范震寰
摘要：规范烟草多元化经营管理是当前行业深化改革的必然要求，加强烟草主业对多元化企业的财务管理是一项重要举措。笔者从财务出资者角度出发，并结合工作实际，通过对投资主体架构、内部治理结构与财务管理体制、财务战略协作以及内部重点控制四个方面来论述烟草主业规范多元化出资管理的必要性和重要性。
关键词：烟草 多元化经营 财务管理
一、引言
众所周知，大多数行业的发展都要经历“开创→规模→专营→平衡与联盟”四个阶段，烟草行业也不例外。负责全球战略和组织管理咨询的加拿大A。T。KEARNEY公司，对全球各个行业中最大三家公司（共25000家）的发展状况和市场份额做了长期调研，发现了行业整合生命周期，并专门指出了烟草行业的发展特点：（1）当前国际烟草业正处于行业整合的平衡与联盟阶段，行业集中度高，经济规模保持稳定（集中度最高的是国防业和自动控制业，烟草业位居第三）；（2）最大三家烟草公司占据国际市场50%～60%的份额，由于烟草主业增长变得困难，大的烟草公司将通过和同行组成联盟，以巩固和捍卫自己在行业的领导地位；（3）烟草公司进行行业整合后的发展趋势是：在确保烟草主业核心业务的同时，衍生一些新兴行业的业务，以创造新一轮的经济增长机会。可以预见，发展多元化经营是今后烟草行业发展的国际潮流，其中如何实现多元化企业成功经营将是每个烟草公司经营管理者的一项重大课题。
我国烟草行业从无到有，从小到大，经过20多年的专营发展，已成功实现规模化生产，国内市场供给完全饱和。这是国家产业政策支持和行业自身努力的结果。随着中国加入WTO和国际国内烟草发展的变化，我国的烟草行业已不能再满足于自我任务型的生产发展，必须要励精图治，做大做强，在全球烟草中争强争先，永远立于不败之地。2003年，烟草行业发生重大变革，各省市烟草系统将实现工商分离，全国100多家卷烟工业企业实现兼并重组，形成若干家工业集团，以求加快提升烟草行业的核心竞争力，确保我国烟草实现长足的发展。从近阶段看，我国烟草改革重点在于卷烟的产、销两个环节，这也是烟草主业的核心。但是，烟草下一步的纵深改革会是哪个方向呢？依笔者之见，应该是烟草的多元化经营。理由是：（1）随着主业的深化改革，重组后的富余人员安置和一些辅助生产管理业务的剥离，主要是通过多元化企业进行内部整合来解决，所以在短期内多元化企业规模有所扩大，加强多元化经营的规范管理将是大势所趋。（2）作为烟草主业的最大关联方，我国烟草多元化经营企业约有2000多家，资产总额已在400亿元以上，约占整个行业净资产的1/4；如何盘活烟草主业的对外投资，实现多元化经营的保值增值，将直接影响烟草主业的发展进程。尤其在今后烟草上下全力发展主业的阶段中，多元化经营是否利好贡献于主业，抑或拖了主业的“后腿”，必将成为烟草行业内部改革规范的重点对象。
笔者在北京卷烟厂三产单位工作多年，深感多元化经营创业之难，规范管理之重要。目前北京卷烟厂共有6家三产单位，涵盖印刷、机电修理、物流、劳服、餐饮、卷烟材料的加工制造、商品批零销售等七大业务，在生产经营的定位上完全服从主业的发展战略；北京卷烟厂多元化经营的管理理念是：“控制为主，规范管理，拓展市场，提高效益”。在梳理多元化经营管理的成功经验中，我们认为，当前烟草行业多元化经营重在规范管理，其中突出主业对多元化企业的财务管理是一项长期有利的重要举措。下面我就站在烟草主业以出资者的角度，来论述应如何强化对多元化经营的财务管理。
二、全力打造多元化经营企业投资主体的财务管理总框架
（一）强化出资管理是现代企业制度发展的必然趋势
现代企业制度是以公司制为特征的，而公司制的企业一般都实行两权分离，即所有权与经营权的分离。在这种公司制组织结构下，烟草主业和多元化企业是平等法人、独立经营、自负盈亏的两个经济实体，两者之间是投资与被投资的母子公司关系；在利益主体关系上，国家、出资者（烟草主业）、经营者（多元化企业）、职工四者利益共享与风险共存，除了国家依法强制征收税费、职工合法获取劳动报酬外，出资者和经营者在资本运营上处于“委托—代理”的关系。出资者拿什么委托，如何委托，放心委托给谁；经营者如何做好“巧妇”，这些问题很重要。所以，两权分离的企业制度为出资者财务管理提供了现实的必要性。
（二）建立健全烟草多元化经营的投资管理财务制度
