哈佛商学院三位名教授在名着《价值利润链》中，讲了一句很有哲理的话：
在重要的面对客户的工作中，如果你知道今天的员工满意度，那你就可以预测明天客户的满意度和忠诚度，以及后天组织发展和盈利的情况。我们前面讲了一个比较明显的道理，企业若没有客户，则什么都没有，说明客户利益在公司价值中比股东利益和员工利益更具决定意义。但上述这句话，似乎又表明，员工比客户对一个公司的今天和明天而言更重要，因为只有今天员工满意和忠诚，才会有明天的客户和后天公司的可持续发展。社会科学理论上的任何结论，都只能是相对真理，甚至只是正确地描述出了事实的某些特征而根本谈不上真理，对哈佛教授一句话的理解可能只能如此。但这句话也使下述的结论变得可信：员工利益在有些时候在企业价值中最为基础，从而具有决定性作用。
2.3.1 公司价值的基础
是公司具有持续良好的业绩财务管理的目的，是为创造公司价值发掘持续的动力。公司价值创造本身是一种企业利益相关方的协调行动，用一句时髦的话说，是企业利益关系方共同博弈的结果。其间，无疑会产生很多复杂甚至是理不清剪还乱的利益关系。这种利益关系是否具有旺盛的生命力，是公司是否具有价值的基础。在这种利益关系中，真正的动力来源主要来自于三方：员工、股东、客户。前面两节我们对股东与客户价值作了专门研究，本节主要研究员工价值。
所谓员工价值，是指员工对企业价值的贡献程度。而员工对公司价值的贡献程度，又取决于员工在创造公司价值过程中自身价值的实现程度，这可以表现为员工对企业的满意度和忠诚度。随着新经济时代的到来，信息与知识成为公司成长发展的引擎。而公司的信息与知识，只有为公司员工真正掌握并充分作用，才能转化为公司的价值。因此，员工在现代公司价值创造中发挥着最为基础性的作用。一个企业若使全体员工成为知识型员工，并使之高度满意而对企业绝对忠诚，那么公司就有可能实现持续良好的业绩，公司价值增长就会成为现实。
就某一个具体特定的员工而言，他（她）作为公司价值创造最为基本的一个生命因子，对公司满意与忠诚的程度，集中表现在是否愿意把自己的终身价值托付给企业，从而使企业获得员工队伍稳定性带来的收益。对于现代公司而言，员工流动成本让人最伤脑筋。因为企业价值已完全依赖于员工的知识和作业，因此，公司的资产已突破了传统会计关注的那些层面，以至于会计账面上确认并在资产负债表上反映的那些资产，对企业价值创造已发挥不了多大作用。所以，我们会经常听到这样的感叹：”在我们公司，资产每天晚上自己走出了大门。这种提醒，某种意义上是表达了目前对公司创造价值最为关键的员工，未纳入管理控制业绩计量系统（会计）予以足够关注的一种抗议。因此，对员工满意度和忠诚度的管理，应纳入现代财务管理视野中，并首先做出价值计量。为了降低员工的流动性，必须把给员工带来终身价值作为现代财务管理的一个重要目标。员工终身价值表现为公司对员工的终身承诺，这种承诺是对员工利益保障的充分承诺，将换回员工对公司价值的终身承诺。
但是员工终身价值的概念，并不意味着企业必须让员工固定在一个岗位上工作一辈子。这样，学习曲线的作用会导致员工创造公司价值的热情和激情流失，最终工作懈怠，创造收入和利润减少。为了赋予员工具有不断的创造公司价值的热情和激情，企业必须实行员工内部流动制度。这适应了员工自身价值的需求，他们要求企业密切关注个人的要求和业绩以及他们对组织整体业绩的影响。应把员工的满意、连续性和终身许诺程度，作为公司未来业绩的基本因素予以管理。
公司业绩由三个要素组成：领导和管理能力；文化、价值观和基于共同信任之上的无形资产；公司愿景和战略。而这三个要素都有一个基本前提：公司拥有高素质的员工。因此，公司价值的基础是业绩，而公司业绩的基础是员工，员工成为公工价值管理司价值创造的基础。
