对专家的崇拜诞生了。德威声称，科学旨在“把自然力量转化为专家，而且是经过检测的力量。” 宾夕法尼亚铁路关于圣路易斯实验室的宣传材料强调说，这个实验室的机车测试是在普度大学的一个名叫F.M.高斯教授的精心指导下严格进行的。这里有一个核心的事实：许多大公司确实都在建立自己的研究实验室，并努力实现科学的质量控制和产品开发；但是，商人和科学家之间的关系——包括宾夕法尼亚铁路在内——虽然只有一臂之遥，但也比较棘手，今天的情况仍然是这样。然而，对于新闻记者和知识分子来说，由于他们大多对商业了解不多，对科学更是知之甚少，所以科学专家就转变成了一种魔术师似的角色。历史学家西奥多？波特曾指出，皮尔森版本的科学“最适合美国式的民主。社会科学家……能够打消人们的疑虑——人们怀疑他们的建议是在通过强调“科学方法”为自己谋取利益。
所以，当弗雷德里克？W.泰勒声称他发现了“科学管理”的原则时，他的听众全都陶醉了。
泰勒都做了些什么？
弗雷德里克？温斯洛？泰勒生于1856年，出生在费城一个富有的家庭。他极具天赋和活力，性格外向，是一个天生的领导者；他在学校里也是一个好学生，对机械和物理有着强烈的爱好。他还是一个优秀的运动员：1881年，他和一个朋友一起获得了美国网球公开赛的双打冠军。从菲利普埃克塞特学校毕业后，他没有继续上大学，而是到家人的一个朋友在当地开办的公司里当了一个机械学徒工。学习了四年本行之后——他后来说，这四年时间让他对于普通工人的心理有了独到的见解——1878年，泰勒到费城的米德瓦尔钢厂当上了一名次级领班。他是一个要求苛刻的管理者，对于生产出废品或者浪费的行为都要处以罚款，还试验了多种形式的计件工资制。他在米德瓦尔钢厂工作了十多年，经过一系列的提升，他最终当上了总工程师；在这期间，他还通过上夜校获得了机械工程师的文凭。他后来研究的大多数基本课题都可以直接追溯到他在米德瓦尔钢厂的经历，包括他一生都反对的“有系统的偷懒”——通过这一策略，体力工人只按照较低的、小团体的标准来工作。事实证明他还是一个优秀的机械师，因为在机器工具设计方面做出的改进而获得了多项专利。
泰勒在米德瓦尔钢厂工作的十多年，大约就是19世纪80年代的那十年；也就是在这十年里，美国的商业规模从当地模式转变为地区性模式，甚至是全国性组织模式。在克服全新规模的管理挑战方面，铁路是一个先行者——长达几千英里的铁路，数以百万计的货运量，地域广泛的铁路修筑和维护活动，数以万计的雇员。铁路对标准化、成本管理和质量控制的追求也迫使它们的供应商们做出了相应的调整，如卡内基钢铁公司、西屋空气制动器公司、伯德温机车公司以及普式卧车公司。霍利向钢铁业阐明了随意性控制造成的高额成本——一个大型鼓风炉的意外停工将会损失一大笔钱——而卡内基也用机械化代替了大多数古老的钢铁工匠的工作。其他与铁路相关的行业也有了相应的发展，如面粉加工业、制糖业、化工业以及新兴的大规模分销公司（如蒙哥马利？沃德[11]食品连锁店以及大型百货商店等）。当经营规模超出了最高管理者个人的能力范围时，以书面文件为基础的控制系统就流行开了——分部门的成本追踪、标准的支付和接收体系、数据统计和经营情况汇报。办公室家具、文档管理、表格、打字机等都成为了重要的产业，城市里也矗立起了高高的办公大楼。
但是，除了那些最大的或者最先进的公司以外，系统管理的方法还远未普及，更多的情况下甚至还不存在。特别是在中等技术水平的机械化行业，运营情况更是一片混乱。1886年，制造商和改革家亨利？汤对美国机械工程师协会说，“工厂的管理缺乏组织，几乎没有相关的文献，也没有组织或者媒介用来交流经验……工程师们应当给出解决的方法。”当时，大多数制造商在当地通常只会遇到最微弱的竞争，也很少实行严格的质量标准，大多是按照旧时的工匠制造传统雇佣越来越多的工匠，从而使自身发展壮大。签订内部合同，或者以固定的计件工作为基础在工厂内签订独立的承包合同，这些做法仍然非常普遍。即使在更大型、管理水平较高的公司里，也经常存在着一些中等规模的工匠式经营——比如钢厂里的机械厂——就好像它们是独立的公司一样。车间运营是泰勒最喜欢的“甜点”[12]，特别是加工车间，因为在那里可以从一个工种转移到另一个工种。
与约翰？霍尔非常相似，泰勒身上也有一种对工作着迷的精神。半个世纪之前，霍尔曾经花费数年时间以使机械零部件达到可互换的精密度；他深入地研究每一个细微的障碍，向它们发起进攻，最终把它们一个一个地攻克。泰勒在车间管理中也采用了与此非常相似的方式。有效控制意味着要对生产的各个方面进行标准化——机器和切割工具的质量、切割工具的转速、切割的深度、下料的速度、操作的顺序——与大多数工厂一样，在米德瓦尔钢厂里，这些细节问题也都交给领班或者机械师个人来解决。泰勒把关键的操作一步一步地加以分解，最终制定出最佳的实践标准。他的系统成形后，切割工具被安装在一个中心工具室里，由一个专家组负责监控动力传送带[13]；一个计划小组负责制定生产计划；一张指令卡详细列出了机械加工的顺序和允许的误差，根据这张指令卡对各个工种进行分配；再根据各个工种来分发材料，并通过工种和时间卡来记录每个机械师的工作表现。这个流程的最后一步是根据完成的成品件数计算工资：成品率越低，扣除罚款后所得的工资就越低。为了确定生产每件成品所用的时间，泰勒用秒表记录下每个操作细节所用的时间。如果要把泰勒后来的实践用作任何指导原则的话，要记住他对操作时间的研究是以最优秀的工人为基础进行的，而且记录下的时间也只是大致的时间。米德瓦尔钢厂里有一个这方面例子：工人们必须把工作时间延长一倍才能挣到他们原来的工资。
