1.5.1民营制造业企业转型升级中的人力资源战略实施的内外部条件
（1）民营制造业企业转型升级中的人力资源战略实施的外部条件
①建立健全职业经理人市场供求机制，完善职业经理人市场
民营企业的快速发展，迫切需要经营管理经验丰富的职业经理人员来协助管理，提升企业的经营管理水平。因此，建立健全职业经理人市场供求机制至关重要。
目前，我国应该建立完善的人才中介服务机构，健全职业经理人的市场供求机制，完善有效的职业经理人监管机制，建立科学合理的配套政策和法规，医疗、安全、福利等社会保障措施。
②健全完善人才市场，实现人才的市场化配置
民营制造业企业转型升级离不开完善的人才市场体系，建立完善的人才市场体系、健全的市场功能，对于人才的合理、有序流动具有积极的促进作用。
当前，我国社会应建立完善人才市场的价格机制、竞争机制、供求机制，加强人才市场的行业规范化管理，实现人才的合理流动，促进民营企业与社会大系统的人才置换。
③完善社会保障制度，真正落实人才保障
一方面，我国《劳动法》明确规定了企业必须为员工缴纳社会统筹保险等事宜，真正落实人才保障。另一方面，政府的相关机构应加强对企业执行政策和法规情况的监督和约束，建立相应的监督和约束机制。
④建立良好的社会信用体系，防范人力资本投资风险
随着市场经济的快速发展，我国社会应建立相应的社会信用体系和法律法规，防范人力资本投资风险。
在企业人力资源培训与开发过程中，企业与员工应签订员工服务协议条款、竞业禁止协议条款、违约协议条款，以防范人力资本投资风险。企业应加强企业与员工的心理契约机制，与员工建立命运共同体。
⑤加强对民营中小企业的宏观管理
美国政府于1953年成立了针对中小企业的小企业管理局，负责咨询、支持、帮助、保护和促进中小企业的发展RIM pacific Business and industries Vol。11，1998，page 40.。日本政府于1948年设立了中小企业厅，作为政府系统的中小企业最高专门行政机构，负责对中小企业的经营管理、资金、技术和发展方向进行指导和扶持。
我国各级政府应该根据当地的实际情况，借鉴美国、日本等国家管理民营中小企业的经验，建立专门的民营中小企业管理机构，负责对民营中小企业的政策法律咨询，提供民营中小企业经营管理、资金、技术等方面的帮助。
⑥加强立法，为民营经济发展创造良好的氛围
为了从根本上保证中小企业的发展，美国政府在1953年制定了《中小企业法》，明确规定了中小企业的法律地位、管理及基本政策，1980年又通过了《鼓励中小企业投资法》。
一方面，我国社会应加强对促进和规范民营企业发展的政策和法规方面的立法，为民营经济发展创造良好的氛围。另一方面，我国各地政府应加强民营企业人才引进政策方面的立法，积极引导改善企业用人机制、分配机制和激励机制的政策和法规，为民营企业的进一步发展创造良好的政策环境。
（2）民营制造业企业转型升级中的人力资源战略实施的内部条件
①建立健全现代企业产权制度
民营企业更多涉及的是家族企业，家族企业的产权形式通常表现为“三缘性”，即资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性。企业产权的“三缘性”，使得民营企业产权主体单一，所有权明晰，具有浓厚的家族色彩。家族企业产权的“三缘性”忽视了产权本身固有的结构性和层次性，造成企业管理的封闭性和不规范，法人治理结构和委托—代理机制难以在企业有效形成，对人才的引进具有排他性，不利于企业人力资源管理，阻碍了企业人力资源管理的变革和发展。
因此，转型升级的民营企业迫切需要建立健全现代企业产权制度，及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，实现企业所有者、经营者、管理者三者相分离，形成企业法人治理结构和委托—代理机制。
②树立正确的人力资源战略理念
转型升级的民营企业应树立正确的人力资源战略理念，企业管理层对企业人力资源管理的重要性应引起足够的重视，把人力资源战略看作是企业战略的一项重要职能战略。
人力资源管理的各项工作需要在企业战略的指导下，作为企业整体战略的一部分来实施。战略性的人力资源管理方法应该把所有的管理人员都看成是人力资源管理者，人力资源管理事宜并不仅仅限于人力资源部门的工作领域。公司战略整合的人力资源战略和其他职能战略图。
③实施人力资源管理的“三维立体模式”
“三维立体模式”是指由决策层、人力资源管理部门和职能部门科学地分工负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。具体工作如下：
决策层：三维立体模式的第一维。决策层主要负责人力资源战略规划和战略管理（同时，人力资源部门和职能部门要给予协作）和支持人力资源部门、职能部门的人力资源工作。
在人力资源战略规划工作与战略管理中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量的人力资源供求预测工作是由人力资源部门和职能部门来负责，此后的人力资源战略规划与战略管理方案是由人力资源管理部门来制定。在最后一个阶段，人力资源战略规划的执行是由职能部门来完成，而对规划与管理的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和职能部门三方共同完成。
人力资源管理部门：三维立体模式的第二维。人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助职能部门做好核心业务（如大量的人力资源管理标准建设和事务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划与战略管理。
