均提供电子银行，供企业通过因特网实时查询账户余额、及时对账和进行资金划转。企业通过电子银行可以及时调剂资金余缺。
由于电子银行的虚拟性，建立应急备用线路和病毒防御系统，经常对网络系统进行维护，确保网络的安全畅通至关重要。
GE在与招商银行的美元现金池合作中曾经提到，“现金管理对GE非常重要，为了实现股东利益最大化，使资本回报率能够达到25%以上，GE特别强调现金‘零余额’管理，使GE全球现金能归结到一点，即超越地理上、行业上的障碍，让现金得到最大化利用。”这句话可以说清晰地表达了企业财务管理通过现金池所发挥的巨大作用。
（二）资金集中管理EVA分析
通过企业资金大集中，可以降低资金成本、有效和集中使用资金从而提高资金的利用效率和收益水平。首先，通过资金集中，大量沉淀在途资金可以得到充分利用，减少了资金占用，可以提高EVA。其次，实行资金集中，配套的资金预算管理政策有助于规范企业的收付款程序，从而为企业争取信用交易提供了保障，间接节约资金占用，降低资本成本，改善了EVA。再次，资金集中管理有助于缩小融资规模，也可以起到降低资本成本的作用。
实施资金集中管理也会带来一些问题，比如不得不增设内部银行或结算中心，甚至财务公司等类似机构来实现资金集中管理的各项职能，同时因各成员企业可能遍布各地，跨地域、跨地区，要实现资金的集中管理，必然要借助现代化的网络设施，各种软硬件的投入与维护，以及确保系统及数据的安全运行，必然导致相关费用大幅增加，如果内部资金交易量达不到一定程度，取得相应的边际效益，集中管理所带来的收益反而不能补偿由此而增加的成本费用，那么必然降低EVA水平，结果得不偿失。
资金集中管理如果仅将分子公司间的资金简单集中在一起进行统一的调度，不在内部推行市场化、银行化运作，无钱单位无偿占用有钱公司资金，不利于调动各成员企业加强销售收款控制，资金回流速度放慢，营运效率降低，应收款项将慢慢放大，导致整个集团出现大量的应收款项，各成员企业将以种种理由推脱收款的责任，但又不停的要求按需求支付各种资金，而为满足资金支付的需要，集团必然要靠增加融资来解决支付问题，长此以往，必然造成资本成本不断增加，EVA水平不断降低的局面。
另外，贷款企业不把按时归还内部借款当成一种财务风险来处理，甚至不把内部借款当回事，内部分子公司的不良“信贷”绝对难免，内部不良贷款得不到及时解决与控制，将在内部形成一种借钱可以不按时归还，甚至不用归还的风气，由此而给集团带来的后果将是灾难性的，资金占用不断放大，资本成本不断增加。
值得注意的是，资金集中管理的目的是控制各分子公司的风险，但如集团只具有了集中资金的管理与投资权，集团自身没有健全的投资决策机制，将集中起来的暂时闲置的经营资金，用以进行长期投资，甚至是用来进行过度扩张、盲目扩张，势必造成整个集团的经营资金被挤占、抽空，带来营运资金链断裂的风险，信用危机在分子公司之间形成“火烧连营”之势，导致整个集团企业瞬间崩盘，特别是在中国现阶段内部控制制度相当缺失的情况下，如果将资金高度集中起来管理所带来的财务风险远比分散或授权分级管理所带来的风险要高得多，至少不会出现所有成员企业全部因无营运资金面临倒闭，一损俱损的局面，类似情况在中国民营企业集团存的风险更为突出，新疆的德隆系、重庆的朝华系、广东的格林格尔系，无一不是实行了高度集中的资金管理模式，甚至把不该集中的资金都集中了，也无回天之术，却最终因其集团本身缺失健全的投资决策机制、风险控制机制，导致整个成员企业全部遭殃，给企业、员工、社会带来巨大的损失与不稳定。
第三节EVA与应收账款管理
应收账款是指企业因销售商品、产品或提供劳务而形成的债权。应收账款是伴随赊销而发生的，其确认时间为销售成立。按照我国会计准则的规定，同时满足商品已经发出和收到货款若取得收取货款的凭据两个条件时，应确认收入，此时若未收到现金，即应确认应收账款。应收账款的确认时间因具体销售方式不同而有所区别，如寄销、分期收款销售等。
应收账款是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推行，企业应收账款数额普遍明显增多，应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。
一、应收账款管理不善的弊端
（一）降低了企业的资金使用效率，使企业效益下降
