历史经验证明，市场竞争是核心竞争力的竞争。漠视核心竞争力的培育，在商战中即使能逃脱惨败的厄运，也不会有什么好的业绩。企业建立之初，规模一般都比较小，基本上是专业化经营。随着企业规模的扩大，业务联系面的拓宽，企业就会羡慕其它领域的赢利水平，在本业之外开辟新战场，进行多元化经营。专业化经营与多元化经营孰优孰劣不可一概而论，关键与企业所处的发展阶段有关。世界上六万多家跨国公司大多数进行过多元化经营，也不乏成功的经验。处理专业化与多元化的关系，关键是度的把握。当不具备多元化条件的时候强行进行多元化，往往会碰得头破血流。加入世界贸易组织后，我国企业面对的是全球化的竞争，同外国跨国公司相比，从规模上、资金上、科技上、渠道上都是小巫见大巫。如果不握紧拳头，集中精力，进行专业化经营，很难与之竞争。更何况近年来欧美各国的跨国公司也在收缩战线，突出核心业务。我国企业同跨国公司竞争的关键就是要进行专业化经营，要有核心竞争力。
企业经营环境复杂多变，企业间的竞争日趋激烈，这就要求参与国际市场竞争的企业具有比竞争对手更强的生产经营能力，拥有比竞争对手明显的无法匹敌的优势。为此，企业接受了诸多使自己强身健体的“灵丹妙药”，走出了诸多“摸着石头过河”的探索之路。“多元化”经营的理论曾盛行一时，今天仍然具有很大的影响。许多中外企业的多元化实践并不成功，甚至可以说是惨痛失败，从而引起人们对多元化的反思。
（一）多元化的界定
著名企业战略家安索夫（H。I。Ansoff）于1957年在《哈佛商业评论》上发表了名为《多元化战略》的论文，最先探讨了企业多元化问题，提出了多元化战略的概念。安索夫认为，加大原产品在原市场的投入只是现有市场内的增长；用原产品开发新市场称为市场开发战略；在原市场中投入新开发的产品称为产品开发战略；只有用新产品去开发新市场才能称作多元化战略。显然，安索夫把企业产品线的增加认定为多元化。1959年，霍普金斯大学英籍女学者彭罗斯（E。T。Penrose）在《企业成长理论》一书的第七章界定了多元化的含义：企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张其生产活动，开展若干新产品（含中间产品）的生产。于是多元化就包括了各种最终产品的增加、垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。1962年，高特（M。Gort）教授出版了《美国工业中的多元化与一体化》一书，对多元化做出自己的定义：多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。后来，高特教授言简意赅地界定多元化，他指出：多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加。显然，他在一定程度上区分了一体化和多元化，但仍然没有把企业产品的多元化和市场的多元化区分开来。美国经济史学家钱德勒（A。D。Chandler）在《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》一书中指出，多元化经营是企业最终产品线的增加。20世纪70年代，美国学者罗美尔特（Richard P。Rumelt）认为多元化是一种战略，与企业能力和市场机会相连，实质是将经营的内容延伸到新的领域，发展新的能力。
我们认为，多元化是相对于专业化而言的，企业在不退出原行业也不放弃原有产品或服务的情况下又进入新的行业，从而生产或提供两种或两种以上类别完全不同的产品或服务的生产经营活动，即为多元化。
（二）多元化的种类
多元化可以从很多角度分类，这对企业开展多元化是很有意义的。
1.从多元化的方向上分
