我国市场经济的发展时断时续，近十几年来才真正成为市场经济国家，“请进来战略”非常成功，2003年我国利用外资金额超过535亿美元，超过美国成为世界第一大吸引外资的国家，这极大地促进了我国经济的发展，也加剧了我国企业之间的竞争，初步锤炼了企业对竞争的认识和竞争能力，但我国“走出去战略”还仅仅是个开始，企业国际化经营的程度普遍偏低。因此，我国企业走向世界，参与国际市场竞争已经不是要不要的问题，而是如何做的问题，如何提高竞争力的问题。下面对不同规模的企业进行具体分析。
（一）大企业提高国际竞争力
1.大企业的界定
企业的大小是一个相对概念并没有一个公认的确切的标准，按照世界能够接受的认定，美国《财富》杂志一年一度公布的世界500强企业已被认可。如果财富杂志接着排下去，第501～1 000家是否还能称得上是大企业？如果只有进入财富500强的企业才能称得上是大企业，那么我国的首钢、武钢、包钢、鞍钢都不在大企业的行列，显然为中国人所不能接受。所以，我们这里不全面论述符合什么条件才真正属于大企业，而把进入我国企业500强的企业界定为大企业。
2.大企业存在的问题和差距
第一，中国的大企业基本上是垄断性企业。世界500强入围企业基本是在竞争性行业，而中国500强排名靠前的企业绝大多数还是在垄断行业。前10名分别是国家电网公司、中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司、中国工商银行、中国移动通信集团公司、中国人寿保险（集团）公司、中国电信集团公司、中国中化集团公司、中国建设银行、中国银行。也就是说，前10名是清一色的垄断性的国有企业。在500家大企业中，426家为国有企业，其中大多数是电老虎、铁老大、能源、电信和银行等垄断性行业。
第二，普遍缺乏技术创新能力和自主的知识产权。我国500强企业在创新能力方面普遍不甚理想。我国是世界最大的固定电话和移动电话用户国，用户承担着比发达国家和地区还要高的电信资费。然而，电信企业“以市场换技术”的情形普遍而收效甚微，汽车企业也已经掉入了“落后——引进——再落后——再引进”和“能力弱——依赖——越依赖——能力越弱”的双重怪圈。其它企业也多是以引进技术为主，缺乏独立研发的能力。一些企业的技术引进费用与投入的研发费用之比，在最高峰时期达到12：1.目前，我国企业研究开发经费仅占销售额的比重只有1%，而按照国际标准，比例为2%才算正常，比例为5%才有竞争力。我国企业品牌的总体影响力偏弱，部分企业甚至不注重企业品牌和知识产权保护。在世界品牌实验室世界最具影响力的100个品牌排名中，中国只有海尔一家品牌上榜，居第89位，其品牌价值不及可口可乐的10/1.
3.克服大企业病
“大企业病”，是一个非常抽象模糊的概念，一般是指企业规模扩大、多元化到很多类产业，管理部门和管理层次都大幅度增加，从而产生信息阻隔不畅、传递速度衰减或内容失真、决策程序变得复杂缓慢而决策结果得不到不折不扣贯彻，指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等等，使企业洞察市场发展趋势的能力降低，产品质量下降，销售增幅放缓甚至出现负增长，最终走向产品和服务双低劣，导致企业衰败的一种慢性综合病症。
“马歇尔冲突”以后，规模经济与竞争活力之间的矛盾之争在理论与实践中愈演愈烈。企业规模不断扩大是市场竞争的必然规律和必然结果，但企业规模过大是否会形成垄断从而遏制了经济发展的活力？近些年来，企业的理念有很多变化，企业竞争虽然越来越激烈，而企业为了避免两败俱伤逐步接受了“强强联合”的发展模式来扩大企业的规模，把针锋相对变成了合作甚至联合，如波音与麦道合并、奔驰与克莱斯勒合并、惠普与康柏合并。有些则建立了战略联盟。德国的雷诺公司与美国汽车公司达成协议，雷诺通过美国汽车公司1 700个经销商网络，在全美销售其汽车。而销售战略联盟在商业领域有代表的是特许经营，是当前国际流行的一种商业理念，有利于企业汽车销售网点快速低成本增长，是一种安全、快捷、高效的战略联盟形式，具有强大的生命力。
中国的大企业虽然还没有世界500强那么大，但已经有了一定的规模，尽管仍然可以走企业并购之路，并可以根据需要和可能建立企业之间的战略联盟，进一步扩大规模，走向最佳规模，但是，我们建议中国大企业把战略重点放在做强上，在这样的前提下继续扩大企业的规模，要做强就必须努力克服大企业病。
第一，把企业建成学习型组织。美国著名未来学家约翰·奈斯比特在1983年就预言，人类已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会，企业是经济社会的细胞，就像一个生命机体必须预防“中枢神经的钝化”，而学习是预防钝化惟一的办法。壳牌石油公司的德格也曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是惟一持久的竞争优势。”学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。永远保持学习的动力，不断用最新理念、最新知识、最新技术武装自己。只有提高企业的学习能力，才能“全面增强体质”，在未来生存、发展得更好、更健康些，具有国际市场上的竞争力。