由于企业的物流与资金流不一致，发出商品，开出销售发票，货款却不能同步回收，而销售已告成立，这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴及年内所得税预缴，如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款，则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。企业因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付股东分红，占用了大量的流动资金，久而久之必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖，影响企业生产计划、销售计划等，无法实现既定的效益目标。
（二）夸大了企业经营成果
由于我国企业实行的记账基础是权责发生制，发生的当期赊销全部记入当期收入。因此，企业的账上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏账准备，坏账准备率一般为3%～5%（特殊企业除外）。如果实际发生的坏账损失超过提取的坏账准备，会给企业带来很大的损失。因此，企业应收款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本。
（三）加速了企业的现金流出
赊销虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出，主要表现为：
1.企业流转税的支出。应收账款带来销售收入，并未实际收到现金，流转税是以销售为计算依据的，企业必须按时以现金缴纳。企业缴纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税以及城市建设税等，必然会随着销售收入的增加而增加。
2.所得税的支出。应收账款产生了利润，但并未以现金实现，而缴纳所得税必须按时以现金支付。
3.现金利润的分配，也同样存在这样的问题，另外，应收账款的管理成本、应收账款的回收成本都会加速企业现金流出。
（四）对企业营业周期有影响
营业周期即从取得存货到销售存货，并收回现金为止的这段时间，营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数，营业周期为两者之和。由此看出，不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。
（五）增加了应收账款管理过程中的出错概率，给企业带来额外损失
企业面对庞杂的应收款账户，核算差错难以及时发现，不能及时了解应收款动态情况以及应收款对方企业详情，造成责任不明确，应收账款的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回，该全部收回的只有部分收回，能通过法律手段收回的，却由于资料不全而不能收回，直至到最终形成企业单位资产的损失。
二、应收账款的成本分析
应收账款作为企业为增加销售和盈利进行的投资，必然会发生一定的成本。应收账款的成本主要有：
（一）应收账款的机会成本
应收账款会占用企业一定量的资金，而企业若不把这部分资金投放于应收账款，便可以用于其他投资并可能获得收益，例如投资债券获得利息收入。这种因投放于应收账款而放弃其他投资所带来的收益，即为应收账款的机会成本。
（二）应收账款的管理成本
主要是指在进行应收账款管理时，所增加的费用。主要包括：调查顾客信用状况的费用、收集各种信息的费用、账簿的记录费用、收账费用等。
（三）应收账款的坏账成本
在赊销交易中，债务人由于种种原因无力偿还债务，债权人就有可能无法收回应收账款而发生损失，这种损失就是坏账成本。可以说，企业发生坏账成本是不可避免的，而此项成本一般与应收账款发生的数量成正比。根据美国收账协会的统计，逾期6～12个月的账款收回率达57.8%，逾期超过一年的账款的收回率是26.6%，而逾期超过两年的账款收回率仅为13.6%。
三、EVA导向应收账款管理