人力资源管理部门专业负责基础业务（岗位分析、岗位评价）和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏直接关系到其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价是人力资源部门的工作重点。同时，人力资源部门负责人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）。各职能部门也要配合人力资源部门的工作。
职能部门：三维立体模式的第三维。职能部门主要负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础性工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划与战略管理。
职能部门主要负责人力资源管理的具体核心业务，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等实际运作。在这些层面，职能部门负责各项人力资源管理核心业务的关键环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性的服务。
1.5.2核心能力的获取与开发战略
核心能力的获取与开发战略是一个旨在通过招聘、甄选、新员工导入、培训与开发、员工职业生涯规划、离职等活动为企业赢得具有企业专有能力、有竞争性的员工队伍的过程，是以工作分析、人力资源规划为基础，以员工能力发展为导向，以达到人与事的匹配、提高企业竞争力和企业绩效为目的。
（1）基于岗位素质模型构建能力开发战略
素质是指一组与工作相关的知识（如完成工作所需要的系统化信息）、个性（性格特征）、技能（完成一项任务的习得能力）、能力（完成工作任务所需要的能力，如沟通能力、逻辑能力等）的综合体。素质与特定的工作岗位、工作绩效相联系，可以通过培训和开发提高。
建立岗位素质模型是指通过工作分析识别取得绩效所需要的关键岗位技能、知识、能力和个性特征，并把这些素质与企业的业务和核心能力开发体系联系起来，从而保证企业的人力资源的价值性。
在实践中，很多企业进行工作分析时，往往只强调分析本岗位的工作职责，将工作分析仅仅看作是岗位职责说明书的演变形式，忽略了对任职资格的挖掘，对岗位素质要求的挖掘，使工作分析达不到指导招聘，指导培训的目的。因此，要强调将岗位素质模型的构建作为工作分析的重点，将高绩效地完成岗位工作所需要的知识、技能、能力和个性特征作为工作分析的重点。
基于岗位素质模型构建能力开发战略的优势表现在：
第一，为招聘、甄选工作提供指导。通常情况下，招聘、甄选过程注重的仅仅是岗位需求的很狭窄的几个方面，比如学历和工作经验，没有考虑到高绩效地完成工作所需的其他方面。基于岗位素质模型提供了一幅完整的岗位需求图画，明确地回答了完成工作所需的技能、知识、个性特征，及影响高绩效地完成工作的关键行为，从而增加了雇用企业所需员工的可能性。
第二，使培训工作重点集中于与工作相关的行为和技能。基于岗位素质模型能够帮助企业关注与岗位绩效相关的知识、技能及个性特征，帮助人们更好地认识自己的不足之处，从而获取培训需求。
第三，使员工行为与企业战略和价值观相协调。基于岗位素质模型是对企业战略和企业文化的概况，将两者的信息转化为具体的行为表现形式。基于岗位素质模型构建能力开发战略有助于将员工行为和企业的核心价值观有机地结合起来，让员工知道公司鼓励什么样的行为，不倡导什么样的行为。
（2）基于企业文化、能力实施人力资源的配置工作
招聘和甄选是企业选拔和吸引人才的过程，目的是为企业在适当的时间、适当的地点获得适当数量的符合企业要求的人员。在进行人员的招聘和甄选时，大多数企业是以学历、经验作为选拔的依据。事实上，企业文化和能力的符合，才是人员招聘和甄选的基础。
第一，基于企业文化为基点进行人员招聘、甄选工作，实现人员与企业相匹配。不同的企业有不同的企业文化和价值观，正是这种不同的企业文化和价值观，使得企业对员工行为的合理性的定义不一样。因此，不同企业文化和价值观的企业需要不同类型的人才。
第二，基于能力进行人员招聘、甄选工作，实现人员与工作相匹配。基于能力进行人员招聘、甄选工作，则是以工作分析中所构建的基于岗位素质模型为依据来进行人员的招聘、甄选，目的是为了实现人员与岗位的匹配。
民营企业应该优化企业人力资源配置，所谓人才优化配置简单地说就是让合适的人才在合适的岗位上最有效地工作。企业通过人力资源的优化配置，能有效地挖掘人才潜能，提高人力资源的使用效率。为求得人与事的优化组合，人员配备应遵循因事择人、因才施用、动态平衡的原则，即一方面根据岗位的要求，选择具备相应的知识和能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效的完成。另一方面要根据人的不同特点来安排工作，以使人的潜能得到最充分的发挥，这就要求分析员工的职业经历、个性特点、年龄结构、文化层次等，进行合理的调整组合，发挥协同效应，实现最佳匹配。
（3）基于企业需求、个人需求实施人力资源的开发工作
目前大多数民营企业只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力进行培训，结果却是受训者对培训的内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。
