8.4.1 学习型组织的产生背景
随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整，必须保持弹性和灵活性来应对复杂的变化。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标进行改革。一方面，企业要不断进行学习。在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。另一方面，企业在经过高速发展后，进入一个新的阶段，在如何提升企业竞争力的问题上进行了全方位的思考，尤其是认识到企业管理虽然制度严格、等级规范，但“硬性有余、软性不足”，企业中最重要的因素——人的潜能没有得到有效开发。
学习型组织为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力的较好的解决之道。因为组织学习本是一个系统，几乎囊括了企业管理中所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等。它不是一个一蹴而就的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以在各方面学习中，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。
8.4.2 学习型组织的内涵
随着科学技术（尤其是计算机、通讯等信息技术）的迅猛发展、因特网的飞速壮大，我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。而信息社会带来的变化是深远、巨大的，很多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性和它在组织中的地位。学习型组织的概念的提出，目的就是让企业学会如何从外部和内部学习和利用知识，以提升企业的竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型，具体内容如下：
（1）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、培养耐心、实现自我超越。
（2）改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对新事物的看法。
（3）建立共同愿望：共同愿望就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想要创造什么。
（4）团队学习：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
（5）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
学习型组织关注于任何能使个体、团队和组织持续发展和进步的行为。目标是鼓励组织中每一个人更积极地投入到扩展他们技能和提高组织效率的行为中去。学习成为每个人日常工作的一部分，而不是限定在特定的培训课堂上。尽管学习和发展根植于个体，但需要组织产生一个积极的学习环境，个人的发展促进团队的成功，从而使企业以更快的速度学习，成为不断创新、不断进步的组织。
8.4.3 学习型组织的架构
1）学习型组织的架构原则
（1）以学习型组织愿景为中心原则。一个企业要在激烈的竞争环境中生存，就必须有自己独特的、无法替代的愿景。鉴于组织的愿景所具有的这种特殊地位，组织的设计也就应该以组织愿景为中心。也就是说，组织的架构要有利于愿景的实现。
（2）组织灵活性原则。竞争就是优胜劣汰，当环境发生变化时，任何组织如果不能及时做出反应，最终的结果就只能是被无情地淘汰。因此，学习型组织必须具有的一个特性，就是应对变化的灵活反应能力。
（3）知识价值最大化原则。在知识成为学习型组织运作的最关键资源的情况下，组织的架构就必须考虑知识的价值能否有效实现，能否将知识的潜能最大限度地发挥出来。因此，知识价值最大化应该是学习型组织架构设计的一个重要原则。
（4）最小层级原则。学习型组织的架构应尽可能减少层级，以实现组织的高效运作，并有利于推动组织内的各种创新活动。
（5）组织可塑性原则。任何组织都有其相对稳定的结构，但传统组织的问题是其结构过于稳定而缺乏可塑性。为了应对环境的多变，组织的战略也就需要经常进行调整，因而也就需要对组织内部的结构进行实时的调整。
2）学习型组织的架构特征
（1）组织柔性化。组织的“柔性化”是指企业具有参与国际竞争，对变化不断反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速进行调整的能力。学习型组织的柔性化架构在控制与自主式两种管理风格之间找到了均衡点。按照加尔布雷思的归纳，“可塑性组织包括一个职能结构，围绕这一结构，课题组及小型业务单位不断被建立、合并、解散。这些单位集中于产品、分销渠道、流通环节、顾客、地区、供应商、技术等领域”。学习型组织的柔性化架构是建立在两种能力的灵活运用之上的。一是组织内部的跨业务单位的网络。这种能力需要以统一的人力资源政策加以支撑，使得组织能对其拥有的人力资源进行灵活的调配。二是用价格、市场或像市场一样的机制来协调大量的团队。这就要求学习型组织内部拥有一套有效的激励机制和相应的财务核算系统，以及有效的信息系统。