企业进行应收账款管理必须以对EVA的影响来作为主要考虑因素。在赊销当期，由于增加了销售额，对EVA显然是一个正的影响，但也要考虑到这部分资金占用的资本成本。以后期间现金流的收回由于收入已经在销售当期确认所以对EVA不产生影响，但是现金流收回后资金占用减少，会节省资本成本，从而增加EVA。然而，以后期间如果应收账款长期挂账，则会导致这部分资金被长期占用，则企业每年都会为这部分资金的占用承担相应的资本成本，这对以后期间的EVA一直是个不利影响。同时，由于应收账款长期挂账，企业要发生应收账款的管理成本，坏账成本和税收成本，这对EVA来讲都是不利因素。相比之下，现销的优点则得以呈现，企业通过现销，现金及早收回，这部分资金可以用来偿还债务、投资高于资本成本的项目、用于补充营运资本，这样一来，即节省了资本占用，也可能产生投资带来的收益，均会提高EVA水平。所以对于现销和赊销，销售当年两者的EVA影响差异不大，但对未来EVA的影响差异则会不断地显现出来。
第四节EVA与存货管理
一、存货管理概述
存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。存货管理水平的高低直接影响着企业的生产经营能否顺利进行，并最终影响企业的收益、风险等状况。因此，存货管理是财务管理的一项重要内容。
存货管理的目标，就是要尽力在各种存货成本与存货效益之间做出权衡，在充分发挥存货功能的基础上，降低存货成本，实现两者的最佳组合。存货的功能是指存货在企业生产经营过程中起到的作用。具体包括以下几个方面：
1.保证生产正常进行
生产过程中需要的原材料和在产品，是生产的物质保证，为保障生产的正常进行，必须储备一定量的原材料；否则可能会造成生产中断、停工待料的现象。
2.有利于销售
一定数量的存货储备能够增加企业在上产和销售方面的机动性和适应市场变化的能力。当企业市场需求量增加时，若产品储备不足就有可能失去销售良机，所以保持一定量的存货是有利于市场销售的。
3.便于维持均衡生产，降低产品成本
有些企业产品属于季节性产品或者需求波动较大的产品，此时若根据需求状况组织生产，则可能有时生产能力得不到充分利用，有时又超负荷生产，这会造成产品成本的上升。
4.降低存货取得成本
一般情况下，当企业进行采购时，进货总成本与采购物资的单价和采购次数有密切关系。而许多供应商为鼓励客户多购买其产品，往往在客户采购量达到一定数量时，给予价格折扣，所以企业通过大批量集中进货，既可以享受价格折扣，降低购置成本，也因减少订货次数，降低了订货成本，使总的进货成本降低。
5.防止意外事件的发生
企业在采购、运输、生产和销售过程中，都可能发生意料之外的事故，保持必要的存货保险储备，可以避免和减少意外事件的损失。
二、存货持有的成本
持有存货也是有成本的，具体包括以下三种：
1.取得成本
取得成本指为取得某种存货而支出的成本，通常用TCα来表示。其又分为订货成本和购置成本。
（1）订货成本
订货成本指取得订单的成本，如办公费、差旅费、邮资、电报电话费、运输费等支出。订货成本中有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的基本开支等，称为固定的订货成本，用F1表示；另一部分与订货次数有关，如差旅费、邮资等，称为订货的变动成本。每次订货的变动成本用K表示；订货次数等于存货年需要量D与每次进货量Q之商。订货成本的计算公式为：
订货成本=F1+DQK
（2）购置成本
购置成本指为购买存货本身所支出的成本，即存货本身的价值，经常用数量与单价的乘积来确定。年需要量用D表示，单价用U表示，于是购置成本为DU。
订货成本加上购置成本，就等于存货的取得成本。其公式可表达为：
取得成本=订货成本+购置成本=订货固定成本+订货变动成本+购置成本
TCα=F1+DQK+DU
2.储存成本
储存成本指为保持存货而发生的成本，包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用、存货破损和变质损失，等等，通常用TCC来表示。
储存成本也分为固定成本和变动成本。固定成本与存货数量的多少无关，如仓库折旧、仓库职工的固定工资等，常用F2表示。变动成本与存货的数量有关，如存货资金的应计利息、存货的破损和变质损失、存货的保险费用等，单位储存变动成本用KC来表示。用公式表达的储存成本为：
储存成本=储存固定成本+储存变动成本
TCCF2+KCQ2
3.缺货成本
缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失及造成的商誉损失等；如果生产企业以紧急采购代用材料解决库存材料中断之急，那么缺货成本表现为紧急额外购入成本。缺货成本用TCS表示。