我国民营企业在员工培训问题上首先应该转变观念，重视培训，应当把培训当作一项投资，而不是消费。其次，要结合企业经营发展目标制定科学的、系统的培训计划。因为人才的培养有一个时间的过程，所以员工培训要从长远出发，注重未来，根据员工的年龄层次、知识结构、岗位特点等可以采用在岗培训、脱产培训、专题短训等方法。为了进一步拓宽人才来源渠道，还可根据企业未来的人才需求状况有选择地资助大专院校的贫困生上学，为企业的人才库储存年轻的后备力量，形成人才梯队。这种投资不仅会产生良好的社会效应，也会带来较好的经济回报。
一方面，管理者必须关注企业的战略目标以及企业绩效，企业经营目标的实现需要相应的人力资源支持。因此，企业应该加强对员工的培训；另一方面，管理者必须关注员工对工作的感受和态度，以及员工的职业认同感。
①培训体系的实施要点
教育和培训是能力开发过程中的核心因素，目的是为了帮助员工获得面向未来的学习和工作能力，同时传播企业文化和价值观。在实施培训的过程中，必须注意以下几个方面：
a。培训必须以企业的需求为导向，实施多元化培训制度。实际工作中，经常看到大多数企业是以岗位来区分培训的内容。事实上，在确定培训需求时应该充分考虑企业的需求和员工个人的需求。一方面，培训必须考虑企业的需求，考虑企业的战略目标以及培训对企业的战略目标实现的贡献程度；另一方面，培训必须考虑员工个人的需求，对于员工个人来说，培训机会是一种非物质性的奖励，培训越能切合员工个人的需求，就越能提高员工的满意度，起到激励员工的作用。因此，在实施培训项目时，培训的涵盖面应该更广，既包括造就技术人才为主的技能培训，又包括选拔管理人才为主的管理知识培训。
b。培训和开发体系应该更注重企业文化和价值观的培养和宣传。培训和开发体系对于企业的意义并不局限于对员工知识、技能和能力的培训，更重要的是注重企业文化和价值观的培养和宣传。
企业文化是企业长期发展过程中形成的，由企业领导人倡导的行为方式、价值观念、行为模式和企业精神。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。倡导“以人为本”的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力和潜力，把员工视为企业最宝贵的资源。培养员工的主人翁精神，积极参与民主决策与管理，重视和激励员工提出合理化建议，激发员工热情，增强员工对公司的忠诚度，培养员工的献身精神。
c。必须提供与培训相配套的支持和跟进工作。一方面，在培训的实施过程中，必须提供与培训相配套的支持和帮助；另一方面，在培训课程结束后，要提供必要的后期跟进工作，员工行为和态度的改变需要得到后期的强化。
d。建立培训的激励机制。为了提高员工参与培训的积极性，对积极参加培训且成绩优秀者，给予适当奖励，对不积极参加培训且考核不合格者给予适当的惩罚；实施培训效果与员工晋升相结合原则。
②职业生涯管理的实施要点
企业实施企业生涯规划的前提条件是：第一，员工与企业能够保持较为长期的雇佣关系。第二，企业可以为员工提供让员工满意的晋升机会。
然而，事实上，这两个前提条件不存在。首先，组织的扁平化使企业可以提供的职位越来越少；其次，激烈的人才竞争，使得员工跳槽成为常事；最后，由于晋升机会的减少，当人们发现努力可得到的晋升机会越来越少时，他们剩下的选择是离开公司去别处发挥自己的才能。
在这种情况下，企业既没有可能，也没有必要对所有的员工实行相同的职业生涯管理。因此，提出：以核心员工为重点分层次、分级别地做好职业生涯管理工作。
实行员工多通道生涯，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为员工提供适合其需求的职业发展通道。目前，民营企业中员工往往走的是单一职业生涯发展通道，这对专业技术人员的个人成长是不利的。出于这样的需要，双或多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。
1.5.3绩效与薪酬战略
当前大多数民营企业片面强调管理，激励和约束机制不完善。企业的人事管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，对员工的管理是一种“档案袋”式的管理方式。现代企业的人力资源管理更多地是把人看成一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，把整个人才队伍盘活，把每一个人才个体激活，使得人的潜能最大限度地释放出来。
布莱恩·贝克（Brian E。Becker）和马克·修斯理德（Mark A。Huselid）在《人力资源计分卡》一书中指出：战略性人力资源绩效=员工技能×动力×员工的战略性关注，其中动力来源于绩效与薪酬战略的实施。绩效与薪酬战略把企业目标与员工个人目标有机联系起来。一方面，企业通过考核和奖励，诱导、激发、巩固符合企业要求的行为，实现企业的目标；另一方面，通过考核和奖励，个人的目标在企业的发展中得到实现。
（1）绩效管理系统的实施要点
绩效管理系统的实施是围绕绩效考核工作展开的，绩效考核（Performance Appraisal）是指按照一定的标准，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。绩效考核是人力资源管理的核心内容，也是最复杂、最难进行的一个部分。绩效考核活动进行的好坏，关系到员工的发展，企业的兴衰。
我国民营企业应该建立严格、公正、准确的考核制度。绩效考核对员工来说，关系到自身价值的确认、个人的前途发展、工资奖金等切身利益。因此，企业一定要慎重管理好绩效考核。企业要对员工和中高层管理者制定不同的评估标准，并以此标准进行公开、公正、合理的选拔。有效的评估体系的建立，一方面能充分调动员工的积极性和创造性，在企业形成公平竞争的机制氛围；另一方面可以使得优秀的员工脱颖而出，留住人才。
