角色是做经理的一种境界。经理为自己设置好了角色，并出色地扮演好了角色，那么，他的企业就会健康有序地运转。
以加拿大管理学家亨利·明茨伯格为代表的一些管理学家认为，经理在企业中扮演着十种角色，其中三种角色属人际关系范畴，三种角色属信息情报作用范畴，四种角色属决策范畴。所以无论你现在身处何职，要想成为经理，就首先要明确作为一名经理要充当的角色。
角色一：名誉领袖
这是经理人际关系作用的第一个重要角色。要演好这一角色，就需要参加各种礼节性的仪式。例如：在职工退休时进行演讲；代表本企业参加各种公共活动；充当招待来宾的主人等等。虽然很多经理对于这些事情感到厌烦，认为太浪费时间，这的确是他们的一项重要工作。这些事务有利于经理顺利地开展业务，使社会大众对于本企业的稳定、可靠充满信心，并经常使全体职工对自己的企业有一种认同感，觉得身为企业的一名成员是件值得骄傲的事情。假如经理觉得充当名誉领袖是件讨厌的事，那么当实际情况需要自己必须抽空充当企业的名誉领袖时，应尽量避免将这种职务授权给不适合扮演此角色的下级。当然，担任名誉领袖要适可而止，恰到好处，不可过分地把大部分宝贵时间都花费在这种亊情上。
角色二：领导人
所谓领导，分直接领导和间接领导两种。直接领导是指招工、训练并控制下级职工而言；间接领导是指激励他们，并为他们设定组织纪律以便遵照执行。明茨伯格认为职务和权力赋予经营管理者领导作用的潜力是很大的，领导艺术用是他显示潜力、发挥领导作用的关键。
角色三：联络人
这个角色的职务包括了直接指挥本企业以及与企业外部的联络。对经理来说，联络人这个角色所担任的工作不仅包括与本企业各个部门的联络和与有关关系户之间的联络，面且还包括与政府各有关部门、社会有关机构之间的接触。要扮演好这个角色，必须做到：
第一，与本企业各部门的关键人物都保持良好的私人关系，并且跟他们互通消息，避免失去联系；
第二，要广泛交往，不要闭门自居和深居简出。
角色四：侦探
这个角色是说经营管理者就像一名“间渫”，认真观察他周围所发生的一切事情及其细节。他不仅应当吸收当前工作中某一方面的情报，而且连那些眼前看不出，但是将来可能成为有价值的资料也要加以搜集。经理扮演这一角色的效果好坏，部分地决定着他作为联络人的成败，因为这要看他活动的范围是否足够广泛，而另一重要因素是对于周围环境变化的敏感程度。为了增强这种灵敏性，首先应当尽量安排时间，定期离开办公室；其次是对于各种事物不抱偏见，而应以公正无私的态度来观察。
角色五：传播者
许多科学上的根据说明，经理对于周围事物的变化比他们的下级了解的要多得多，所以经理作为一个信息传播者的角色相当重要。他们在扮演垓个角色时，必须决定在什么时间让什么人知道什么事情。作为信息传播者，企业经营管理者必须注意以下几点：
·认真考虑把某项情报告诉下级后会产生什么后果；
·毫不吝惜地让下级共享非特权性的情报；
·在告诉下级有关情报时，必须把情报和对情报的解释分，析这两者区分开，千万不能混淆在一起；
·必须核对一下，自己的见解和命令往下传达到哪一阶层时已经被谁给歪曲了。
角色六：发言人
经理必须把其所负责工作群体的情报，正式对此群体以外的人们（如消费者）发布。正如“名誉领袖”角色一样，这一角色也是形式上的角色。不过，它是与工作直接有关的，是实实在在的，而不是礼仪性的。
要扮演好这一角色必须做到：
·建立明确的方针，指出自己何时是代表本企业发言，何时仅是代表个人；
·要保证自己所说的正式代表本企业的政策；
·做充分的准备，以确保演说成功并巧妙妥善地回答新闻界的提问。
角色七：变革者
身为一名企业经理，必须设法改进自己的单位，并经常加以调整，以适应不断变化的环境。经营管理者在组织体系中的地位越高，就越应该扩大环境的范围，以便在制定各种计划时，不至于把环境因素遗漏了。领导人还要随时注意，不要使自己的小企业染上官僚主义的坏习气。
角色八：危机管理者
经理往往要承担各种意外压力，包括来自内部的人事危机和来自外部的环境变化。外部环境意外事件的发生往往并非由于经理低能，而常常是由于事情无法预料而超出了他的控制范围。但内部人事危机常常是可以避免的，因此，应注意以下几点：
·适当地授权；
·在企业中设置足够的控制制度；
·不逞英雄，鼓励下级在遇到危机时能及时地求助于领导人；
·建立制度，规定哪些危机由经理处理，哪些危机由下属管理人员处理。
角色九：资源分配者
经理的职责包括诸如“谁应当得到什么”、“谁应当得到多少”等等的决策问题。也许一位经理所能分配的最宝贵的资源就是他的时间。作为一名有效的资源分配者，应该做到：
·要有众所周知的分配资源的明确标准；
·按企业的总目标和优先次序分配资源；
·要留有足够的资源分配给新产品开发和职工培训、发展事业，以确保本企业的发展；
·细心地为下级所有管理人员的时间安排优先次序。
角色十：谈判者
随着时代的发展，权力渐渐下授，越来越多的任务需要谈判的技巧，例如制定企业的目标、与顾客的交往、招工、签订新的供销合同等等，它们都需要各阶层的管理人员担任谈判者的角色。要做一名称职的谈判者，必须做到：
·检查自己所做的任务决策，若加入别人的意见时是否会效果更好；
·谈判态度不可过于专横；
·不到必需的场合，领导人不要亲自出面谈判，应当留有充分的回旋余地。
柳传志身为联想董事局主席，他为自己设置了三个角色：
（1）制片人：“到底应该拍言情片，还是武打片，大的战略决策要有一个交代。”
（2）演员：“杨元庆是导演，他需要的时候就会安排我出场，这是我应该做的事情。”
（3）顾问：“我作为特殊的顾问，发言要格外小心，不要瞎说。”