如果以TC来表示储备存货的总成本，它的计算公式为：TC=TCα+TCC+TCS=F1+DQK+DU+F2+KCQ2+TCS
企业存货的最优化，就是使企业存货总成本即上式TC值最小。
三、最优存货量的确定
（一）经济订货模型
经济订货模型是建立在一系列严格假设基础上的。这些假设包括：（1）存货总需求量是已知常数；（2）订货提前期是常数；（3）货物是一次性入库；（4）单位货物成本为常数，无批量折扣；（5）库存持有成本与库存水平呈线性关系；（6）货物是一种独立需求的物品，不受其他货物影响。
“例9-1”假设A公司每年所需的原材料为104000件。即每周平均消耗2000件。如果我们每次订购10000件，则可够A公司5周的原材料需要。5周后，原材料存货降至零，同时一批新的订货又将入库。现设A公司决定改变每次订货量为5000件。这样，每次订货只能供A公司两周半生产所需，订货的次数较前者增加了一倍，但平均库存水平只有前者一半。
本例中，存货的相关成本表现为订货成本和持有成本。订货成本与订货次数成本正比关系，而持有成本则与存货平均水平成正比关系。设A公司每次订货费用为20元，存货年持有费率为每件0.8元。则与订货批量有关的存货的年总成本TIC：
TIC=20×104000Q+Q2×0.8
式中：
Q-—每次订货批量。
我们的目的是要使公司TIC最小化。由此例，我们可抽象出经济订货模型。存货的总成本为：
TIC=K×DQ+Q2×KC
式中：
TIC-—与订货批量有关的每期存货的总成本；
D-—每期对存货的总需求；
Q-—每次订货批量；
K-—每次订货费用；
KC-—每期单位存货持有费率。
使TIC最小的批量Q即为经济订货批量EOQ。利用数学知识，可推导出：
EOQ=2KDKCTIC=2KDKC
从该公式，我们可算出A公司的经济订货批量和最小存货成本：
EOQ=2×104000×200.8=2280.35（件）
TIC=2KDKC=2×20×0.8×104000=1824.28（元/件）
订货批量存货与成本、订货费用、持有成本的关系。
有很多方法来扩展经济订货模型，以使其适用范围更广。事实上，许多存货模型研究都是立足于经济订货模型，但扩展了其假设。
（二）保险储备
前面讨论的经济订货量是以供需稳定为前提的。但实际情况并非完全如此，企业对存货的需求量可能发生变化，交货时间也可能会延误。在交货期内，如果发生需求量增大或交货时间延误，就会发生缺货。为防止由此造成的损失，企业应该有一定的保险储备。显示了在具有保险储备时的存货水平。图中，在再订货点，企业按EOQ订货。在交货期内，如果对存货的需求量很大，或交货时间由于某种原因被延误，企业可能发生缺货。为防止存货中断，再订货点应等于交货期内的预计需求与保险储备之和。即：
再订货点=预计交货期内的需求+保险储备
企业应保持多少保险储备才合适？这取决于存货中断的概率和存货中断的损失。较高的保险储备可降低缺货损失，但也增加了存货的持有成本。因此，最佳的保险储备应该是使缺货损失和保险储备的持有成本之和达到最低。
至于因延误供货引起的缺货可以通过估计延误时间和平均每日耗用量来计算增加的保险储备量。库存管理不仅需要各种模型帮助确定适当的库存水平，还需要建立相应的库存控制系统。库存控制系统可以简单，也可以很复杂。传统的库存控制系统有定量控制系统和定时控制系统两种，定量控制系统是指当存货下降到一定存货水平时即发出订货单，订货数量是固定的和事先决定的。定时控制系统是每隔一固定时期，无论现有存货水平多少，即发出订货申请，这两种系统都较简单和易于理解，但不够精确。现在许多大型公司都已采用了计算机库存控制系统。当库存数据输入计算机后，计算机即对这批货物开始跟踪。此后，每当有该货物取出时，计算机就及时做出记录并修正库存余额。当库存下降到订货点时，计算机自动发出订单，并在收到订货时记下所有的库存量。计算机系统能对大量种类的库存进行有效管理，这也是为什么大型企业愿意采用这种系统的原因之一。对于大型企业，其存货种类数以十万计，要使用人力及传统方法来对如此众多的库存进行有效管理，及时调整存货水平，避免出现缺货或浪费现象简直是不可能的，但计算机系统对此能做出迅速有效的反应。
四、EVA导向存货管理
