8.3.1 组织学习的内涵
组织学习是一个系统化、持续的集体学习过程，是组织里的个体通过各种途径和方式，不断地在组织内获取知识、传递知识，并创造出新知识的过程。目的在于增强组织自身能力，带来行为或绩效改善，从而形成组织的核心竞争力。它以个人学习为基础、团队学习为纽带，使组织学习达到效益最大化。在此过程中需要组织及其成员积极主动地应用组织内外有用的信息指导组织的行为，提高组织对环境的适应性，同时也影响着组织的内部环境。组织学习过程的核心和实质就是要建立一种可以从自己和别人的经验中学习的机制，能生产、储存和搜索知识，以达到组织行动的理想效果。为了进行有效的组织学习，组织必须具有感知内外环境变化的监控机制以及知识交流与传播机制。因为，感知是学习的起点，监控机制是组织学习与创新的源泉，知识交流与传播机制则是组织学习的动力。
1）组织学习的特征
（1）组织学习不同于个体学习，它是一个集体活动的过程，这强调了组织学习的共同成长性特征。
（2）组织学习是有目的的，并不是随意的、自发的，而且应与组织的运作与发展紧密相关，这强调了学习的目的性特征。
（3）组织学习必须能对组织行为和绩效改善产生影响，强调了学习的效率性特征。
2）组织学习的形态
组织学习有三种形态：单环学习、双环学习和三环学习。
（1）单环学习。单环学习是指组织在察觉问题的存在后，依其既定的行为规范和政策进行整改以达成组织目标的过程。在此过程中，对变化和暴露出的问题，组织并不能对其既定的固有政策、目标以及心智模式进行改变，因此，单环学习实质为一种僵化的不灵活的单向学习过程，其所关注的问题仅在于：“我们是否做对了？”
（2）双环学习。双环学习是指组织可以在调整其现行的政策、规范和目标的基础上处理暴露出的问题的过程。换句话说，双环学习本身即为一个动态的过程，其在组织本身现有的知识和能力基础上，通过对此带有共性的问题的处理，产生新的政策、目标以及相应的心智模式，并以此作为解决未来可能发生的共性问题的指导。就双环学习而言，其成败的关键一方面在于组织对防御性心理和行为障碍的克服，另一方面则在于组织中进行自由对话和沟通的能力。显而易见，双环学习可以促进和增强组织在新的复杂环境下的适应和生存竞争能力，它所关注的问题是：
“我们做的是否对？”
（3）三环学习。三环学习所考虑的是就组织结构和战略层面上的变革。三环学习的基础是集体智慧。三环学习将组织所遇到的各种各样的问题及在解决过程中得到的经验在广度和深度上进行拓展和整合，并在此基础上进行组织结构和战略的变革，开发出新的技能和能力。三环学习所关注的问题是：“我们是否能参与战略、目标等的变革？”
8.3.2 组织学习的障碍
1）组织学习过程障碍的表现形式
（1）封闭性学习。员工通过学习只是掌握了相关的概念和知识，并没有采用合适的行为，即员工概念性的学习没有转化为员工行为。
（2）限制性学习。尽管员工想方设法改变组织的某些行为，但由于组织中的沟通不畅，员工间缺乏合作，组织对员工的行为默然视之。
（3）迷信学习。由于缺乏必要的行动理念、模式或理论，员工或组织的认知模式不当，造成员工或组织重复习惯性的行为，缺少理性思考。
（4）模糊学习。如果对行动结果缺乏有效的评价，如缺乏反馈，即使个人和组织的认知模式是正确的，也会影响组织成员以后的行为及对组织管理制度的信任程度。
（5）表面学习。员工没有认识到改变认知模式的必要性。因此学习只是表面性，不具有长期性，同时由于员工认知模式没有改变，组织也就无从吸收学习成果。
（6）片断学习。虽然员工进行了学习，改变了自己的认知模式，但没有形成组织共同的认知模式。由于组织的认知模式没有改变，所以员工对组织没有任何贡献，组织也不可能进行学习。
2）组织学习的文化障碍