企业总是要生产经营某种产品，如果可以在核心产品的上下游进行延伸，那么这种多元化被称为纵向多元化。如果进行多元化与原有的核心产品没有任何关系，甚至进入另外一个产业的多元化就被称为横向多元化。根据向上下游延伸的距离远近又可以分为纵向近距离多元化和纵向远距离多元化。根据进入的新领域与原来的领域的距离远近又可以把多元化分为横向近距离多元化和横向远距离多元化。如果一家汽车厂开始生产发动机就是纵向近距离多元化，生产钢铁就是纵向远距离多元化；如果生产摩托车就是横向近距离多元化，如果生产奶制品就是横向远距离多元化。
2.从多元化的主次分
每个企业开展多元化的进程各不相同，如果企业原来只经营某一个产品线，在条件和能力均具备的情况下，扩展到另外一个产品线，即为开展了多元化。如果原来的产品线业务占据企业的主导地位，属于主导型多元化，表现为主次分明。如果新的产品线业务与原有产品线业务旗鼓相当，属于并列型多元化。从世界经济史可以看出，企业的多元化基本上属于主导型多元化，即使是世界500强企业也很少有属于并列型多元化的，但是令人费解的是中国企业极少有达到最佳规模的企业，却非常热衷于开展多元化，许多企业已经不是一般的并列多元化，而是多系列并列多元化。比如，许多上市公司的经营领域过宽，并正在扩大之中。
3.从多元化的关联程度分
企业开展多元化有些与自己原来的业务有关，有的则没有什么关系。向新市场推出与企业原来产品没有什么关系的产品，属于无关联多元化。新建一家子公司或兼并一家与本企业原来产品和市场乃至人才设备等均无任何关系的企业，就属于这种多元化。企业利用原有市场，针对原有顾客的其它需要，向其它行业投资，跨行业发展新产品，增加产品品种，以这种方式开始的多元化就是向原有的市场推出新产品，推出的新产品与原有产品虽然毫无关系，没有任何相关性，但目标市场相同，也可以视为具有某种程度的相关性；向原有市场推出的新产品与原有产品具有相关性，是原有产品的配套产品，属于配套多元化。纵向近距离多元化实际上就属于配套多元化。如果企业利用现有的技术、特长、经验及其资源等开发新产品，可以渗透到其它行业，进行多元化经营，即为同心多元化。企业还可以通过购买另一个企业的产品或业务来增加产品品种，扩展新业务，这种产品和业务与企业原有的产品或业务构成极为密切的关系，也属于同心多元化。
4.其它类型的多元化
企业对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营或开发新的原材料，以扩大经营领域，从事的业务与原来的业务有关，被称为后向多元化。企业用本企业产品（半成品）或副产品生产其它产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，被称为前向多元化。这种多元化可以避免浪费，分摊成本，提高企业的竞争力。大企业通过收购兼并其它行业的企业，或者在其它行业投资，广泛利用自身的人、财、物、技术、信息等资源，开展与现有技术、产品、市场没有联系的经营活动，以改善企业的整体盈利能力和灵活性及应变能力，人们通常把这种多元化称为集团多元化。实际上，多元化可以从很多角度进行分类，此不赘述。
（三）多元化经营的弊害
在企业发展的过程中，在众多机遇的诱惑下，在“分散投资、分散风险”这一经济学理论的导引下，很多企业都进行过多元化的实践。虽然有不少企业通过多元化取得了某种程度的成功，但是大多数企业为此付出了沉重的代价，甚至彻底失败。具体说，其弊害主要有如下几点：
1.分散企业资源