①对绩效考核工作的几点认识
a。绩效考核的目的：首先是“考”：即按照一定的标准对员工工作行为、工作结果进行检查，以反映员工的工作状况、与岗位的匹配性以及发展的方向、潜力；其次是“评”，即通过比较，对员工的表现做出一个评定。
b。绩效考核的难点：
员工的绩效可以观察，但观察员工的主观绩效比较困难，影响薪酬激励效果。
企业考核的只是员工可观察的行为和结果，忽视不可观察的行为和结果，导致绩效考核不全面。
绩效考核与报酬相联系，造成评估过程中存在人为的因素，使考核结果偏离事实。
c。绩效考核常见的问题：
考核指标体系不健全。
过分地强调刚性指标、量化指标。
忽视对考核人员的培训。
忽视考核本身的成本计量。
考核结果未应用。
②成功实施绩效考核体系的要点：
a。企业必须正确认识绩效考核，考核仅仅是一种工具，不是目的，不要试图寄希望于绩效考核来解决所有的问题。
b。建立合理的绩效考核指标体系。
围绕企业战略目标建立考核指标体系。合理的绩效考核体系应该包括三个方面的内容：业务目标、行为目标和能力目标。
恰当运用定量和定性指标，客观性和主观性指标。
c。确定合理的业绩基准。
业绩基准应具有可操作性、可达到性、挑战性。
建立业绩基准要考虑环境、机会等因素的影响。个人绩效（Performance）受到四个方面因素的影响：技能（Skill）、机会（Occasion）、动机（Motivation）、环境（Environment），绩效是关于这四个因素的函数：P=f（SOME）。
业绩基准的建立是一个员工与管理层双向互动的过程，标准的建立必须得到员工的认可。
d。在绩效考核期前、期内、期后，管理者要做好以下工作：
合作伙伴。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。管理者有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等问题进行提前沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书，共同制定员工的年度绩效目标。
辅导员。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工。
记录员。绩效考核的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。所以，管理者有必要花点时间，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。
公证员。绩效考核是一段时间（通常是一年）的一个总结，总结绩效考核期间员工的表现。好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
（2）工作报酬系统的实施要点
我国民营企业应该采取有效的激励机制。以往民营企业更多的是采用物质激励的方式，忽视精神激励的价值。而事实上，人的需要和追求是多方面的、多层次的，更深层次的需求大多体现在精神方面。
工作报酬是企业员工为其所付出的工作得到的酬劳。从广义上讲，它包括物质和精神两方面的内容。其中，物质方面以工资和福利报酬为主，精神方面是指企业员工对工作本身和工作环境的满足感。
薪酬和福利是工作报酬的基本形式，是人力资源职能中考核和奖励的重要内容，也是企业和员工最为关心的问题。一方面，薪酬和福利是企业员工从事工作的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，是影响和决定企业员工的工作态度和工作行为的重要因素；另一方面，薪酬与福利作为企业的一种主要成本，直接影响着企业的利润和各种工作关系。
①对工作报酬的认识
a。提高工作报酬的效益是薪酬管理的重点。提高工作报酬的效益，企业需要关注三个方面的内容：费用控制、员工的需要、公司业绩。最理想的状态是：在费用范围内，公司提供符合员工需要的报酬、公司取得最大可能的收益，并达到吸引、保留和激励员工的目的。一方面，如何使报酬的数量、报酬的形式符合员工的需要是报酬系统的关键；另一方面，如何控制费用和激励员工取得良好的业绩是报酬系统的立足点。
b。从员工的投资回报率的角度理解工作报酬的内外部公平性问题。通常，从职位和收入的角度探讨薪酬的内外部公平性问题，忽略了对比各自创造的价值。因此，企业进行薪酬公平性分析，必须以贡献和业绩的比例作为分析的基点。
②对报酬有效性的分析
2003年华信惠悦咨询公司在美国做了一次专门的薪资调查，调查发现：团队激励在费用控制方面是最有效的货币化措施，而个性化薪资对员工是最有意义的。在非货币化措施上，灵活的工作安排、技能的提高机会对员工、费用控制、公司都是很有效的。
不同的报酬措施对公司和员工的意义是不一样的，因此，企业可以根据自身的战略目标，选取不同的报酬方式。
③实施有效的报酬系统的要点
薪酬设计要科学合理。在设计薪酬制度时，要能表明薪酬的全部价值，使人才了解自己所得的依据。薪酬的多寡应该与个人的业绩挂钩，切实做到按劳取酬，公正合理。
a。设计柔性的薪酬系统。
根据员工层次，设计柔性的薪酬水平。根据员工层次，将企业的薪酬水平划分为三个档次：对于核心层的员工，薪酬水平要远高于市场薪酬水平，以达到吸引、留住人才的目的；对于紧密层的员工，薪酬水平与市场水平大体持平，以达到稳定员工队伍的目的；对于网络层的员工，薪酬水平主要取决于工作量的大小，采取“计件、计时”工资的形式，最高薪资水平不能超过市场薪酬水平。