从文化学角度来看，组织学习是组织建设新的文化系统，通过塑造文化优势来构建组织优势的过程。组织文化可以定义为感知世界的相对稳定的方法，可以用行为的、心理的和文化的因素来进行描述。行为因素是指能促进组织学习的明显的行动；心理因素是指那些能促进这些行动的内在情势；文化因是指那些能创造和加强这些心理条件的组织规范和组织文化。心理因素和行为因素必须依赖于一定的文化环境才能促使组织学习顺利进行，组织学习的文化障碍就表现为不能提供合适的组织文化。其主要表现为以下几点：
（1）对错误的不宽容。组织很少奖励那些承认错误的人，这样很难使组织成员去试验和承认错误，组织也很难从过去的经验中或从他人那里吸取教训。
（2）不是根据问题的实质而是根据个人利益或个人的喜恶倾向对问题做出判断。不能根据问题的实质来对问题进行判断，就会使人们在交流过程中不坦诚，从而影响组织学习的顺利进行。
（3）组织对学习的不重视将严重影响组织学习中的心理和行为因素。组织学习更重视无形规则即文化的作用，组织成员的价值观、思维和行为方式在很多时候对组织成员行为的影响是在无明显思考的状态下进行的。在既定的价值观念和思维方式的引导下，组织成员往往不必对问题进行考虑和判断，就会不自觉地采取行动。因此，创建适宜的企业文化会对组织学习起到内在的促进作用。
3）领导者产生的障碍
领导需要在组织适应外部环境变化时和促进组织学习中扮演重要角色。当组织缺乏足够领导者时，当现任领导者的行为无助于学习时，学习就会受到阻碍。组织学习中领导的障碍首先表现在领导者与员工之间的关系定位上，即依赖性和授权的区别。依赖性的领导认为能为他人创造一个安全的、可预知的环境是他们的职责；授权则认为每个人都有正确理解事务的能力，他们不管有没有上级支持都愿将组织的工作做好。当领导者把下属降到随从者的地位，抑制他人参与领导工作的能力，这样的领导就会削弱组织学习的机会。而将领导权让组织内不同层次的行动者分享和分配的模式将有助于组织学习的发展。进行组织学习需要领导尝试培育学习型组织的作用，学习型领导必须树立积极解决学习问题的信心，为组织其他成员建立榜样。
4）组织结构产生的障碍
要系统地促进组织学习，一个必要条件就是有适合学习过程进行的组织结构的存在。组织学习需要通过组织结构系统地收集、分析、储存、传播和使用与企业及成员有关的信息。因此，不合适的组织结构将成为组织学习的障碍。尽管在集中结构、等级结构和分权结构中都存在有效的组织学习。但是在集权结构中，因为集中的、机械的结构倾向于加强过去的行为，而有机的、权力分散的结构则倾向于允许信息和行动的变化。另一类特殊的结构障碍类型同样在部门结构中存在，部门结构会抑制组织学习，是因为成员的注意力都放在本部门问题上，而不是组织的问题上，产生片断学习。
8.3.3 建立企业组织学习的三大系统
1）组织学习的三大系统内容
（1）反馈。反馈的概念可以从狭义和广义两个方面来定义。狭义的反馈概念是指组织在运行过程中输入内外部的各种信息资源，并通过组织的运行活动输出组织信息的过程。而广义的反馈概念是指在实际工作中，把组织内外各种信息及时吸纳，与组织目标进行对比，通过反思找出偏差并及时纠正以维持组织行为的准确性。这里的反馈概念既包括信息的反馈又包括反思的过程。因此，广义的反馈概念就是反馈系统的概念。
（2）反思。反思一般是指行为主体立足于自我以外，批判地考察自己的行为能力。组织学习是建立在个体学习和团队学习的基础上，因此，这里说的反思既包括组织内个体进行自我反思，也包括团队反思和组织反思。也就是说，反思的主体既可以是组织中的个体，也可以是组织中的某一个团队，更可以是组织本身。反思系统是指在工作与学习一体化实践中，将个体、团队、组织的行为与一定的标准进行对比，发现偏差、分析偏差并予以纠正。
（3）共享。共享是指组织内信息的共有和分享过程。共享机制是组织通过交流、讨论等有效手段和沟通渠道，使知识在组织内能被共同认知和运用的机制。
2）建立组织学习三大系统的举措