2.3.2 思科公司的全面长期价值模式
美国思科公司是现代网络与通讯产业的巨头。这家1984年才成立的公司，原来毫不起眼，只是1995年聘任了约翰·钱伯斯担任CEO后，成功地收购了73家公司，才一跃成为令全世界都刮目相看的公司。2000年，思科公司市值为550亿美元，而另一个产业庞然大物通用汽车公司的市值仅为882亿美元。思科公司作为新经济的硬件供应商，主要为互联网业服务，其辉煌的根本原因就在于成功地实现了公司并购，而促使思科并购非常成功的关键就在于思科公司虽然不是第一个提出但应该是第一个认认真真地实践了全面长期价值模式的公司。恰如《思科成长探秘》的作者所言：“思科公司和其他公司的区别在于它不但知道自己要运作的方法，而且在实际中就按这种方法进行着运作。所谓全面长期价值模式，就是思科在每一个收购案和业务中，都要全面地审视对员工、股东、客户和合作伙伴利益的战略影响。如果思科公司发现某项收购不利于上述群体中的任何一方的战略利益，那么即使这次收购案很具吸引力，思科还是会断然放弃该项收购活动。而全面长期价值模式最为核心也是决定其真正成功的一个方面，是思科公司把员工获利放在了首位。思科认为一个收购案中，被收购的最有价值的资产是人员。在短期内失去被收购单位的人员，对于收购期望的回报绝对是个严重的损害。公司的意图不仅是购买现存的产品系列，而且也是购买这些人员融入思科公司后，继续开发新一代产品。为了留住员工并激发员工的创造性，思科公司为大部分员工提供了股票期权，其中40%的股票期权为非管理层的员工持有。
当某一个公司被思科收购，它的股票期权就自然转为思科公司的股票期权。思科公司的员工很看重股票期权以及增值机会，这样，他们在自己岗位上兢兢业业，就会认为是在支持股票。思科公司把行使期权设定为4至5年，这样就鼓励员工力求把这几年的事情做得格外出色。结果，1999年统计，在前2年内，被收购公司人员自愿离职率为6%，而同样行业的离职率高达40-80%。支撑思科公司全面长期价值模式的是其团队精神，达成共识和互相合作的管理理念。思科的管理层认为：
①对股东提一个较长期的财务收益，可避免股票的波动，提供更多吸引人的投资机会；②注重客户的长期利益，必须形成与客户的长期合作；③提供一个稳定的然而有激励性的工作环境，使雇员拥有丰厚收入的前景，从而能使公司拥有一大批极优秀的人才。为了使被收购公司的人员很快地融入思科公司，并打消他们对自己并入思科公司后的种种顾虑，思科公司组建了整合工作团队，以最快速有效的方式，让被收购人员能够像思科公司的员工一样感到工作环境轻松自在。在关键的整合时期，思科公司要求所有思科公司人员对目标公司人员提出的要求，只能通过整合团队负责该指定部门的人提出，这样避免了思科公司下达不恰当指示从而造成误解的问题。
思科公司的员工基本上是技术人员，有很多员工属于技术怪才，他们对薪水和乐趣、尊重和融洽都有很苛刻的要求，思科公司建立了系统的”获取人才，寻找潜在员工，放权和授权，朴素但大气、神奇的技术想象和技术指导支持，以及丰厚的薪酬和极具诱惑力的股票期权等方式，广揽人才，并牢牢吸引住了大批优秀技术人才，从而为思科公司在产业竞争中取得优势奠定了基础。思科公司要求，凡是思科的员工，都应有为客户提供产品和服务的经验，这些产品和服务不但要满足客户的需要，更主要的是改变整个人类社会的生活方式。最初的路由器产品提高了广大用户使用网络的能力，转换器的使用以更低的成本提供了这种网络能力。