惠普中国的员工培训战略
惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过着名培训机构ASTD调查数以千计美国公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。但是，只有在跨级做账时，这笔钱才被看作是费用，在惠普公司的理念中，我们总认为这是投入产出比最高的投资。
在惠普中国，很难想象，为1100多名员工提供培训支持的教育培训部只有区区4个人。4个人如何做得到呢？这是因为，惠普有一个全球化的培训战略与策略，所以，惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、马来西亚或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。
惠普中国的战略性教育培训系统分为三个模块：经理培训、员工培训及培训平台，连接着全球培训管理系统。惠普中国的教育培训部成员必须根据惠普公司的核心精神（HPDNA）不断的对培训战略进行完善，对培训课程进行改进。比如，新惠普更加鼓励创造精神，就在全球统一的新员工培训中增加了一项内容：让大家在心理上承受一次突破极限的刺激。教育培训部还必须增强核心过程开发的能力，主动地向业务部门提出培训战略规划，并提出相关的课程。
惠普中国的培训过程是由硬到软的，提供的过程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。这体现了惠普在培养人方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段：第一个阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；进入第二阶段自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；第四阶段是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
惠普公司的统一培训平台只是惠普中国教育培训部工作的50%，余下的50%的工作是要针对各个业务部门特殊的要求去提供支持。例如，教育培训部会和客户培训服务部合作，为像华为、国家邮政总局、建设银行等很多客户和代理商讲授惠普公司的绩效考核系统，因为他们有着共同的目标：把优秀的课程推广到客户，客户成功之后，一定会对惠普的生意有所帮助。
在惠普，各业务部门的情况很不相同，大的部门有自己专门负责培训的人员，小的部门没有。针对不同的需求，惠普中国教育培训部的成员带着自己的培训资源，不断地转换角色。有时是包办一切培训事宜，有时作为业务部门人力资源主管同行，有时作为咨询师。
在惠普中国，教育培训部就是要有“四两拨千斤”的功力，平时为各个业务部门着想，不仅将员工的培训开发战略与企业战略相结合，同时针对不同业务部门的培训需要，制定适合于各个业务部门的培训课程，从而真正的把培训工作做好。
惠普中国教育培训部与业务部负责人力资源管理的同事共同创办了“惠普公司中国教育委员会（EC）”。现在，惠普公司亚太区已经开始学习EC经验。