一个企业的任何资源不论是有形资源还是无形资源都是有限的，在绝大多数情况下这些资源是稀缺的，如果进行多元化，就分散了本来稀缺的资源。比如说在一定时间内企业拥有的资金就是一个定量，为了保证正常的生产经营活动，企业必须把资金分摊在购、产、销诸多环节中，如果多元化就必然使直接生产环节中生产规模的扩大受到限制，企业难以把人力、物力、财力集中到生产环节上进行技术创新和设备的更新改造，难以在扩大规模与有效利用资金上发挥优势。中国企业的规模与欧美发达国家企业规模相比原本就小得多，如果进行多元化，就会变得更小。正如《孙子兵法》中所说：“备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”实施多元化经营必然会分散企业资源，把有限的资源分散在众多领域，必然表现为“五鼠五技而穷”。企业的主业并未获得真正的竞争优势就急于进入新的业务领域，不仅在新业务领域很难立即建立起竞争优势，而且主业也会由于得不到充足资源的支持而陷入困境，这对企业的主业发展产生极为不利的影响，甚至造成经营失败。兵家大忌就是腹背受敌，至于四面出击，则只能是四面楚歌，死路一条。在国际市场的竞争中处于多条战线同时开战的局面，结果只能是缺乏竞争力而败下阵来。
2.增加经营风险
多元化理论工作者对多元化可以分散风险特别津津乐道，其实，多元化经营在当代的国际市场竞争中不是降低了风险，而是增加了风险。企业的某项业务处于初创时期时，尚未形成利润或利润率太低，不可能一开始就对投资的风险起到分散作用。我们都知道，以弱胜强，以小胜大，以少胜多，都仅仅是特例，通常情况下是强凌弱，众暴寡，仗势欺人。多元化使原本不大的企业更小，在国际市场竞争中只能处于从属地位和边缘地位，能够在大企业的激烈竞争中生存下来已经是千难万险了。所以我们说把一个集团军分散成游击队，化整为零，绝对不是分散了风险。美伊战争中萨达姆把军队分散，结果是美军进入伊拉克时犹入无人之境。在企业经营中没有一定规模就必然不经济，要达到经济规模就需要大量资金投入，而对多个产品同时进行大规模投入是任何企业仅靠自身实力都难以完成的，这就迫使企业负债。那么即使产品优良，市场形势也很好，但由于负债过多，还本付息负担很重，导致企业债务负担越来越沉重，使企业陷入债务陷阱而不能自拔。这样不仅谈不上分散风险，反而将企业拖入巨大的风险之中。
3.降低管理能力
英雄豪杰都是很有本事的人，但仅仅限于其自身熟悉的领域，有“黑旋风”之称的李逵认为自己无所不能竟然敢于跑到水中与“浪里白条”拼杀，结果可想而知。企业家也不例外，从自己成功的领域进入另外一个自己并不熟悉的领域，就可能不再适用。企业的各项业务在管理的方法、经营技能及手段方面比较一致才能取得管理的协同效应。如果企业搞多元化，进入不同的业务领域，就自然出现管理、协调工作的复杂化：一方面管理人员要花许多精力去熟悉新业务；另一方面企业管理人员也要克服用原有的一套管理经验和方法应用于新业务上的惯性思维。企业在若干个业务领域内同时经营，就会造成管理理念的冲突，使管理效率大大降低，管理能力大打折扣。正如著名管理学家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。无关联多元化使企业的所有者与高层经理进入全新的领域，对购并对象所在行业不甚了解，往往难以做出明智的决策。同时，这种购并还使企业分支机构迅速增多。另外，总部的管理人员可能没有时间熟悉产品专门知识，无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。公司总部的这种负荷过重，往往使无关联多元化企业在兼并之后无法获得规模经济与范围经济。
4.加大经营成本
在多数情况下，多元化经营必然导致企业在各条战线上都达不到规模经济，没有规模经营当然就没有规模效益。一个企业的人、财、物分散使用，领导者的精力分散，一心多用，将使该企业每个产品线的生产相对专业化程度较高的企业陷于落后被动地位。更为重要的是，在多个领域是使用同一个品牌还是使用各自的品牌？这也是企业必须严肃对待的问题。在多个产品线上使用同一品牌，将可能出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。这就要求企业管理者对每一种产品都严把质量关，使每一种产品的质量无懈可击。但这样做的结果必然使保持品牌信誉的成本加大。如果使用各自的品牌，就需要在各个领域进行宣传，当然会增加成本。显然，多元化的结果是增大经营成本，导致利润率下降。