（2）组织扁平化。组织架构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由金字塔形向圆筒形转化。由于组织的最高管理层和一线的部门都是不可能消失的，因此削减的对象无疑应该是中间管理层和一些辅助性部门，但事情并非如此简单，实际上，学习型组织的扁平化架构需具备两个重要条件。一是学习型组织的扁平化架构必须以现代信息技术的全面应用为前提。学习型组织中知识无疑是重要的，而知识的管理、收集、共享和索取等都需要现代信息技术的支持，只有在组织内部真正建立起以现代信息技术为基础的信息基础设施，并建立起相应的信息系统，才能说组织的扁平化具备了必要的基础条件。二是组织成员的独立工作能力的提高。学习型组织的扁平化架构意味着管理者要向员工全面授权，要组建各种不同的团队，使员工承担更大的责任，在这样的组织架构里，员工与管理者之间的关系更为直接，下级管理者和上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为新型的团队成员之间的关系。这里反映出学习型组织架构中团队建设的重要性。
（3）团队结构模式。学习型组织架构把决策权分散到团队层次上，从而形成一个中间层弱化的组织架构。同时在学习型组织的架构下，由于中层管理人员队伍的缩小，一线员工纵向提升机会减少了，而横向流动却变得更加频繁。通过横向流动，可以使一线员工从事更高报酬的工作，减少长期从事一项工作的单调感。频繁的横向流动，使一线员工技能多样化，变专才为通才。
（4）边界虚拟化架构。大多数传统组织之所以存在僵硬的界限，就是为了保证组织的稳定与秩序，为了加强这种稳定性，就造出了许多工具与框架，最后形成了现在的组织行为本质，包括任务宣言、工作定性、岗位定级制度、劳资协商程序、批准权限、职业阶梯等，归根结底，组织通过一系列复杂的互相关联的控制手段加强组织的稳定性。一旦发现其行为表现超出正常形态，就利用这些控制手段使组织回到平衡状态中。在一个相对稳定的世界里，这一组织体制会很有效，然而在当今世界，组织需要放松控制以便灵活驾驭变革引起的各种冲突，并驶向新的方向。需要组织保持一定的速度和灵活性，使之迅速灵活地改变方向以不断创新，当组织内部上下级界限、团队之间的水平界限与外部的界限能互通时，组织能更好地驾驭快速的变革，并能不断使其员工与合作伙伴进行自我重塑。
8.4.4 学习型组织的建立
1）打造基础管理平台
学习型组织不是“空中楼阁”，要有自己的骨骼，这就涉及包括组织结构在内的企业各个“硬”的要素，包括战略、组织、流程、制度等，这是“硬功”，是建设学习型组织的前提，没有这个“硬功夫”，学习型组织建设就无法落地。学习型组织对这些企业要素提出了新的要求，比如要求组织结构扁平化，强调授权与分权；要求流程面向市场和客户，组织设计要以流程为核心。
在设立组织结构方面，建议设立专门的知识管理部门来负责学习型组织建设的维护，主要工作为标杆管理、外部信息收集和发布、企业内部问题公布和意见收集、知识共享平台的建设和维护，并且配合人力资源部进行相应的考核。
建立学习型组织的目的是有效提升企业的学习能力，并保证知识的有效利用和传承，因此，必须建立相应的流程和制度，以保证不但能够学习到新知识，还能够将知识加以保存和有效利用。
不少企业在建设学习型组织时，认为只要做了培训，学习了“五项修炼”，组建了学习小组，就是建成了学习型组织，其实不然。“五项修炼”是学习型组织建设的“软功夫”，是对管理者和员工的技能要求，培训和学习小组都是学习型组织的一种表现形式，而非学习型组织的实质。学习型组织的第一步，是首先打造自己的企业“硬功”，做好管理平台工作。
2）塑造学习的氛围
学习型的组织要有学习型的文化，首先要确定学习的理念和价值观，要把学习与创新作为公司的核心理念进行塑造；其次要求管理者改变过去的管理风格，多与下属进行沟通和交流；最后要建立学习型的团队和相应的激励和约束机制，比如成立“读书会”、“分享会”等，并把学习作为一项工作任务，与考核和薪酬结合起来，这样才会建立真正的“学习”文化。
3）构建培训和学习体系
韦尔奇就任GE总裁之后，在几乎所有的部门削减成本，却唯独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。
学习型组织当然离不开如何“学习”，首先要明确学习的内容，企业的学习不同于学校里的教育，企业讲求学习能够解决企业问题。这就需要企业一方面构建完善的培训体系，另一方面还要建立各种制度来维持组织的持续学习，比如定期的读书会、提交学习心得、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，还要建立相应的考核机制，以确保学习的效果。
尤其是需要由管理者协助员工制订个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要。