在确定了最佳存货持有量之后，企业就需要进行存货的采购，采购意味着资金占用，会降低EVA，材料进入生产流程后形成产成品对外销售才能产生收入，从而提高EVA。但我们同时要注意到无论是材料，还是产成品，其市场价格是不断波动的，如果价格持续下跌，就会带来原材料乃至产成品的减值，这将对未来期间的EVA产生不利影响。反之，如果预测到价格会持续上升，企业有可能会提前采购，持有产成品惜售。在预期价格上涨的前提下，企业有可能减少销售额等待价格的进一步上涨以损害当期EVA为代价而换取下一期EVA的大幅增加。例如江西铜业（600362）2009年报告期末，集团存货余额为人民币1148997万元，比上年末增加人民币460392万元（或66.86%），占总资产的比重由上年末的20.16%上升到30.21%，主要由于集团原材料价格上涨导致库存产品单位成本上涨以及生产规模扩张导致的库存量增加。如果预测到价格会持续上升，企业也有可能在期货市场做买入保值降低涨价风险，但如果估计错误，也会毁损EVA，如江西铜业为了规避阴极铜的价格波动给本集团带来的损失，集团在期货市场上相应的做了买入保值。由于2009年9月末起铜价大幅下跌，这部分买入保值头寸的平仓造成了商品期货合约的投资损失。
另外，市场风云变化莫测，一旦企业决策失误，产品出现了滞销，则会带来大量的损失。如江西铜业集团2009年铜杆线销售价格下跌，导致铜杆线营业收入比上年（2008年）下降人民币345483万元（或-19.80%）；铜杆线原料阴极铜价格的下降导致铜杆线营业成本比上年下降人民币377082万元（或-22.99%）；由于上年四季度阴极铜价格急剧下跌，导致本集团前期购入的阴极铜生产的铜杆线以低于成本价销售，这无疑对该集团EVA形成价值毁损因素。
第五节EVA与成本费用管理
成本费用是企业生产经营过程中资金消耗的反映，可以理解为企业为取得预期收益而发生的各项支出，主要包括制造成本和期间费用等。成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在收入一定的情况下，它直接决定了公司的盈利水平。成本费用指标在促进企业提高经营管理水平、降低生产经营中的劳动耗费方面起着十分重要的作用。
成本费用管理是指企业对在生产经营过程中全部费用的发生和产品成本的形成所进行的计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理工作的总称。加强成本费用管理，具有重要意义。它既是企业提高经营管理水平的重要因素，也是企业增加盈利、提高EVA的要求，并且为企业抵抗内外压力、求得生存发展提供了可靠保障。主要的成本费用管理模式有成本归口分级管理、成本性态分析、标准成本管理、作业成本管理和责任成本管理等。而这些成本费用管理模式均应以EVA为导向，使得成本费用管理服务于企业价值创造的目标。
一、战略成本管理
战略成本管理指企业要以市场为导向，充分利用成本信息进行战略定位与优化调整，并贯穿于战略循环的全过程，在不同的战略下组织实施不同的成本管理模式，从战略的高度对成本结构和成本动因进行控制和改善，寻找成本持续降低的最佳路径，使企业获得持续的经济利益和持久的竞争优势。
战略成本管理将成本动因与竞争战略有机联系，是企业在经营环境变化中获得持久竞争优势的重要手段，具有以下基本特征：①面向未来的竞争性。组织绩效的差异是由于战略差异和竞争能力差异造成的，战略成本管理正是通过对成本信息的收集、分析和运用，提高企业长期绩效管理水平，以建立和保持未来持久的竞争优势。②立足成本的前瞻性。战略成本管理重在成本避免，立足预警，是企业在进行战略策划时，分析具有源流特质的成本动因，从宏观上控制成本的源头，充分发挥其前瞻性。③成本动因的市场导向性。企业的激烈竞争，顾客需求导向和社会环境的变化，改变了竞争的性质和管理者的管理方法，产生了对成本管理新的战略方法需求，突出了成本动因的市场导向分析。信息收集的综合性。
战略成本管理领域从企业内部价值链不断向外部延伸，战略管理的有效性更加依赖信息来源的准确性和科学性，需要有能力从跨越职能角度识别和解决问题的综合性思维，以建立综合性的成本管理信息系统。
战略成本管理的研究发展，成为企业实现增值和保持竞争优势的重要手段，形成了以美国为代表的价值链—产品生命周期—成本动因—作业基础成本管理思想，以日本为代表的价值工程—产品生命周期—成本企划—成本注入思想。在EVA管理理念下，管理者获得更多报酬的途径就是提高EVA。而提高EVA必然会增加股东财富，这样通过EVA就将股东利益与经营管理者利益紧密联系起来，使管理者像股东那样思维和行动，使两者利益趋于一致。经营管理者在提高EVA的时候，其考虑的成本将是全面成本，因此，EVA指标将从根本上改变了经营管理者对成本的认识和评价。
