有三大财务要件决定了企业的成败，同时也用于衡量管理者的绩效，那就是利润、财务状况和现金流量。因此这三大财务要件应该成为经理的三重任务和目标。
通常，每个人在脑子里要问的第一个问题是企业是否盈利，如果盈利，盈利多少。获取理想的利润是企业的经营目标之一，足够的利润是企业生存发展的关键，也是实现企业价值最大化的必要条件，较强的获利能力是企业增长的原动力。因此很难找到理由反对这个目标。经理通过增加销售、控制费用而获得利润的能力，体现在利润表上。经理必须把获得足够的利润作为最迫切的任务。企业的任何决策都必须考虑其对利润的影响程度。
为了使企业具有长期获取利润的能力，经理还必须控制企业的财务状况。财务状况体现在资产负债表上。资产负债表是在每个会计期末编制的主要财务报表之一，它不但指明了企业当前的财务状况，即资产、负债与所有者权益的状况，而且也揭示、检验并证实了资产与负债及所有者权益之间的平衡关系。虽然管理者对利润表更感兴趣，但资产负债表在某种意义上更有价值。经理如不经常关注资产负债表，将会被倒闭的黑影笼罩，自己却全然不知。
自古以来经营企业最担心的是债务，债务往往会越来越多。存货、应收账款等也自然会产生越来越多的积存，占压企业大量的经营资金。
我们经常可以在工商、财经类报纸上看到股票上市公司公布的财务报告，这些报告往往以资产负债表为主体。投资者在观察公司的资产负债表后，再判断是否购买该公司的股票。绩优股公司有共同的现象，就是这些公司都有好的资产负债表内容。
如果我们把企业看作运动员，那么，资产负债表就可比喻为表明运动员健康状态的诊断书。身体健康，即运动员以最佳状态出现在比赛场上，是取得优异成绩的前提条件。假如生病或受伤，毫无疑问是不会有好成绩的。经常听到有运动员因生病、受伤退出比赛或成绩不佳的报道。
如果只是应付一次比赛，或许在运动员受伤的情况下仍然取得了较好的成绩，那是给运动员使用了封闭针的缘故。虽然取得了临时的好成绩，但是，这会使运动员的身体状况变得更加糟糕，今后比赛成绩会下降，结果不得不提前结束运动员的比赛生涯。你能举出这样的例子吗？
再有，即使是非常健康，即使是拼命训练，运动员有时也会陷入低谷。有些已经取得辉煌成绩的运动员，也许会碰上突发交通事故或心脏病而死亡。
当然，也有一些长期病号、勉强度日的人，由于新药的出现而使其病愈的例子。这些人作为运动员又重返赛场。
上述的比喻，目的是让大家明白健康与成绩的关系。对于企业来讲，为了持续取得满意的经营业绩，必须有良好的“健康状况”，这个“健康状况”表现为企业良好的财务状况。大家可能听说过，一些曾经取得辉煌经营业绩的知名企业，突然销声匿迹了。预测一个企业的发展前景，并不能只看它过去实现了多少销售收入和利税，而应对企业现在的财务状况是否良好、资金周转是否存在隐患、是否存在很大的风险等进行综合判断。令人遗憾的是，往往正是那些经营业绩突飞猛进、一日千里、让人刮目相看的企业，其财务状况却显示企业已走向面临崩溃的边沿。这些企业表面上的辉煌掩盖了他们的严重贫血，它们只能靠银行或其他外部来源，源源不断地为其输血度日。有朝一日突然断奶，这些企业破产的日子也就指日可待了。
在很多公司，特别是中小企业的管理者，几乎都不考虑资产负债表的重要性，这是一个很严重的错误心态。
管理者在做出经营决策时，必须考虑决策方案实施后，对企业资产、负债与所有者权益的影响，判断是否降低了企业的偿债能力，增加了财务风险。