根据经验曲线、职业发展曲线设计柔性的薪酬调整制度。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度也必然会增加，他的经验以及对工作的理解也会越来越深刻，从而有利于他改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但每个岗位的经验曲线的变化是不一样的。一般来说，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再增加；越是难度高、需要较强的创新精神的工作，其经验积累得越慢，但对工作效率的提高是十分明显的。因此，薪酬上调的原则是：经验曲线效应越强的工作，薪酬越需要上涨，而经验曲线效应不强的简单工作，薪酬调整可以减少。其次，在薪酬的调整上，要关注个人职业生涯的发展阶段，对于波动性较大的阶段，比如大学生毕业后的3～5年，要加大薪酬的调整频率，而对于波动性较小的阶段，比如40～45岁的人员，可以减少薪酬的调整频率，让薪酬调整真正服务于员工队伍的稳定。
采用个性化、策略化的福利措施。员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对企业的福利类型有着不同的需求。年龄偏大的员工可能对养老金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工对家庭福利和休假更感兴趣，而年轻人可能希望有更多的培训机会。因此，民营企业应设置个性化的福利方案，允许员工根据个人需要自主选择福利的类型和数量。
注：1以上表示低偏好，5以上表示高偏好。
b。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域
薪酬不仅仅包括作为物质激励手段的“外在薪酬”，作为精神激励手段的“内在薪酬”日益受到理论界和企业界的重视。企业之间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层面调动员工的工作积极性，使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应，其激励效果更优。民营企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，其所占分量越来越重。
因此，将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作包括：
组织修炼，努力构建学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本的贬值，为员工学习知识、技能和素质修炼提供时间和空间上的保证。
营造优秀的民营企业文化。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。
情感关注。通过感情投资，管理者与员工之间形成基于理解、尊重、信任的合作关系。
c。建立以绩效管理为导向的薪酬管理体系
民营企业应建立绩效管理和薪酬管理的联结点，将绩效管理产生的评估结果与员工的薪资等级、奖金分配、福利计划、培训计划等挂钩，同时通过员工职业生涯规划为员工设计合适的职业发展通道，实现员工和企业的共同发展。
d。建立以人力资本为核心对象的薪酬管理体系
相对人力资源，人力资本具有更广的涵义。民营企业的薪酬管理应该是以企业的人力资本为核心对象，建立有效的激励机制，利用各种薪酬手段对人力资本进行激励、整合配置和协调使用，从而达到人力资本保值增值、实现团队产出和企业效益最大化目标。为了维护和保障人力资本，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。
1.5.4员工关系战略
员工关系杨清编著，人力资源战略，北京：对外经济贸易大学出版社，2003.360-361.（Employee Relation）主要包括企业组织发展服务和传统的产业关系服务两种。组织发展服务包括形成并保持与员工之间良好关系的有关战略和计划、确保员工在变革中承担各自的义务、提高内部交流沟通的效率、保证组织战略获得成功等等。传统的产业关系服务包括对员工的支持服务商议（Counseling）与福利（Welfare）、保证员工遵守组织政策和法律的要求、与群体和个体的谈判（Negotiation）及磋商（Consultation）、处理不满情绪（Grievance）和惩戒（Discipline）、健康（Health）与安全（Safety）、提供平等机会等等。进一步细分，员工关系包括以下方面：
①员工关系战略与计划。
②员工的义务，使员工承担各自的义务。
③交流，建立有效的沟通。
④对员工的支持。
⑤健康与安全。
⑥遵守，确保员工遵守组织政策和法律的要求。
⑦与群体和个体的谈判。
⑧平等机会、确保机会平等。
在人力资源管理中，一般提到的大多是劳资关系，劳动关系方面，也就是员工关系内容中的第④～⑧项。而组织发展领域的服务在员工关系管理中往往被忽视或者人力资源管理人员在这个方面的服务往往质量不高。
为获取和维持企业竞争优势，员工关系战略的重点在于，吸引和保持具有稀缺性的人力资源。立足企业的核心员工，建立一支和谐、高度忠诚的员工队伍是提升企业竞争优势的关键，也是员工关系战略的目标。
（1）认清员工关系的实质
员工关系主要是讲雇主和员工的关系。员工关系是建立在劳动关系基础上的对企业人力资源管理更高层面的思考。它不是把员工简单地看作劳动力，而是企业中不可替代的最重要的资源。它主要倡导在企业的雇主和员工之间建立更加和谐密切的关系。