EVA提供了便利的期间业绩评价方法，为提高战略成本管理的效率提供了帮助。企业的目标是企业价值最大化，企业的价值即企业在未来各经营期间的现金流的现值之和。尽管EVA与净现值（NPV）在评价多期业绩时评价的结果一致，但现值是一个多期或长期的预算工具，NPV不能用于中期业绩的衡量，并且净现值方法是面向未来的，不适用于面向过去。EVA则可以分解为年度（甚至季度、月度）的业绩评价指标，来评价企业管理者及其部门的业绩，不仅可以面向未来，面向过去也可以用。企业经营管理者可以更有效和迅速的获得企业的成本信息，对提高企业的战略成本管理的反应速度提供有效的帮助。
EVA引导企业改变了行为方式，反映了管理价值的所有方面，是一种有效治理企业的内部控制制度，本身就有战略成本管理的内涵在里面。只要管理者和员工按照提高EVA的要求真正改变了自身行为，EVA便会自然逐年增加，从而企业业绩得到改善。在这个公司治理结构中。每个员工都从所有者的角度思考行事，接受报酬。他们拥有决策权但同时对其决策负有责任；他们更加谨慎高效地利用资本；他们既看重企业的短期利益又有长远眼光，合理地在长短期利益中权衡取舍。这种机制能更好地适应权利分散、瞬息万变时代的要求。在这里。经营管理者和企业员工共同关注企业成本、而且将长期成本和短期成本结合，行事更加谨慎，所以本身就包含了战略成本的观念在里面。
EVA改进和完善了目标成本管理与质量成本管理。目标成本控制的目的是为了降低成本，在成本有效降低的基础上实现企业的目标利润。但是根据EVA原理，成本降低不是盲目的，在能给企业带来收益的前提下，成本的合理增加也是可以的。当利用EVA核算得到某种成本的额外支出能给企业带来额外收益时，企业应根据这种有利的超支来对原来的目标成本进行不断地调整，从而使企业的盈利水平能保持一定幅度的增长，而不仅仅保持历史水平或同行业水平。同样，质量成本管理是对企业的质量成本进行有效控制，从而达到改进产品质量、降低成本、提高效益的目的。
从EVA角度看，如果某项质量费用支出所带来的收益变动扣减所耗费的资金成本后的净值为正，则说明这项支出是值得的，能为企业带来净收益的，这符合质量成本管理的根本目的。因此，把经济附加值EVA分析与质量成本结合起来进行管理控制，是全面质量管理的需要，也可使企业摆脱单纯靠降低成本来增加效益的误区，转向以收益作为管理的中心和重点。如兵装集团提出“面向成本的设计方法”，致力于依靠设计优化降成本；通过推行《质量成本管理规范》，致力于依靠质量改进降成本；通过推行精益生产和精益管理，致力于依靠效率提升降成本。兵装集团编撰并推行了《成本领先三十六招》，为企业提供了降本增效方法体系。兵装集团3年整体实现降本52.5亿元。
二、全流程成本管控
全流程成本管控需要以战略成本管理作为前提，以EVA为导向的全流程链成本管控程序如下：
1.对成本管理现状进行分析
以EVA指标为导向，分析企业成本管理的现状。包括企业成本管理现状、员工素质现状、企业管理管理水平现状等，此阶段要运用相应的调研技术。
2.确立全流程成本观念
以EVA指标为导向，推行全流程成本管理模式，就必须要实现成本观念的转变。作为企业管理系统之子系统的成本管理，也应运用全流程成本管理理念进行革新，使成本管理的视角得到拓宽，由过去过于专注生产过程中的成本拓宽为企业整个经营过程中价值链上的成本，并涵盖机会成本、资本成本等新的成本管理观念。
3.识别和确定企业价值链
企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析，划分出有代表性的各个环节后，才能清楚价值链的结构。一般而言，如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动：在成本中所占比重较大或迅速增长；在价值创造中具有重要作用或潜力；成本驱动因素显著不同；竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。
4.将成本分配到价值链各个环节
要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。