5.降低生产效率
只有在专业化分工的条件下，企业才能生产出最好的产品，具有最高的劳动生产率，这是经济学最浅显的常识。生产效率提高、资本周转速度加快，意味着产品单位成本的降低，从而能使企业获得更大的经济效益。目前中国企业自成体系，“大而全”、“小而全”的生产组织模式排斥分工，忽视合作，专业化水平差，生产效率低、资本周转缓慢，难以充分发挥效益，白白放过机遇，失去整合优势。
6.损害市场开拓
生产企业和流通企业各有专长，只有进行专业化经营才能扬长避短，才能最大限度地降低经营成本而获得最大效益。工业企业之“长”，在于产品需求的调研与预测，在于生产过程中通过最大限度地提高劳动生产率，不断进行技术创新，生产出价廉物美、适销对路的商品来。商业企业之“长”，在于组织商品的流通。如果按照目前多元化的模式，企业不得不既顾生产，又顾流通（采购和销售），每个企业都必须建立强大的购销队伍，流通成本提高、效率降低，严重影响了企业产品市场开拓的力度。资料显示，我国物流费用占货价平均达到40%，珠三角鲜活商品物流费用占货价40%～60%，物流过程占用时间几乎占整个生产过程的90%；而美国平均物流费用占货价10%～32%，英国平均为14.8%。据测算，大型企业通过专业物流进行市场配销，可节省成本20%～30%，不仅费用低，而且市场开拓力度大。相反，销售不畅会导致库存积压。目前，工业产品库存与当年GDP的比例，发达国家一般不超过1%，发展中国家不超过5%，而我国库存商品占压资金一直在两位数上高位运行。造成这种情况的原因很多，多元化罪责难逃。
（四）多元化经营的失败教训
历史的经验已经无数次地证明，市场竞争的关键在于核心竞争力的竞争。企业如果不进行核心竞争力的培育，即使在商战中没有遭到灭顶之灾，也不会创出佳绩。远大空调执行总裁张跃曾经认为热衷于资本经营、政府支持和多元化是私营企业发展的三大误区，强调一个企业集中力量做一个行业，成功的可能将会更大。用友软件的王京文也曾有过多元化的构想，1993年还亲自到海南考察，准备投资房地产，只因决策慢了一拍，才使他集中精力做好自己的软件。多元化失败的例子不仅仅是中国的企业，也包括一些有名的跨国公司。正大集团曾经是泰国最大的企业，也是最早来华投资的跨国公司之一。但是，与可口可乐、摩托罗拉等世界著名跨国公司在中国推进专业化战略不同，正大在中国处处撒网，除了宁夏、西藏、青海以外，在各省区共投资兴建了180多家企业，涉及农牧业、啤酒酿造、石油化工、通讯制造、摩托车等十几个行业。由于战线拉得太长，行业相关度不密切，从而其核心竞争力像拳头变五指一样被分散弱化，导致其在华投资遭遇挫折。巨人集团当年经营电子产品可以说是风光无限，进入保健品行业也如鱼得水，于是史玉柱先生就认为自己无所不能，又进军房地产业，建起巨人大厦，巨人大厦没有建立起来，巨人集团垮了下去，教训十分惨痛。
（五）跨国公司对多元化的检讨
过去欧美日大公司注重大规模、多元化经营，20世纪90年代后期，西方一些跨国公司开始反思多元化经营的弊端，大力剥离成为企业包袱的非主营业务，突出有竞争力的主营业务。现在许多企业对原有业务进行选择和集中，在世界范围内出现了企业回归主业、突出核心能力的趋势。
1.美国企业的主业回归
20世纪从50年代到70年代，美国企业多元化发展形成热潮，到80年代后美国率先出现多元化战略退潮的现象，多元化战略在美国经历了一个从高烧到降温的过程，逐渐步入“归核化”的进程。1970年时，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%，1978年美国纽约股票交易所上市公司中采用多元化经营的企业高达63.8%，全部企业的平均经营方向达4.17个。然而，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。到1989年，纽约股票交易所上市的那些企业中实施多元化战略的仅占36.1%，全部企业的平均经营方向也下降到了1.72个。