毋庸置疑，企业的经营决策也必须考虑对现金流量的影响，令人兴奋不已的利润可能并未给企业带来可以动用的现金流量，从而使企业陷入资金周转的困境。现金的流入和流出就是每一个企业的心脏跳动和血液循环，好比一个健康的人，血液循环十分顺畅，就不会发生重大疾病一样，良好的现金流量状况将使企业的财务运作十分顺畅。但是，如果现金流量管理控制不力，则会使企业运营出现危机，陷入资金周转困境。企业的现金从哪里来，又到哪里去，经营活动产生了多少现金流量，这对经营决策十分重要。不少创业者能熬过企业初创时期资金短缺的阶段，在步入成长期却面临资金周转不灵的困境，其中经营不善原因固然不胜枚举，但是，财务运作乏力，现金流量管理能力缺乏，恐怕才是关键的原因。
巨人集团以生产计算机软件“汉卡”起家。后来，巨人集团的主业进入保健品行业，抓住了一个好产品——脑黄金。当时的脑黄金销售情况非常好，使得企业的现金存量明显增多。
巨人集团用迅速积累的现金，建设巨人大厦。建巨人大厦是一个投资活动，原来只准备建十几层，但是主要经营者头脑一热，把原计划建十几层的大楼修改为要建成70层的当地标志性建筑，投资的金额迅速扩充了数倍，达到了几十个亿。
投资额加大以后，企业并没有如此充裕的存量现金，建设资金就出现了短缺。于是，企业希望从销售收入上获得更多的现金，便加大了广告投入。但广告出现了违规现象，遭到了查禁，严重影响了销售。同时，企业挪用支付给供应商的货款，以支付建设工程款项。供应商因拿不到货款，就不愿提供产品，商品的销售也实现不了，企业经营活动便出现了不正常，更没有资金提供给工程建设。企业一旦发生问题，“墙倒众人推”，有的代理商与公司大区的销售经理相互勾结吞掉了企业5亿元的应收账款。经营活动拖累了投资活动，巨人集团陷入了巨大的困境。
综上所述，三张财务报表各自表达了企业在三大财务目标方面的成绩：创造利润、有足够的现金和保持财务“体质健康”。财务三大要件的平衡是企业经营良性循环的保证。我们在对经营决策方案进行评价分析时，也要从这三个方面着手，使企业的三重目标都达到令人满意的、足够好的水平，而不是追求某个目标的最优化。追求某个目标的最优化，必然会对其他目标造成某种伤害，最终这个目标也不能实现。历史上，曾经使用单一目标，如最大利润、最高产量、最低成本等，给人们带来许多教训。比如，如果我们只考虑利润这一个要件，仅考虑利润指标的话，就可能导致企业经营者和管理者产生一种短视倾向，促使他们采取提高短期利润的措施，却忽视了许多更重要的问题。由于单纯追求短期利润，使企业失去发展后劲甚至破产的案例比比皆是。
达盛集团下属的一个分公司，几年来年营业利润一直在200万元上下徘徊，与同行相比，盈利能力明显处于下风。为此，集团决定在全公司内招聘新经理，明确规定应聘者有责任在3年任职期间利用现有条件将该分公司的年营业利润提高75%。如果该指标顺利完成，集团将提升他为副总经理，否则将予以降职降薪的惩罚。
新的分公司经理在随后的两年中，其业绩不见起色，该分公司的情况依旧，年营业利润仍然停留在原来的水平上。任期还剩下一年，人们都拭目以待，期望奇迹能够发生。很快一年又过去了，果然这位经理“不负众望”，在短短的一年里神奇地完成了集团当初下达的利润指标，因此他顺利地被提升为集团副总经理。
其实，三年中该分公司产品单价没有发生明显变化，而且销量也与之前基本持平。原材料价格、水费、电费、月折旧费等各项成本平均无明显变化。由于工人经常加班，所以分公司经常向工人支付双倍工资。
产成品存货前两年一直积压较少，但在第三年末却产生大量积压，不仅占用了大量的资金，而且目前仓库已堆满了积压产品，给公司在存货保管方面带来较大负担。在生产部门，除了最后一年比上一年产量提高50%以外，其他方面与从前相比没有大的变化。而且为了提高产量，设备经常被迫超负荷工作，根本无法得到正常维修保养，从而严重影响了以后设备的正常使用。
根据上述情况，请大家自己分析，这位经理创造“奇迹”的秘密是怎样的，这种“奇迹”会给公司带来哪些危害呢？