烟草主业作为出资者，除了拥有独立的投资行为外，更重要的是具有监管多元化企业的行为、转移和调整资本的行为。这些行为都是财务行为，其行为关系是：（1）烟草主业通过投资行为谋求投资报酬最大化。（2）通过监管行为使可能的最大投资报酬变成现实的投资报酬。（3）通过已投出资本的转移规避风险，或通过调整资本结构实现资本报酬的最大化。在两权分离下，烟草主业出资管理的主要职责和目标是：形成对多元化企业的财务激励和约束，确保其所出资本的保值增值。经营者则对多元化企业全部资产进行直接经营与管理。烟草主业对多元化企业的管理应当政企分开，责权明确，尽可能地弱化行政管理因素，主要采取财务管理来实现。所以，通过建立一整套以烟草主业为主导、切实可行的多元化投资财务管理制度，是十分必要的。
在制定多元化投资管理的财务制度中，应包括以下内容：（1）确定多元化企业的责任目标，即资本保全和增值责任。（2）确定对多元化企业的考核办法。对经营者的业绩进行考核与评价，实施奖罚激励，促进烟草主业投资战略和多元化企业责任目标的实现。（3）对多元化企业进行经济监督。这种监督可以分三个层次：一是主业对多元化企业财务活动的内部审计；二是主业对多元化企业法人或经营者的离任审计；三是聘请会计师事务所，对多元化企业的财务状况和经营成果进行公证审计。（4）对多元化企业进行现金约束。现金作为经济业务活动的载体，是企业发展的生命。对多元化企业的现金进行监测与统一调控是烟草主业实施宏观管理的主要手段。（5）对多元化企业进行筹资约束。烟草主业根据产业培育重点，决定多元化企业的筹资方式（资本性筹资、负债性筹资和混合性筹资）和筹资规模。（6）对多元化企业进行资产使用约束。对发生重大的资产购置、调拨转移、对外投资、转卖和报废事项，必须报请主业备案，多元化企业不得随意改变资产原使用用途，减少资产流失风险。（7）对多元化企业的成本费用开支进行约束。烟草主业通过审议多元化企业年度财务预决算报告，责成多元化企业财务部门制定并执行有关成本费用的内控标准，对重点成本费用项目实行领导和部门分级责任管理。（8）决定多元化企业的收益分配，对引起主业权益变动事项进行约束。（9）制定多元化企业通用的财务内部管理制度。通过统一的财务内部管理制度，有助于贯彻主业的意图，实现财务工作标准化，保持会计政策一致。
三、全新设计多元化经营企业的内部治理结构和财务管理体制
（一）优化企业内部治理，实现财务有效管理
所谓公司内部治理结构，是指规范着公司中各利益主体相互之间的权、责、利关系的一组制度安排，这些利益主体主要包括出资者和经营者。对一个企业而言，不同时期不同条件下的管理要求是不尽相同的，但究其内部治理将始终贯彻“决策、执行、监督”的管理理念，这与具有会计监督职能的财务管理思想相吻合。优化多元化企业的内部治理结构，是烟草主业降低“委托—代理”成本，实现财务有效管理的捷径。北京卷烟厂在这方面做了一些积极有益的尝试和探索。具体做法有：（1）在厂级领导中确定一名主管厂长，负责对三产单位的全面管理。（2）选聘一名经理负责公司管理，经理人选要严格筛用，要兼有较高的职业道德水平和经营管理能力。（3）三产单位会计主管实行厂部委派制；三产单位经理和会计主管对公司资产负首要责任。（4）实现股份制的三产单位依法制定公司章程，成立董事会、监事会的组织结构；在公司内部决策层面形成董事会、监事会相互制衡，其中监事会由职工代表、党政代表、厂财务科、审计科等专业职能部门代表组成；在公司内部执行层面形成董事会与经理班子之间相互制衡关系。（5）厂部、党委负责对三产单位重大事项的最后审定。不难看出，北京卷烟厂的三产单位都是具有自我行为能力的产权主体，有着规范的企业内部的组织结构，企业内部的决策结构上移（以厂部党委领导下的董事会为决策核心）。北京卷烟厂通过决策权、执行权、监督权三权分离，建立了多元化经营最高管理层的内部治理结构；通过财务委派方式，进行有效内部控制，形成一个健全的多元化企业执行层的内部治理结构；这两个治理结构的优化与有效结合，都是依靠财务管理来实现的。所以，多元化企业的内部治理结构是否合理、优化，将直接检验烟草主业财务管理与控制是否健全有效，反之也会影响多元化企业的规范经营和良性发展。一般来讲，多元化企业的内部治理结构都可以遵照“股东—董事会—监事会”这种股份制模式来设计。还可以根据主业的管理要求，在董事会层面下设若干个专业委员会（如战略委员会、预算委员会、投资委员会、技术委员会、酬薪委员会、人事委员会、审计委员会、市场委员会、安全管理委员会等等），进行细化管理；也可以从缩减管理层次，实现组织结构扁平化，提高管理效率的角度出发，对多元化企业实行垂直管理，只要能保证“委托—代理”机制有效即可。