20世纪80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化，而是通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。如果说美国通用电气公司（GE）80年代末提出“数一数二”原则，把所经营的六十多个行业逐渐归并为十三个核心行业的这一举措开创了美国、甚至各发达国家出现“归核化”的先河，那么1995年9月20日，美国电话电报公司宣布将“一分为三”，该公司当天股票市值上升近百亿美元的事件，使“归核化”的风潮达到高峰。
2.日本企业缩小战线
受美国企业多元化的影响，日本企业曾大规模实行多元化经营。50～60年代，日本经济正处于高速增长时期，社会需求量大，市场广阔，企业只需扩大规模、开足马力增加产品产量，不需要在产品组合上动脑筋花力气，多元化的制定似乎很容易，因此，这一时期的日本企业纷纷转向多元化经营。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始实行退出某些领域的退却战略，停止了某些产品的生产经营。进入90年代，据日本经济企划厅的一项调查表明，仍有74.7%的日本制造业企业和58.7%的商业、服务业企业在实行多元化经营，而这正是其收益率较低的最主要原因。
近年来日本产业竞争日趋激烈，各产业之间进入的壁垒越来越严，进入成本越来越高，若不具备强大实力作后盾，其产品不具备强大竞争优势，企业是很难在新市场上站稳脚跟的。因此，日本企业逐步认识到必须采用专业化或高度相关的多元化经营战略。如松下电器公司曾计划投资巨额资金开发计算机，但想到此行业投资大，且有国内外多家公司的激烈竞争，于是放弃了这一计划，舍弃兼营项目的小利，仍致力于家用电器的开发，保持了主营项目的绝对优势和长远发展。
3.韩国企业的经营调整
20世纪60年代，韩国企业在多元化道路上也曾奋起直追，一些大型企业集团在政府扶持下开展了多元化的经营，但由于摊子过大，涉足领域过多，生产经营的产品包罗万象，规模无限扩大，资金被过多占用，财团通过非常渠道大举向银行贷款，靠高负债来支撑其多元化经营，导致收益率降低，负债情况严重。韩国30家最大财团总负债高达全国财富的1/3，有10家大企业负债率超过500%，起亚集团为519%，汉拿集团为2 056%，真露集团为3 075%韩风朝：“国外企业的多元化经营向专业化回归”，载于《中外企业文化》2002年第2期。高负债经营使企业不堪重负，结果在亚洲金融危机的冲击之下纷纷陷入困境，甚至一度危及了国家金融安全。1997年，韩国大企业中的起亚、真露、汉拿等大财团相继宣布倒闭，盲目多元化经营的弊端暴露无遗。
经过企业破产的惨痛教训，韩国的大企业将其从事的多元化业务大幅度削减。1998年8月，大宇、现代、LG、鲜京、三星五大财团就产业调整达成协议，它们在汽车、造船、钢铁、飞机制造等10个重复或过剩投资的部门进行产业互换，各个财团把自己相对薄弱、与主体产业联系不大、未形成规模经济和没有竞争力的产业转让给竞争对手，以此强化各个财团的主体产业，改变企业集团持续几十年的“船队式”经营体制和“负债依赖型”发展模式，形成以效益为根本、以核心部门为中心的经营战略。
（六）进行多元化的理由和条件