从长远来看，企业雇主和员工的关系是一对利益共同体，企业的发展需要依靠员工的努力来实现，而员工个人利益的目标实现必须以企业的发展为前提。但是，劳动关系的本质是双方合作、冲突、力量和权力的相互交织。在劳动关系中，双方存在潜在的力量和权力较量、合作与冲突。因此，从短期来看，建立在劳动关系基础上的员工关系是一组力量的较量关系，双方为取得对对方的控制权，都在想方设法地积蓄自己的力量，比如，员工通过掌握重要的客户资源、控制核心技术来获取个人的优势；而企业通过储备后备干部、招募新员工、提供有竞争力的薪金福利、个人发展空间来对员工进行制衡。
当员工的力量优于组织的力量时，员工将会向组织提出加薪、升职的要求，否则当个人愿望得不到满足时，员工将最终会选择离开组织；当组织的力量优于员工个人的力量时，组织将提出降薪、降职的要求，直到解雇。组织—员工个人力量较量模型。
（2）明确员工关系的重点，构建人才供给网络
根据企业管理的“20/80”原则，企业无需与每一个员工建立战略合作伙伴关系。因此，企业员工关系战略的重点是必须对企业的员工进行分类，找到企业发展所依靠的核心员工，并针对不同类型的员工采用不同的管理政策。
美国康奈尔大学科特·A·谢尔教授提出以人才的唯一性（即员工所拥有的能力和技术的专用性）和价值性（即员工的能力和技术对企业的重要性）将企业员工分为四大类。
第一类：核心人才。这类员工对组织而言具有较高的价值，掌握独特的知识和技能，直接与企业核心能力相关，他们的工作绩效与企业的绩效密切相关。
第二类：特殊人才。这类员工对企业来说价值不高，他们的价值并不直接与企业的核心能力相关，他们的工作绩效与企业绩效间接相关。但是他们的知识和技能是企业所需要的、难以替代的。
第三类：辅助人才。这类员工对企业的价值不高，他们的工作不直接与企业的核心能力相关，他们的工作绩效对企业绩效只起到辅助性作用，他们的知识和技能容易替代，企业容易获得替代性人员。
第四类：通用人才。这类员工对企业来说具有较高的价值，他们的工作与企业的核心能力相关，他们的工作绩效与企业绩效密切相关。但不同于核心人才，他们所掌握的知识和技能并不具有唯一性，对企业没有形成高度的不可替代性，企业能够获得替代人员。
明确了员工关系的重点，可以构建人才供给网络。即以核心人才为基础的伙伴关系、以特殊人才和通用人才为基础的合作关系、以辅助人才为基础的雇佣关系。它们分别形成员工关系的核心层、紧密层、松散层。
（3）以人力资源战略为导向确定员工关系政策
①促进员工关系的主要措施
近年来，伴随企业组织为适应整体经济、社会、科技及产业结构的改变，西方国家的雇主与员工合作战略也被引入国内企业中，企业纷纷采取多种不同的员工与雇主合作方案，改善员工关系，激励员工参与管理，提升企业生产的效率与产品质量，提高企业经营业绩。企业主与员工合作的策略范围包括：质量管理圈（QCC）、员工满意度调查、工作丰富化、工作扩大化、团队建设、分红、员工持股、工作生活质量方案（QWL）、利润分享等。
根据有关员工意向与需求调查报告杨清编著，人力资源战略，北京：对外经济贸易大学出版社，2003.368-369.，在问及促进员工和谐最有效的方法中，认为“重视员工福利”为最主要方法（占全体员工的66.93%），其次为“推行员工分红员工持股制度”（占32.55%），“加强灌输劳资双方和谐共赢观念”（占32.37%），“建立各种劳资沟通渠道”（占30.7%），其余依次为加强员工参与经营、改善工作环境、遵守劳动法规。调查结果显示，企业经营者首先必须重视员工福利需求，再配合重要的管理措施，采取推动员工与企业合作的战略。
综上所述，可以总结出促进员工关系健康、和谐发展的人力资源政策：
a。重视归属感。传统企业中，层级制相当严明，层级象征着权力与支配关系。而现如今许多企业逐渐将层级淡化，如企业的自助餐厅，另外，高层管理的一些政策承诺，如利润分享、员工持股、弹性工时等。
b。提升工作生活质量。工作生活质量是指职工在工作中所产生的心理、生理健康及满足感。企业一般通过工作的扩大化与丰富化、民主参与管理方式、提供良好的工作环境等措施来提高员工的工作生活质量。
c。就业安全。在经济不景气时，有些企业以技术代替员工，因而裁减员工。但研究发现，有许多企业实行另一种措施，即建立企业内部就业安全制度，以避免大量因辞退员工而造成的劳资纠纷。
d。内部晋升。伴随着员工培训、教育及职业生涯咨询和工作职位的公告，这一政策逐步推动。企业实行内部晋升政策，如同就业安全一样，可以增强员工对企业的忠诚度。
e。竞争性的薪酬福利措施。相对于竞争对手，企业提供既符合成本又能激励员工的竞争性薪酬福利措施。如分红入股制，以公开方式让员工知道公司的利润，以及竞争对手的利润，让员工争取更高的利润。
f。管理层倾听下属。管理层通过倾听员工的声音，以探得企业的温度，发现员工所关心的事物。配合畅所欲言（speakout）计划，允许员工以匿名的方式写下问题而由管理层回答。
②制定与人力资源战略相匹配的员工关系政策
影响员工关系和谐的人力资源管理战略可归纳区分为八种，分别是参与战略、团队战略、吸引战略、减少摩擦战略、多元主义战略、投资战略、公平报酬战略、安全工作环境战略及机会主义战略。
1.5.5企业文化战略
企业文化刘光明，企业文化，北京：经济管理出版社，2001（2）。14-16.是企业经营理念、价值观、行为准则等的集合，是企业精神的核心。企业文化具有鲜明的个性特征，创业者和核心经营层是企业文化的奠基者和发扬人。企业文化能为企业创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工提供强大的精神支柱，形成生命的共同体。哈佛商学院的著名教授——约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出：企业文化对企业长期经营业绩具有重大的作用李亚主编，民营企业发展战略，北京：中国方正出版社，2004.1.。