（1）以信息反馈为基础的组织学习系统。信息系统的组成要素包括信息汇集系统、信息反馈系统两个部分。信息汇集系统是指对外源和内源信息的收集、分析、处理、存储和应用的全过程。来自企业组织的信息有企业目标、发展战略、企业最新生产动态、科研成果、团队建设和部门管理等；来自企业外部的信息包括国家相关的法律法规、行业科技动态、合作伙伴信息、用户信息等。信息汇集过程应力求做到及时、准确、经济、适用。信息反馈系统是信息的交换、讨论、共享系统。信息的反馈过程是对企业的整个生产经营活动进行消化、理解、认识和升华的前提，也是进行有效反思、知识共享的重要基础。为了能从内源和外源的信息反馈中获得信息，形成知识和智慧，产生创新能力并转化为绩效成果，必须采取一些有效举措予以支撑。这些举措可分为组织、团队、个人三个层面。
（2）以反思为基础的组织学习系统。通过反思提升组织学习力，找出组织存在或潜在的问题，特别是像“煮青蛙现象”这类一般难以觉察的问题并化险为夷。
然而，进行有效的反思需要树立正确的价值观。俗话说，观念决定行为，价值观影响着行为的结果，也影响着行为主体对结果的判断。所以，要想对自己的行为进行正确的反思，首先必须树立正确的价值观。比如，当企业及员工牢固树立了企业生产经营的主要目标是“企业价值最大化”时，在个人利益与组织利益、团队利益与组织利益发生冲突时，就能够进行有效的反思，认识到“皮之不存，毛将焉附”
的道理，从而使冲突朝良性的方面发展。另外，“企业价值最大化”的基本思想是把企业长期稳定发展摆在首位，强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系，行为主体在观念上认同了这一观点，就可能会避免出现不利于企业发展的短期行为，如重视长期员工培训计划等。反思系统分为两个层面：决策层和执行层。
3）以共享为基础的组织学习系统
（1）建立共享的条件。第一，建立组织记忆系统是建立知识共享系统的基础。
那些不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。企业必须不断回顾过去成功的经验和失败的教训，进行系统的评价，将这些经验、教训列表记录。如IBM的360型计算机系列是该公司有史以来最流行和最盈利的产品之一，但这一系列成功的基础是源自研制失败的伸展型计算机。组织记忆系统的建立可以从如下两个方面入手：首先，对生产过程进行全面的记录，它包含着今天的成功和明天潜在的危险；其次，建立一种机制，要求管理人员定期反省过去，从错误中学习。有些企业就专门把一年中的某一天定为全公司的“反省日”。另外，要撰写案例分析，把这些经验教训文字化，存入企业信息资料库。第二，建立信息传输的技术支持系统是实现知识在组织内有效高速传输的必要手段，也是知识共享的有效技术手段。信息管理系统完成对信息的收集、加工、传输、存储，以提供企业宏观战略决策和提高企业效益和效率的信息支持。通过开发必要的信息管理系统，实现各种知识的共享，使知识的作用最大化。
在建设信息管理技术支持系统上，要分步进行，先建立采集和传输系统，再建立数据分析和决策支持系统，在设计上统筹考虑，分步实施。
（2）实现共享的途径。①办经验交流会。在以共享为基础的学习系统中，创新经验交流会是一种重要的学习形式，也是学习系统中的主要组成部分。以人为载体的知识传播虽然没有网络来得迅速，但在知识传播过程中可以起到激励作用。②进行有效沟通。在不同层面上都要构筑能够有效开展沟通的平台，在沟通中交谈是直接有效的方式。在这里，交谈包括讨论和深度会谈两种。两者必须配合使用，才能产生绩效，才具威力。在团队层面进行深度会谈，如班前班后的交流活动，大家一起分析团队当前的愿景、面临的问题、解决问题的方法等。这种会谈可以定期或不定期地进行，在不同的时期可有不同的主题，比如在领导层面上，定期反思政策的执行情况，讨论必要的监控措施，调节信息反馈速度和密度。组织与社会也要进行有效的双向沟通和学习。建立与客户的稳定关系，及时从客户处收集反馈信息，向同行和竞争对手学习，及时了解发展趋势和市场情况等。③先进经验的程序化和标准化。