从理论上讲，“多元化”与“专业化”均具有科学的一面，其最终目的都是以最有效的方式树立企业的核心竞争力，使之与企业自身的资源、组织、能力、技术相匹配，并使以核心竞争力为基础展开的企业经营能够反过来提高企业的核心竞争力，从而在经营与竞争力之间形成一种良性循环关系。所以，我们坚持中国企业走专业化的道路并不是完全否定多元化的积极作用和存在价值，只是说中国的绝大多数企业一方面还没有达到规模不经济的程度，还没有实施多元化的必要性；另一方面还不具备实施多元化的条件和能力。只有将来出现如下几种情况时才能实行多元化。
1.企业完全实现了最佳规模
企业建立之初或之后一段时期内一般来说规模还不很大，在绝对多数的行业内达不到最佳规模，在此情况下企业为实现规模经济就应该将积累及时地投入扩大再生产，扩大企业的规模，通过规模经营，追求规模经济，实现规模效益。世界上五万多家跨国公司大多数进行多元化经营，也不乏成功的经验。处理专业化与多元化的关系，关键是度的把握。企业要参与国际市场竞争，实现起码的规模经营是必需的，否则企业的竞争力一般来说不会很高，在竞争中通常是处于不利地位。当然我们并不是说什么时候具有了竞争力或者说什么时候达到了规模经济什么时候才进入国际市场参与竞争，实际上不论在国内市场竞争还是到海外市场竞争，在世界经济一体化的今天，在我国加入世界贸易组织后的今天，什么地方都是国际市场，应该是在竞争中提高竞争力，这样就要求我们的企业在所从事的行业还有发展空间的情况下，努力实现规模经营，形成最佳规模，获取赢利。但是，当企业规模发展到一定程度，也就是说，当规模效益递增向规模效益递减转化开始时，就应该考虑多元化问题。如果企业确实达到了最佳规模，再扩大规模就会出现规模效益递减，直至形成规模不经济，惟有这时企业寻求多元化经营才是正确的战略决策。
2.原有产品的市场空间日益狭隘
任何企业总是从属于一定的产业，而任何一种产业在一个地区范围内的市场容量总是有限的，当这一容量达到饱和时，该行业所有企业之间的竞争就会出现十分激烈的情况，市场空间扩展的速度明显降低，产品增加幅度明显加大，相对缩小的市场与绝对增加的产品之间的矛盾加剧，行业平均利润率水平上涨的空间越来越小，企业要想发展就只有两种选择，一是向更大的空间领域拓展，即到其它地区去开拓市场；二是在本地区范围内再发展新的产业。经过认真评估计算，向更大的空间领域拓展业务比选择在本地区范围内再发展新产业的成本要高，则可以实施多元化经营。还有一种情况，就是在原有的产品生命周期行将进入衰退期时也可以考虑多元化。很多产品的生命周期是有限的，当电视机逐步取代收音机、VCD逐步取代录像机、手机迅速代替BB机、汽车在相当程度上替代自行车、奶制品大幅度冲击我国传统的白酒时，后者不论是否愿意，进入衰退期已经不可避免。当企业经营的产品行将进入衰退期时，企业应该未雨绸缪，另谋出路，选择多元化经营。有些产品虽然没有被新产品代替，但这种产品自然寿命很长，短期内不可能有大的更新销售量，导致市场饱和，产品也就进入生命周期的后期。这两种限制迫使该产品的生产企业转产或同时发展其它产业。中国的彩电业竞争十分激烈，数度彩电大战后，长虹、康佳一边维持彩电生产，一边向通信产品领域发展，这就属于多元化。但彩电业本身还没有进入衰退期的征兆，他们是否应该进入新的领域，还有待商榷。
3.企业具备了多元化的能力
不论从理论上还是从实践中我们确定企业的投资规模已经大到规模效益递减，说明企业应该进行多元化经营，也就是说，增加的投入已经得不偿失，这仅仅说明企业进行多元化的必要性，企业要真正进行多元化还必须具备条件和能力，只有当企业具备进行多元化的可行性时才能够开展多元化经营。一是外部条件：指企业当时所处的社会经济环境、政治法律环境和社会文化环境；二是内部条件：指企业自身的经济实力、管理者的管理能力以及企业高素质人才的拥有量。如果企业要进行多元化经营，而世界各国多数奉行贸易保护主义政策，甚至对外商投资企业给予诸多的限制，企业的多元化就无法实现。如果企业没有足够的货币积累，多元化也只能是一种美好的愿望。如果企业缺乏进行国际化、多元化的人才，即使进行多元化经营也只能是一场概念的炒作，没有什么实际意义。
