以下是柳传志接受记者采访时的谈话。
记者：有这样的比喻，优秀的企业创始人不应该仅仅是“报时人”，还应该是“造钟人”，为企业的发展奠定运行的规律。您认为您是联想的“造钟人”吗？
柳传志：我觉得我努力在做一个“造钟人”。在联想，我们不停地总结规律。我们认为，联想要真正更好的话，不仅要对运作中的一些问题有所了解，还要了解用什么样的机制运作最好，应该有什么样的管理理念。
记者：您最满意的创建是什么，也可以说，您最希望得到传承的是什么？
柳传志：也就是我说的“管理三要素”，怎样建班子、定战略、带队伍以及它们之间的关系，这是我们研究得比较多的，我觉得最好能把这些东西传承下去。我把“三要素”称为管理理念，其实是一套办法。我希望我们不断地深入研究，一代代传下去。记者：您觉得您的接班人是否做到了把这个理念传承下来？柳传志：我觉得他们做得很好，很多地方都有所发展。我绝不是想让他们把这些东西都继承下来，我的这些理念本身也不是很成熟，我们在不断地讨论，增添新内容，不断地创新，所以现在越来越丰富。
记者：您的一些管理理念，比如说“屋顶理论”，是企业创办之初就构建起来的吗？
柳传志：这个理论是这两三年才形成的。大家都知道管理重要，到底管理是什么东西呢？我后来才慢慢悟出来，管理是分着层次的。比如说，一个企业的某个产品的寿命快到终点的时候，一个新的产品没有建立起来，我们意识到，这是管理的问题；一个新企业来了很多员工，大家热火朝天地干，两三年之后，这些员工要走了，为什么呢，因为激励方式没跟上，或者说企业文化打得不牢固就要出问题。所以，一个企业会遇到多种多样的问题。再比如，有了好的技术、好的产品，不会做市场，营销也成问题，都叫管理，这些管理怎么能捋得清楚呢，这样才慢慢有了“屋顶理论”，也就是说，每一层次的管理都是什么样的。
记者：形成这些清晰的理念之前，您是不是也感到困惑？柳传志：这些东西都是我们磕磕碰碰这么多年摔出来的，其实一个企业的领导，像杨元庆、郭为都是在不断的磨练中积累了经验教训才形成的。但是一个聪明一些的领导人就是不但从自己摔的跟头里总结经验，还要从别人摔的跟头里总结经验。联想特别强调要研究规律，做每一件事情都要分析这件事是怎样做成的，以及它的内因和外因，因为这样，我们摔的跟头还不是非常大，但也是九死一生。
记者：目前，您作为董事局主席，最重要的工作是什么？
柳传志：我自己觉得董事局主席有三个角色，一个是相当于制片人的角色，代表股东来决定给你们多少钱，挣多少钱，预决算要让我们满意。另外，战略方向上，你们到底应该拍言情片，还是拍武打片，大的战略决定要给一个交代。还有，涉及股份的问题要有一个交代。
第二是演员的角色，杨元庆是导演，在他导演的戏中，如果需要我出场，比如到外边去办一些公共关系的事情、外国企业的一些领导人来，或者是一些要跟员工讲的话，他安排给我的任务，我应该去做。
还有一个角色是顾问，我会根据我的经验对他们的工作提出建议。顾问的意思就是他们可以听可以不听，大家可以讨论。不过，我作为特殊的顾问，发言还要小心一点，因为他们很尊重我，所以我发言格外要小心，不要瞎说。
记者：有人说您虽然选择了接班人，但实际上还是联想当之无愧的领导人，您怎么看待？
柳传志：我现在相当的精力已经转向了另外的领域。在联想集团，我还是认真地注意到“制片人”的角色，对于顾问的角色，我说话确实还是不肯太随便说什么。