民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，大股东所代表的家族事实上绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。这种家族式的民营企业的企业文化带有明显的保守性和排他性。这主要表现在产权、用人、授权上，产品集中，用人唯亲，不敢放权也不相信别人，同时也缺乏合作、联盟意识李亚主编，民营企业发展战略，北京：中国方正出版社，2004.1.。
在创业初期乃至发展壮大期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”或“家族核心层”在企业经营中发挥着主导作用林一凡，家族企业人力资本运营缺陷分析，人力资本论坛。2004.但是，当企业发展到一定规模后，特别是在成熟期或面临二次创业的关口，创业者的能力与精力已不能满足企业发展的要求，而家族继承人也不一定能胜任，因而无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和管理人员。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本的引进。因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”。
（1）用系统的观点对企业文化进行总体构想和规划
企业文化大致可以分为四个层次，即精神层、制度层、行为层和物质层。精神层是企业文化的深层，即理念文化，是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化理念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。通常包括企业愿景、企业宗旨、企业精神等。
制度层是企业文化的中层，即制度文化，它是得到企业广大员工认同并自觉遵从的，由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。包括企业组织机构、领导体制、管理制度、经营制度等。
行为层是企业文化的浅层，即行为文化，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中所产生的文化现象。从人员结构上划分，企业行为又包括员工行为、模范人物行为、企业家行为等。
物质层是企业文化的表层，即物质文化，是指企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。包括企业的标识、口号、歌曲、厂容厂貌、产品等。
企业文化的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化是形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。企业文化的结构图刘光明，企业文化，北京：经济管理出版社，2001（2），：
企业文化建设是一项系统的工程，企业理念起关键性作用，企业管理者应该提炼出具有自身特色的企业理念，以此引导企业发展。这种具有自身特色的企业理念应该在全体员工中产生明确的主体意识，并被全体员工所接受，才能形成统一的价值观念，才能够规范全体员工的行为，使广大的员工形成“命运共同体”。
企业理念的形成，有助于完善企业制度和塑造良好的企业形象。规范的企业制度和良好的企业形象，又有助于企业不断创新、提炼企业的发展理念。
（2）文化制度创新以培养创新精神为导向
创新是知识经济的灵魂。文化制度创新是以培养创新精神为导向。企业文化的创新首先是企业理念的创新，其次是企业制度的创新，最后才是企业形象的创新。
为适应知识经济时代的要求，我国民营企业必须培养一种创新精神，树立一种尊重知识、尊重人才的科学理性、良好的文化氛围。在这种尊重知识、尊重人才的良好文化氛围的熏陶下，一方面，广大的员工感觉受到了尊重和重视，能够产生一种成就感和幸福感，更大程度地激起他们的进取心和创造欲；另一方面，在民营企业中能够形成一股热爱知识、追求知识、崇尚知识的良好氛围，树立民营企业良好的外部形象。
（3）树立“以人为本”的管理理念
现代管理理论的发展，为人本管理的开展指明了切入点，梅奥主持的霍桑试验揭示了工人不只是金钱驱使的“经济人”，个人态度对行为的方式起着特殊的决定作用，员工是“社会人”，不仅受经济利益的激励，而且受各种社会因素的激励。二次创业中的民营企业的人力资源管理应该体现“以人为本”的理念，围绕选人、用人、评人、育人、留人等环节，加大人力资本的投入，优化人力资源结构，挖掘人力资源的潜力。
“以人为本”的管理理念，就是企业要充分考虑企业与员工、顾客、社会公众的关系，把以员工为本、顾客为本和社会公众为本结合起来。就是企业做到物质激励与精神激励相结合，实现激励手段多样化，做到物质激励、目标激励、学习激励、荣誉激励、情感激励、事业激励等方面激励手段的有利结合，实现激励的科学性与艺术性的统一。就是企业要为员工提供良好的发展机会和空间，实现企业和员工的共同成长。
有些学者专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇”李亚主编，民营企业发展战略，北京：中国方正出版社，2004.1.。也就是说，企业文化搞得好的企业对人才更具有吸引力。
民营企业要把“以人为本”的管理理念，深入到企业的各种规章制度和行为规范中去，深入到企业的长期发展战略中去，深入到企业的灵魂中去。
（4）结合中华民族传统文化，建设有中国特色的民营企业文化印德祥。21世纪企业文化战略的思考，企业研究，2004.6.