有人认为，在新的竞争环境下，企业真正的竞争能力只有两种：捕捉客户需求+低成本制造个性化产品的能力；捕捉客户需求+高超的问题解决能力。思科公司恰恰具备这两种能力。思科公司为了使自己永远地拥有这两种能力，要求所有员工每时每刻密切关注“下一个思科公司（竞争对手）。这样使其永远保持冷静清醒的大脑，真正地树立起自己无可争议的行业领导者地位，成为产业标准的制定者和仲裁。由此决定了作为思科公司的一个经理具有很高的身价，行业制高点的工作环境和无障碍的技术交流沟通，使每一个思科员工具有胜任行业工作的出色能力和知识。一个来自思科公司工程技术人员有关”最佳作业标准的报告，比来自小公司工程技术人员的报告更容易让人相信，当然也会赚取更高的门票收入或给思科公司带来更多的客户及营业收入（市场份额）。思科公司的基本价值观，确保了它的成功。钱伯斯认为：“假如公司很成功，而该公司的成员却未能实现他们个人的目标，这是令公司感到羞愧的事。我们试图使公司目标与个人目标保持一致，并使之在整个组织中推行。思科公司基于员工价值的公司全面长期价值管理的模式，给我们留下了很多值得进一步思考和研究的话题。
2.3.3 让员工告别平庸
公司价值的理念，最为关键的只有一点，即要有公司利益相关各方，都以”卓越为追求标准，杜绝平庸。这一点，对股东和客户是如此，对公司员工尤其是经理更是如此。
美国人力资源职业经理人沃里纳，根据他在马里奥特公司的实践，发现大多数公司，尤其是一些历史悠久较为成功的公司，存在着明显的平庸循环现象。
他认为，公司价值能否增长，关键在于能否打破平庸循环。
为此，首先要让员工打破平庸循环。沃里纳提出了让员工打破平庸循环的基本模型：员工价值循环。
实践证明，只要员工打破了平庸循环，进入员工价值循环模式，那么公司价值创造就有了源源不断的动力，从而形成了以员工价值为基础的公司价值创造模型。
以员工价值为基础的公司价值创造模型说明根据《利润价值链》改制，其影响变量值根据美国梅斯特研究结果得出。
《哈佛商业评论》1998年发表了一篇介绍希尔斯公司凤凰小组如何“将一个在2000多个地方拥有30万员工的公司进行转变与革命的文章，这一做法也是基于员工价值的公司价值创造模型。
希尔斯公司价值改进模型关键词投资者利益投资者利益保护投资者关系管理投资者忠诚度管理客户利益客户关系管理控制权分享客户价值管理员工利益思考题：
1.如何保护投资者利益？其基本机制和内容是什么？
2.投资者关系管理和投资者忠诚度管理的内涵分别是什么？应如何实现？
3.为什么要保护客户利益？客户对公司控制权和价值有什么影响？如何同时优化公司价值和客户价值？
试借鉴思科公司员工全面长期价值模式、员工价值循环等模型说明实现员工发展的内容和方法？
案例分析案例一中国平安天量增发等事件带来股市急挫事件回顾：
2008年1月21日，回归A股不到一年的平安公布了自中国证券市场诞生以来规模最大的再融资计划，拟公开增发不超过12亿股A股，同时拟发行不超过412亿元的分离交易可转债，以补充资本金、营运资金以及有关监管部门批准的投资项目。
公告当天，沪深股市暴跌，两市市值蒸发1.8万亿元。第二天，两个市场再次有超过千家股票跌停，沪指在短短两天时间内下跌了700点。如此巨大的跌幅不仅在中国证券史上罕见，也超过了9·11对股市的打击。以平安公告前一交易日的98.21元的收盘价计算，这项再融资计划接近1600亿元，比全国财政每年用于医疗卫生的支出还要高出近30%，数额之大令市场瞠目。