另外，企业的学习可以从三个方面进行：①部门内的学习，尤其是对于出现的问题，要运用“五项修炼”的办法，深入进行探讨。②各部门之间的学习。某部门或者事业部在某个方面互相进行学习。例如，GE航空机械公司学习了GE医疗电器公司的远距离诊断技术，应用于飞行中的发电机，进行远距离监视。③向联盟伙伴和竞争对手学习，包括学习各种管理方法，如流程、策略、方法等。
4）构建知识共享与交换平台
这个平台包括硬件与软件两个部分，硬件包括以IT技术为基础的知识管理平台，诸如ERP、KMS等，可以大大提高企业运营和知识积累与共享的效率；软件部分包括各种沟通会、研讨会、学习会等形式，大到企业的战略发展研讨会，小到班组每日的工作总结会，都可以成为知识共享的平台。
要让这种平台发挥作用，要求员工要“悬挂”自己的假设，避免先入为主，认真倾听别人的意见，领导者则要善于引导大家的讨论，塑造一种提倡分享的文化氛围。
良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，很多公司会定期向员工推荐、印制或者购买学习资料，并且组织部门就其内容进行研讨，要结合自己的工作进行交流，另外，公司还可以设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等，及时公布企业的大政方针、重大问题、建议征集、岗位需求、热点讨论等，以提高员工的参与程度，让知识得到增值。
5）标杆管理
通过设定标杆，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
公司需要成立专门的组织来进行标杆管理工作，其实质是企业的一种变革管理。最好采取矩阵式的组织结构，人员可由研发、市场、营销、生产和人力资源等部门抽调，并建立详细的标杆管理制度，接下来就需要定期收集和分析市场上先进的管理方法、技术、策略等，并及时协调相关部门人员在公司内部进行试运行，如果效果良好，则可以推广到整个公司。
6）提升团队学习技能
彼得·圣吉提出学习型组织的“五项修炼”，不是指企业的组织形态，而是说企业要建设学习型组织必备的技能，这个技能主要是指领导者和员工的能力和素质，是一种思维方法而非操作方法。所以学习型组织的建立首先要求企业里的“人”在观念上和方法上进行改变，这一点必须借助“五项修炼”。首先要改善心智模式，转变自己的观念，然后要塑造组织和团队的共同愿景，让大家有共同的目标，接下来是要进行团队学习，群策群力，集思广益，进而是个人的自我超越，唯有个人不断提高，才能带动团队和组织的飞跃，最后是要能够系统思考，不局限于局部，要从整体和长远的眼光来看待问题。
企业在建设学习型组织时，往往搞不清“五项修炼”与学习型组织的关系，其实“五项修炼”是对团队中个人的内在要求，要求团队成员必须具备这五方面的技能，只有这样才能使企业成为学习型的组织。“五项修炼”是建立学习型组织的内在和软性的要求，但要建设学习型组织，更为关键的是必须在企业内部构建一套面向学习型组织的基础管理平台和运行机制，这是外在和硬性的要求。只有做到内外兼修、软硬相宜，企业才能真正地“学习”起来！
8.4.5 我国企业建设学习型组织的挑战
1）照抄照搬西方学习型组织模式
圣吉提出的“五项修炼”是建立在西方企业的管理特点上的，西方企业与中国企业的发展基础和阶段都不一样，人员素质和管理水平差别很大。由于西方企业对待人的态度更趋向于“经济人”假设，是为了提升管理层和员工的学习技能，而中国的很多企业，尤其是国有企业的现实情况是管理水平和人员素质都不高，还没有建立起系统规范的管理体系，如果一味照抄照搬，不理解学习型组织的真正含义，是不可能取得成效的。
2）来自组织的阻力
国内企业的学习型组织建设要考虑公司发展现状、企业文化和经营特点，把学习型组织这种理念与企业的日常管理结合起来，不能浮在空中。这包括，如何通过制度规定、文化氛围、考核方式和激励机制等各种方法来建设学习型组织，如果不理解学习型组织的真谛，就只会在门外徘徊，不得要领。
学习型组织转变带来大量的挑战，主要是要求对组织标准和规范做大量的改变。对组织来说一个潜在的两难情境是如何保持有效的日常工作来满足组织中不同的利益群体，同时抽出一定的时间、资源和努力来解决特定的问题。向学习型组织的转变是一个需要多年的过程，需要高级管理者的支持和对组织解决问题和革新过程的长期努力，特别是通过对组织文化的建设和管理。只有通过持续的领导和员工的努力才能解决这些问题，才能使学习型组织成为现实。
3）学习绝不是组织的目标
学习型组织的概念一经提出与推广，许多人禁不住感叹其所描绘的美妙前景与产生的神奇功效，希望很快将自己的组织变成学习型组织，并简单地以为它的建立是一件立竿见影的事。这种想法注定是要碰壁的，因为学习型组织更应视为是一种引发持续性学习过程的发展性力量，它的作用是长期的、渐进式的。
任何组织绝不能仅把学习作为学习型组织的目标，其实它只是建立学习型组织的手段。换句话说，学习这种行为确实能产生新知识，而新知识本身并不足以建立一个学习型组织。新知识必须化为企业的竞争力和提高组织绩效的实际行动方能显现其价值，这正是学习作为一种手段的意义所在。出现这种认为学习本身便是建立学习型组织的错误观念，与缺乏公认的学习型组织的定义是不无关系的，因为这一现状潜伏着让人们各取所需地对学习型组织做出自己的理解的危险。