企业文化是在企业长期的生产经营活动中，在社会和民族文化基础上所形成的，这种企业文化表现为民族的、国家的，具有地域特色。比如，美国的企业文化是一种重视个人能力、强调个人发挥的文化氛围。而日本人将企业看作是自己的家，自己是企业的一员，因此，日本企业更多的实行雇员的“终身制”，主张并鼓励员工为企业奋斗终身，企业也给员工以巨大的回报。
杜拉克说过，“企业文化越符合民族的文化，这样的企业文化才能扎根久存。”中华民族的文化传统博大精深、源远流长，它潜移默化地影响着每一个炎黄子孙。比如，中国的传统文化中的“诚实守信”、“买卖公平，童叟无欺”等应该成为企业经营的道德规范。在现代社会中，好的企业信誉是企业的一笔无形的资产。企业的发展依靠诚信文化的支撑，可以树立良好的企业形象，吸引更多的优秀人才为企业服务。
另外，在中华民族的传统文化中，“家庭”占据着极其重要的地位。随着企业的发展，员工不仅仅看重薪酬、福利，更注重得到集体的尊重和认可。因此，企业应该实行“家庭式”的企业文化，家庭式的关怀会使员工感觉到家庭的归宿感。索尼公司董事长——盛田昭夫认为，“一个公司最重要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司中创造一种家庭式的情感，即经理人员和所有雇员同甘共苦，共命运的情感。”
（5）结合企业自身的经营特点，建设独具特色的民营企业文化
企业文化的建设要与企业自身的经营特点相结合，要贴合企业自身的经营实践，包括行业特点、公司战略、产品特点以及当地的风土人情等因素李亚主编，民营企业发展战略，北京：中国方正出版社，2004.1.。首先，企业文化建设要结合行业的特点。不同的行业的关键成功要素不一样，比如，高新技术企业强调创新，传统制造业关注成本，金融业注重服务与信誉等。其次，企业文化建设要与公司战略相结合。比如，企业通过兼并的方式来谋求企业的扩展和发展，那么，它的企业文化应该是能够支持这种战略的开放式文化。最后，企业文化建设要考虑当地的风土人情等因素，尽量使企业的文化能够为当地的员工所接受。
（6）培养“学习型组织”，是民营企业文化建设的目标模式
当今，世界各国的企业都在积极推进“学习型组织”的建设。培养“学习型组织”，是民营企业文化建设的目标模式。未来最成功的企业将是“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉李亚主编，民营企业发展战略，北京：中国方正出版社，2004.1.。
学习型组织（Learning Organization），是由美国学者彼得·圣吉（Peter M。Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出的管理理念。“学习型组织”构成要素包括以下六个方面：拥有终身学习的理念和机制；建立多元回馈和开放学习的系统；形成学习共享与互动的组织氛围；具有实现共同愿望的不断增长的学习动力；工作学习化使员工意识到生命的意义；学习工作化使组织不断创新发展。
将“学习型组织”确定为民营企业文化建设的目标模式，具有重大的作用：第一，学习型企业文化要求员工不断学习，更新知识结构，并尊重员工，有利于调动员工学习的积极性；第二，学习型企业文化强调部门的协调和合作，有利于提高企业的运作效率；第三，学习型企业文化强调文化团队管理，面对快速变化的外部环境，学习型企业文化有利于协调企业各方面的关系，增强企业对外部环境的适应能力。
企业文化是企业产生内在凝聚力和外部扩张力的源泉。民营企业文化的培育，就是培育企业的核心竞争能力。民营企业文化的培育，需要树立长期培育的科学理念。