第二，把企业建成市场型组织。中国的大企业绝大多数是国有企业，经受住了市场的洗礼，但市场化程度还远远不够。要把具有国际竞争力的中国大企业建成市场型企业是指两个方面：一方面，企业要面向市场，一切从市场需求出发，不是从自己的安排、想法、愿望甚至利益出发；另一方面，企业要在内部实行市场化，把市场对企业的所有压力移植到企业内部，部门之间要按市场法则分工协作，特别是各子公司之间既要有统一管理、统一协调、统一配置资源的一面，又要引入独立核算的机制。甚至企业的所有人员，包括高层管理人员，全部市场化，聘用解雇市场化，薪金待遇市场化，彻底改变国有企业几十年的陈规陋习，使企业充满生机和活力。
第三，激发大企业的机制活力。国有企业以体制落后和机制僵硬著称于世。而决定企业机制是否灵活的根本因素在于企业最高管理层，要彻底改变大企业高级管理层是由领导干部组成而不是由企业家挂帅的不合理局面，才能激发企业的机制活力。中国的大企业不论是国有还是私有，领导体制基本上是家长制。仅仅因为是国家一定级别的领导干部，就给予一定的领导地位，直接进入企业的高层进行管理，参与决策；仅仅因为是企业的缔造者，就居于企业至高无上的领导地位，甚至董事长与总经理一身兼任。真正精通生产工艺流程和技术的技术专家寥寥无几，真正熟谙经营之道和管理之术的经营管理专家更是屈指可数，因此，我们的目标应该是从现在的家长制领导体制转变为技术和管理兼备的专家群体式管理和决策体制。美国通用电气公司注重选拔人才，尤其注重选拔企业最高领导人。曾任通用电气总裁的杰克·韦尔奇提出企业高管人应该具备的四大素养：充沛的精力、较强的鼓动性、能够独立做出决定、通过一切方式设法使决定付诸实施。达不到这个标准，就必须要及时更换，使企业永远保持创业的激情和活力，处理好集权与分权的关系。在强调高度集权时，要让民主和科学得到充分的张扬；在强调分权时，要使企业整体发展得到有力的维系和提升。
第四，把企业建成创新型企业。大企业之所以为大企业，一定可以追溯其成功的作为，因而大企业最容易形成固定的思维模式，产生经验主义，甚至自以为是。一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在制度、组织和管理上已很成熟、很成功，根本没有必要变革了，从而埋下失败的种子。事实上，创新是企业进步和发展的不竭动力，也是企业家的使命。海尔总裁张瑞敏就曾表示，海尔再走日本家电企业发展的老路是行不通的，必须促使企业求新求变，永远充满创新动力。所以，他希望把整个海尔集团塑造成为人人都有创新要求、创新能力的企业。韦尔奇出任美国通用电气公司总经理后的1983年提出预防“大企业病”的设想：精简机构以便对市场变化做出迅速反应，消除企业内的官僚主义，鼓励任何创新。他说：“通用电气公司可能太陈腐、太官僚，如果束缚了你，你就动摇它，打破它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就大大方方地走人。”正是敢于大胆创新，多年来通用电气公司才连续荣登世界企业500强榜首。因此，大企业必须通过制度化实现企业的革新，严防任何层级、任何人员安于现状，不断在观念、技术、制度、机制和管理等方面创新，预防和治疗“大企业病”。
（二）中小企业
大企业以外的所有企业都是中小企业。大企业各有所长，各自走不同于其它企业的发展道路，中小企业与大企业相比，发展模式就会更加不一样，千差万别难以概括。
1.守传统的专有技术阵地
属于“祖传秘方”型的中小企业拥有自己的传统专有技术，垄断程度相对较高，竞争的激烈程度相对较低，从而形成比较高的利润，这样的企业最重要的任务是保守企业的技术秘密，守住传统的阵地，可以适当走向世界，扩大自己的市场范围，但不宜急于扩大规模，因为从经济学的角度来说，这类企业的最佳规模并不很大，也不适合大机器化生产。比如，章光101毛发再生精，它可以在国内市场销售，也可以在世界市场销售，还可以投资海外建立自己的企业，但全球秃顶究竟有多少，市场究竟有多大，实在值得认真研究。我国苏杭刺绣等传统工艺品享誉海内外，但不适合于规模生产，不断提高刺绣水平和技巧应该是提高竞争力的关键。
2.进大企业的全球价值链
世界上的企业不可能都是大企业，也并非每个企业都能够成为大企业，企业非但受到外部竞争力量的挤压，也有企业自身的能力和条件的约束，在全球经济一体化的大背景下，企业竞争日益激烈，很多企业被淘汰出局，中小企业的首要任务是生存，惟有很好地生存才能谈发展。也就是说，生存是发展的基础，生存下来才能发展，求生存并不意味着鼠目寸光，而属于遵循实事求是的原则办事，脚踏实地地参与国际市场竞争。特别是我国的中小企业，在世界上基本上属于“微型企业”，又缺乏参与国际市场竞争的经验，生存下来本身就是胜利，甚至是很了不起的胜利。因此，应争取机会进入全球巨头“外部公司”的行列，在跨国公司全球价值链上求得发展，走“专、精、优”之路，不断提高技术含量，应用新技术、新工艺，成为跨国公司的“配套企业”。中小企业作为跨国公司的卫星，与大型跨国公司相互依存，可以实现中小企业与大型跨国公司之间优势互补，实现生产要素的合理配置，以节约投资，降低成本，提升劳动生产率和经济效益，提高中小企业的国际竞争力。
3.走扬长避短的扩张之路
如果企业是软件等微电子技术、生命科学等生物工程类的高新技术企业，拥有得天独厚的人才优势，跟上了产业发展的主流，那就“大胆地往前走”。首先是努力取得政府的特别发展资助，同时与国际上大的风险投资基金等组织取得联系，与国内外相关企业共同开发某些产品，甚至可以是相关大企业自身需要的产品，通过广泛的接触，多种形式的合作，迅速把企业知名度和美誉度提高，注重自己的品牌建设，把企业的规模做大，全方位提高企业的国际竞争力。因此，我国的中小企业必须坚定地走专业化道路，不被其它行业的利润等所吸引，把有限的人力、物力和财力集中在自己的希望之路上，迅速发展壮大，成为具有国际竞争力的企业新星。