如果企业实力雄厚，既有雄厚的资本，又有专门的人才，就具备各种多元化的条件和能力，可以进军自己专门人才完全胜任的领域。比如说，通用电气公司、埃克森石油公司、微软公司、沃尔玛公司等大型跨国公司，富可敌国，在主业之外投资什么行业都不会有问题，如果投资建几家酒店应该是易如反掌。如果企业在主业的经营中捉襟见肘，穷于应付，居然垂涎其它行业的高额利润，于是东挪西借就进了另外一个全新的领域，根本就不是什么多元化，仅仅是乱马军中试图杀出一条血路而已。我国企业绝大多数还远远没有达到国际上公认的生产规模，我国一百多家汽车企业的总产量还不如美国通用汽车、福特汽车、日本的丰田汽车等一家汽车公司的产量高，无论如何也远远没有达到规模经济效益，如果此时就进行多元化，显然属于时机未到，条件还不具备。所以，惟有具备人、财、物、技术、信息等资源，才能进行多元化。
（七）正确的多元化决策有利于提高企业的竞争力
企业是否可以迈向多元化，何时何地开展多元化，是企业最高决策层必须面对又必须做出抉择的难题。难就难在从理论上确定企业的最佳规模相对容易，根据相关的数据计算规模效益是在递增还是已经递减也完全可以做得到，但在实践中确定何时追加投资会使规模效益递减还是比较困难的。要确认投资回报是否过了递增的拐点，企业就要进行周密的市场调查，进行市场预测，对投资及收益进行深入研究，通过有说服力的计算，得出结论，作为是否进行多元化经营的依据。不同行业对规模有不同的要求，一般来说，船舶制造业、飞机制造业、汽车制造业等对规模有特别的要求，达不到一定的规模，无论如何经营都是不可能盈利的。所以，这类企业不但初始投资要大，而且要长期积累，不能轻易就搞多元化。如果是餐饮、服装、专业仪器制造业，所需资本相对较小，发展到远比前述规模还小时就可能出现规模效益递减。所以，这类行业就可以适时进行多元化。专业化经营与多元化经营孰优孰劣不可一概而论，关键与企业所处的发展阶段有关。
绝大多数企业即使有了一定的规模，拥有一定的实力想进行多元化经营，也要注意与主业的密切关联。一般来说，企业所处的行业如果是朝阳产业，就应该尽量选择纵向多元化而回避横向多元化，尤其建议要进行纵向近距离多元化。如果企业所处的行业是夕阳产业或竞争过于激烈的传统产业，难以进行技术改造，就应该大胆地横向远距离多元化。企业最好利用现有的技术、特长、经验及其资源等开发新产品，可以渗透到其它行业，进行同心多元化。企业还可以通过购买另一个企业的产品或业务来增加产品线，扩展新业务，这种产品和业务与本企业原有的产品或业务构成极为密切的关系，也属于以同一圆心向外扩展业务经营范围。多元化的产品就目标市场来说如果与原来的目标市场一致，企业的知名度和美誉度都可以起作用，有利于企业拓展业务范围。
做任何事情都需要一定的时机和条件，多元化经营是企业发展到一定阶段后必然要面对的实际问题，至于如何多元化则要具体情况具体分析，不能一概而论。多元化之路并非坦途，甚至还是陷阱，具有很大的风险，走多元化之路应该慎重从事。当不具备多元化条件的时候强行进行多元化，往往会碰得头破血流。巨人集团从电子领域跨入保健品领域后并没有停下多元化的脚步，而是一鼓作气地进入了房地产领域，结果惨败，教训极其深刻。当企业已经达到了最佳规模，具备了多元化的条件和能力时不进行多元化则会降低整个企业的国际竞争力。所以，我们并不绝对反对多元化，问题的关键在于，什么时候进行多元化经营，如何进行多元化经营。从世界跨国公司发展的成功经验来看，跨行业进行多元化经营并不是刻意追求的结果，而是经过几十年，甚至是上百年的努力才逐步发展起来的。从专业化经营到多元化需要相应的条件，在现有行业中地位稳固，有相当的实力具备了进入新的行业所必需的资源，如人才、资金、技术、管理经验等等就可以进行多元化，通过多元化来实现古代兵家战略所说的“成掎角之势”，提高企业的国际市场竞争力。