（二）合理设计财务管理体制，发挥财务监管作用
在两权分离制度下，烟草主业对多元化企业的财务管理是以产权管理为核心，以财务控制为主线来实现的。所以，在设计多元化企业的财务管理体制时，烟草主业一定要遵循“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”原则，明确财务综合管理与财务分层管理的思想，要求多元化企业的财务工作必须服从主业的统一领导。首先在“人治”上，主业对多元化企业实行会计主管委派制，会计主管可以根据其工作表现进行定期轮换。其次在“法治”上，主业通过建立通用的财务制度和内部控制制度，来指导多元化企业的财务管理工作，确保多元化企业财务人员“站得住、顶得住”，依法行使会计监督职能，全面贯彻主业的战略意图。最后在“内治”上，要求多元化企业的财务工作要服务于本企业的生产经营，加强职能协调，发挥以财务管理为核心的作用，切实抓好企业经济管理。从总体上讲，在设计多元化企业的财务管理体制时，关键要突出“财务集权管理”思想。没有集权，就难以形成有效的监管，这已是财务管理人员的共识。尤其在两权分离下，烟草主业惟有牢牢掌控财权，才能真正实现对多元化企业的有效监管。
多元化企业财务工作除了日常的会计核算外，其管理的主要职责有：（1）执行烟草主业统一财务政策与财务战略；（2）负责编制本企业年度预算计划和年度财务决算报告；（3）实施本企业的财务运作过程控制（如财税政策咨询、成本费用控制、资金平衡与调配管理、固定资产管理、存货清查等）；（4）参与本企业重大经济活动，如资本增减变动、重大经营战略调整、重要合同签订、固定资产购置与处理等事项的经营决策，并履行向主业汇报的职责。这些管理职责是烟草主业对其多元化企业实施财务监管的基本要求。
四、全盘启动烟草主业与多元化经营企业的财务战略协作
长期以来，烟草多元化企业在解决烟草系统干部职工的家属就业、接收主业富余分流人员、支持主业工资改革、提高主业职工福利以及满足服务于主业生产经营等方面做出了巨大贡献。但是，随着近几年来改革发展，烟草主业的管理水平和经济效益都有了大幅度提升；相比之下，由于角色定位以及长期管理投入不足等种种原因，绝大多数多元化企业面临人才匮乏、管理基础薄弱、经营困难等诸多问题，有的企业甚至濒临于资不抵债的破产窘境，根本无法适应当前的市场竞争环境。真正从烟草主业中成长、成熟乃至完全立足社会，成功创取良好收益的多元化企业几乎是凤毛麟角，而大多数企业处于“等、靠、要”以维持现状，要么是在主业的“保护伞”下苟且生存。如何改良、改造或者剥离、任其自生自灭这些弱势企业，需要整个烟草行业来共同关注。从行业改革的短期内看，国家将重点发展烟草主业，多元化企业需要的是“狠抓基础、规范经营”，而多元化企业的规范管理离不开主业的发展推动。这就要求我们必须从主业发展战略中寻求财务管理的协作点。
财务管理作为战略管理的核心之一，其财务战略就是为适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本。烟草主业在制定多元化经营的财务战略时，必须要考虑以下三点：一是要建立和管理全局性的多元化经营组合决策（如收购、强化现有多元化经营项目的市场地位、分散经营组合等），并针对多元化企业各自的经营特点，积极运用政策，进行分类管理，通过内部重组、整合，发挥财务战略协作的最佳效益；二是要大力巩固多元化经营业务的协同优势，以此转化为主业可持续发展的竞争优势；三是要建立多元化投资评价体系，将主业资源投入到最具有吸引力的投资项目中，从而优化企业整体的资源配置。多元化企业在执行主业的财务战略时，特别要注重：（1）国家财政、税务政策以及归口行业对企业利益的影响；（2）财务管理应切实渗透到企业内部治理结构调整和业务流程重组中去，财务人员应避免死抠成本费用的小账，要从企业全局高度来看问题，算大账，做一名“真精明”的好管家。
五、全面实施多元化经营企业的财务内控管理
重点之一：建立预算管理体系