先进经验的程序化和标准化是企业提升生产力的主要手段之一，俗话说“三流企业做产品，二流企业做市场，一流企业做标准”。无论在组织的任何层面上，当有先进思想、创新观念时，应将其及时予以总结、提升，使其制度化。在制度化的进程中，一是完善之，二是宣传之。④开展培训。开展培训活动是实现知识共享的重要成分之一。培训的内容既可以来自于工作的先进经验，也可以来自本行业最先进的管理思路和先进技术等。这种知识共享必然带来生产力的上升。⑤建立工作轮换制度。知识共享还可以通过建立工作轮换制度来实现。工作轮换可以分成两个层面，一是管理人员，一是一线员工。管理人员的工作轮换是根据业绩和创新能力，将拥有先进管理思想的管理者放在相对较落后的部门或组织，通过他的个人才华及组织的帮助，使其先进思想和创新意识在新的位置上发挥作用。一线员工的工作轮换从企业发展的角度考虑“先乘后减”。使更多的人拥有更多的技能，同时熟悉生产过程上下游的相互关系，激发创新思想；通过技能的提高，企业减少人力成本。从激励的角度来说，工作轮换对员工来说是丰富工作内容，承担更富有挑战性的工作。对企业来说是把先进的思想更广泛地传播。当然这里的学习也是一个交互过程，也可能发生先进被后进“吞没”的情况，尤其在管理人员的工作轮换时要进行深入的分析。
8.3.4 提升组织学习效率的办法
1）构建扁平化的组织结构，提高组织学习效率
传统企业的组织结构是“金字塔”形的（目前我国大多数企业如此），从最上面的决策层到最下面的操作层之间隔着许多管理层，管理手段主要依靠权力和责任的分配。组织中的每个人都在权力的架构中生活和工作，他们与上级很难进行平等的沟通，员工的智慧和创造力的发挥都受到限制。这需要企业改变传统的组织模式，优化组织结构，建立决策层、管理层、操作层在同一平面上工作的“平面化”
管理模式，以便于在企业内部实现终身高效的学习。
2）强化和落实以人为本，建立组织学习激励机制
知识的载体是人，只有掌握了先进知识和技能的人，才能适应知识经济发展的需要，要想成为这样的人，就必须不断学习。人们只有通过知识学习，将知识转化为现实的生产力，不断创造新的知识，才有可能为企业创造更多的价值，而不被社会所淘汰。“学习型组织”需要倡导一种人人平等、共同学习、激励相容的文化，需要企业管理者提供学习机会，创造学习氛围，给员工更大的学习和发展空间，培养员工解决问题的能力。只有员工具有活力，才会让企业具有活力和生机，才会使企业永续经营。
3）建立健全企业内外部培训制度和完善的学习平台
企业培训主要可以分为两大类：企业内部培训和外部培训。外部培训，主要是企业选派员工参加公共的培训班、研讨会、论坛等；而内部培训，是指企业聘请一些专家到企业内部进行授课与培训。知识经济时代，知识已经取代“资本”成为促进经济增长的最重要因素。在这样一个知识时代里，不断学习成为对人和组织的基本要求。企业要让全体员工终身学习，除了营造学习氛围之外，还应当为员工学习提供一个“显性”的平台。
4）建立个人学习和组织学习良性互动的学习动力机制，促进个人和组织的共同成长
（1）正确认识和把握个人学习和组织学习的特点及互动关系。组织学习来源于个人学习，又超越个人学习，没有个人学习就没有组织学习。
（2）要强化组织的干预性学习。因为个人学习不一定产生组织学习，只有当个人学习符合组织的发展战略，有利于组织核心能力形成时，这种个人学习才能成为组织学习的内容，因此组织应规范组织成员的个人学习，有目的地干预个人学习，使其朝着组织战略方向发展。
（3）要把单环学习、双环学习和三环学习有机结合起来，充分发挥各种学习形态的功能。
组织学习作为组织获取核心竞争力和可持续发展能力的重要手段，是一个动态的过程。组织学习应注重个人、团队和组织这三个层次，合理运用基于三个层次的单环学习、双环学习和三环学习三种模式，使组织不断获得核心竞争力和可持续发展能力。毫无疑问，组织学习是一个持续的过程，只有持续不断地学习才能带来竞争力的持续提高，才能实现组织的可持续发展。