5.成本动因分析
成本动因是指引起产品成本发生的原因，是构成成本结构的决定性因素。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。传统的成本管理往往将产量假定为唯一重要的成本动因，人为地认为它推动着成本。随着企业成本管理实践的发展，这种方法已经远远不能满足现实的需要。于是，产生了全价值链理论的战略成本动因分析方法。
6.价值流分析
价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。
7.确定竞争战略
在EVA指标下，识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，企业管理者需要对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。
三、产品成本和费用管控与优化
（一）作业成本法与经济增加值的集成模式
作业成本法与经济增加值的集成模式是一种旨在满足企业在管理上的业绩考核和经营决策需求的成本管理模式。以产品作业成本为对象，在作业成本法与经济增加值的集成模式下，产品的成本可以认为是由直接成本、间接成本费用和资本成本构成的。
作业成本法与经济增加值集成模式下，企业报告期内的利润模型描述如下：
设EBT为税前利润，Income为销售收入，DC直接成本，IC间接成本费用，WACC为资本成本，因而税前利润EBT计算公式为：
EBT=Income-DC-IC-WACC
将EBT按照企业激励导向做一些相应的调整，就可以得到EVA。从而形成EVA与作业成本法的集成模式，这样有利于从深层次挖掘减少不增值作业，鼓励增值作业从而降低总成本的因素，共同为企业的发展战略服务。
（二）研发投入费用优化
值得一提的是，从国资委2010年年初公布的经济增加值调整规定来看，将央企“研发投入在计算经济增加值时予以全部加回”。我们认为这属于国内原创，调整力度非常大，因为1元钱的研发投入即意味着0.75元（在税率为25%的前提下）的经济增加值（EVA），暂且不论这种调整的依据何在？是否违背了经济增加值（经济利润=投入收益-投入资本）的内涵？可见国资委对央企研发投入的鼓励意图非常明显。不过，本书认为，有必要担心的是：研发投入有可能成为央企的一种冲动。从上述经济增加值的调整目的可以看出，EVA关于研发费用的调整是为了提升企业未来的价值创造能力，将研发投入视同一项资本性投入来核算（而不是视同利润来恢复），应鼓励能带来未来价值提升的研发投入行为。本书认为，集团公司在制定本企业的经营业绩考核办法时，有必要考虑以下几个方面的研发投入问题：（1）研发投入的膨胀；（2）研发投入与营业收入（或销售收入）挂钩的比例设定；（3）虚假研发行为；（4）无效、重复研发行为；（5）其他费用与研发费用的混同。
（三）资本成本控制与优化
经济增加值的核心理念是资本成本，资本成本就是资金投资项目所要求的收益率。从企业角度看，资本成本就是使用资金的机会成本，是投资项目要求的最低收益率。资本成本的合理设定即影响EVA指标的准确性，又影响价值管理的有效性（如投资决策、项目评价与审批、外部并购等）。任何资本都是有成本的、应树立全员资本成本意识，走资本成本精细化管理之路。另外，公司应有“资本成本”硬约束，新投资项目的审批一律要有较高的“资本成本门槛”。要像重视经营成本一样重视资金成本，减少资金占用，降低资金成本。
在企业资本结构极不合理的情况下，可以通过调整资本结构来降低资本成本。这样的情况比较少见，更常用的情况是在公司运营中不断提升资本的回报率。这也包括提升企业的经营毛利率和资本的周转率两方面。格力电器经营毛利率在2004～2008年之间从2.6%提升到4.3%，带动资本回报率从13.0%增加到23.4%。而从事食品行业的双汇发展也取得了与格力电器媲美的成绩，在这一期间公司的资本回报率从15.6%稳步提升到27.0%。与格力电器毛利率稳步提高不同，双汇发展的毛利率保持相对稳定，其资本周转率从2004年的4.4倍提升到了2008年的8.7倍，从而实现了提高资本回报率的目标。
最后，再好的成本管理思想，没有配套的考核激励机制也是不能得到很好的发挥和运用的，实务当中需要企业建章立制，奖罚分明，导向明确，只有这样才能持续改进EVA，不断为企业创造价值。