紧接着，真假难辨的上市公司融资传闻不断传出。2月20日，浦发银行传出再融资400亿元的消息，带动大盘再度向下，浦发银行也因此遭遇了7年来的首度跌停。其后，在大秦铁路、中国石化、中国联通等一系列上市公司的融资传闻影响下，股市一次又一次创下新低。
2008年3月5日，平安临时股东大会如期召开，并不出预料地通过了平安再融资计划，支持率高达90%以上。股东大会的日期被安排在了小非解禁之后，则显示出平安对此次增发势在必得。3月3日，31.22亿股平安”小非解禁，大大超过平安原有的8.05亿流通股，这些“小非的持有者，此前大多与平安有某种利益上的联系，因此也就确保了增发计划通过所必须达到的三分之二以上多数。
但如此罕见的高赞成票，并没有维持住平安的股价，相反平安股价又开始了新一轮大跌。从K线图来看，3月6日、7日有明显放量出货的迹象，市场表现与股东大会结果截然相反。显示出各股东一边在股东大会上支持增发，同时又出于各种原因（如小非的成本极低）积极减仓。
思考：
结合中国平安等一系列上述案例中提及的公司在宣布增发前后的经营业绩、财务状况、”大小非解禁等背景和增发后的资金投向、用途等情况说明其进行巨额增发的动机和目的。再结合当时的市场反应和表现说明投资者的利益受到的影响。
中国平安等公司哪些具体的操作手法，如投票时机选择等直接损害了投资者的利益？对公司自身又有什么影响？结合投资者关系管理和忠诚度管理，谈谈对于此类情况，应该如何进行规范和协调。
案例二
约翰迪尔公司的客户管理和万科的降价风潮事件回顾：
参考第1章约翰迪尔公司的案例：
约翰迪尔公司奉行严格的质量标准，公司创始人的承诺是“我绝不把自己的名字放在与我的名字不相称的产品上，成为公司文化的重要组成部分。公司还为客户提供”金钥匙之旅，联合收割机、大型拖拉机和建筑设备的购买者都会受到邀请去参观工厂。在生产线的末端，他们会见到自己购买的产品，并获得一把金钥匙，登上驾驶室，第一个为自己的机器点火。员工们甚至将一名身患卢氏症、不得不用轮椅代步的顾客抬上驾驶室。同时，在20世纪的经济危机期间，公司虽然有数百万美元的应收账款却并没有要求农民付款，使其免于破产，并在农业状况好转后能够继续支付。由于其产品质量优异，很多农民世代使用约翰迪尔的各种产品。
而同时，我们也看到了公司和客户之间的一些矛盾和冲突。如2008年房地产市场呈现低迷之势，中秋之前万科在长江三角洲八个楼盘同时大幅度降价：杭州降价，南京降价，上海降价，无锡降价……万科打响了长三角住宅价格战的第一枪，极大地刺激了销售。但同时，在杭州等城市，因为房价下跌而感觉自己的权益受到损害的万科的业主们（很多业主声称因为房价下跌2个月损失20-30万元）纷纷要求退房，并采取各种抗议措施，万科杭州总部甚至被砸。一个企业的降价事件演变成一个社会事件，引发了人们对“房地产商该不该降价？该不该退房？的争论。
思考：
从上述事件来看，翰迪尔公司和万科公司在处理与客户的关系上有着鲜明的反差，试从两个公司所处的行业和生产的产品、面对的市场和客户群的差异，结合客户价值管理，谈谈你对两个公司的做法的看法。试总结不同行业的公司，在进行客户价值管理的过程中有何不同。
延伸阅读文献
1.上海证券交易所研究中心：《中国公司治理报告》（2003-2007），上海，复旦大学出版社，2007.
2.[英]菲利普·赛德勒：《如何做到基业长青》，李宪一译，北京，中国市场出版社，2008.
3.[美]悉尼·芬克斯坦：《成功之母》，俞利军译，北京，高等教育出版社，2008.
4.[美]罗伯特·赫伯德：《毒苹果》，洪懿妍译，北京，东方出版社，2008.
5.[美]约翰·瓦林：《商业协奏》，郑适编译，北京，清华大学出版社，2007.