预算管理体系是把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支，通过会计数据形式进行全面、综合反映，便于出资者全面了解企业实现其保值增值目标的途径、方式、手段和措施。通过预算体系，烟草主业一方面可以了解和掌握多元化企业实际的经营状况，有助于宏观科学决策；另一方面可以要求多元化企业对各项预算指标进行分解、落实，全面建立经济责任制，有助于对经营者实施效绩考核。在建立预算体系过程中，烟草主业负责：（1）预算组织机构的设置；（2）预算目标的确定；（3）预算方案的调控；（4）预算结果的考评。多元化企业财务部门负责：（1）年度预算计划的编制；（2）执行审批后的预算方案；（3）对预算执行情况进行季度、年度分析和报告。多元化企业应根据自身的经营业务特点做好预算编制，确立预算管理的利润中心、成本费用中心。财务预算计划一旦审核确定，应成为本企业经营工作的最高经济纲领，企业的各部门、班组、个人必须以此为目标来开展工作，确保各项工作任务的实现。我们的实践证明，实施全面预算管理是烟草主业加强其多元化经营管理的有效手段。
重点之二：强化多元化企业的资产使用控制
烟草主业加强多元化企业的资产使用控制，主要通过两个方面来实现：一是明晰主业和多元化企业之间资产的产权关系；二是建立资产管理体系，实现整体资产的聚合、优势互补，发挥管理的协同效应。产权界定很重要，它不仅是区分和划割主业和多元化企业之间资产的所有权权属问题，而且是多元化企业规范经营的重要前提。烟草主业在管理和控制多元化企业资产使用时，应奉行以下四个原则：（1）当多元化企业的资产使用改变烟草主业资产管理制度或者《公司章程》中规定的使用范围时，必须报主业批准；（2）当资产使用的主体改变时，必须经过主业批准；（3）当多元化企业将生产用资产转化为非生产用资本时，必须经过主业批准；（4）多元化企业购建固定资产要在年度财务预算中事先申报，必须经过主业批准认证后再予执行。在资产的实物管理上，烟草主业应责成多元化企业建立严格的产品购、销、存管理体系，要有完善的固定资产管理体系。多元化企业的资产管理要实行法人责任制，并形成一整套分层管理的内部控制制度，维护企业资产完整完好。我们认为，烟草主业非专控或者非核心的固定资产，可以有条件的转移到多元化企业，也可以由多元化企业来购建；这种运作方式一方面可以增加主业对多元化企业的股份持有，或者减少主业资产闲置风险，另一方面可以丰富多元化企业的资产结构，扩大资产存量，提高资产使用效率，并为多元化企业培育经济新增长点和职工岗位就业提供机会。
重点之三：加强多元化企业的人员成本费用控制
多元化企业的成本费用可以分为与个人收入有关的成本费用（简称为人员成本费用）、与个人收入无关的成本费用（简称为非人员成本费用）。从出资者的角度看，企业成本费用的开支会直接或间接地转化为个人收入的成本费用，从而侵蚀股东的利益，这种现象在企业中还是普遍存在的。所以，烟草主业有必要对与个人收入有关的成本费用进行直接约束，凡是与个人收入有关的成本费用都必须通过主业或者董事会确定其开支范围和标准。有关人员成本费用控制的具体要求有：（1）股东大会的费用应当由多元化企业来负担，董事会负责对此项费用进行控制。（2）董事会、监事会人员的工资及相关费用由主业承担，以保证其决策正确性和监督有效性。（3）主业应对多元化企业的招待费用、差旅费等以及与个人收入相关的各种补助、福利费等费用进行控制，制定相应的标准，以董事会决议的方式明确费用标准并予执行。（4）对多元化企业的领导班子和会计主管建立经营效绩评价和酬薪制度。（5）控制员工的工资总量；根据企业经营效益状况，规定最高工资限额和最低限额（国家标准）；通过工作质量考评，合理拉开员工收入档次，形成有效的酬薪激励机制。加强对多元化企业人员成本费用的控制，是烟草多元化企业深化改革的重点和难点，但是这些问题可以通过经济发展得到解决。
六、结束语
如何优化多元化经营管理一直是烟草业内有志之士津津乐道并为之努力奋斗的目标。企业管理作为一门综合学科，一切活动都离不开人、财、物、技术、信息等生产要素的管理；不同的管理条件、管理理念和管理方式，都将决定不同的管理效果。关于烟草主业的多元化经营管理，除了我们在上述中所论及的财务管理手段外，当然还有不少行之有效的其他管理办法。但从力主规范的意义来看，财务管理仍然可谓是“大行其道，不失偏颇”的有效途径。在此，笔者尝试着从投资主体架构、内部治理结构、财务管理体制以及内部重点控制四个方面来论述烟草主业规范多元化出资管理的必要性和重要性，并借此机会把自己多年来对多元化企业财务管理的点滴认识、感知，吐丝作茧，希冀与大家共同交流。
（作者单位：北京卷烟厂）
