2.2.1 客户利益的性质与地位
客户利益，从公司角度看，表现为客户的各种现实和潜在的需要。客户利益保障，主要解决客户的需要尽可能地由企业予以满足的问题。前已述及，公司实质是各个主体利益的一个共同载体，企业各利益主体，不论是投资者，还是客户和员工，之所以存在于同一个企业之中，表明他们在价值观、经济利益及行为准则等方面有较多的一致性共识。换言之，投资者、客户、员工之间，对各自在企业中的利益不但充分承认，而且充分尊重。同时，这些利益在企业同一游戏规则下又是一个相对客观的量而为大家知晓。这样，企业利益相关各主要方之间在企业中的利益关系是清楚的。从而，决定了一旦产生利益分配方面的矛盾，公司利用既有的公认游戏规则做出管理协调就有可能而且比较容易。
从财务目标角度分析，公司价值最大化目标的实现，完全依赖于公司利益相关者的共同努力，尤其是股东、员工与客户这三个主要的利益主体的团结协作。
公司价值完全是由股东、客户、员工共同创造的，对于公司的存在和发展，这三个主要利益方缺一不可。因此，公司一旦实现了价值，则这三利益方都应有平等分享权。在公司价值分配这一问题上，股东、员工、客户的身份是平等的，不存在谁主谁次。正因如此，我们才反复强调充分尊重企业利益相关方各种正当利益要求并尽量使之得到满足的必要性和重要性。但若从对价值创造整个流程展开分析，上述股东、客户、员工在公司价值创造过程中存在着互为因果的关系。
公司价值创造中的股东、客户、员工关系图可见，客户需要是产生企业价值的根本原因。客户把自己的需求交给公司，与股东把自己的资本投入公司，员工把自己的聪明才智贡献给公司并无差别。在某种意义上，客户把需求交给而且永远交给公司，对公司价值的创造乃至公司的存在起着奠基性的作用，这比股东与员工对企业的投入要重要得多。因此，客户需要的不断满足从而使之成为公司忠诚的客户，对公司实现价值可持续增长的目标更为根本。从而，使客户利益得到充分的尊重并真正实现，切实保障客户在公司的利益，成为现代公司治理的一大发展和最根本问题，也是现代公司治理区别于传统公司治理制度的主要标志。
2.2.2 客户关系管理
客户利益保障是一个非常复杂的问题，它既牵涉到传统企业制度的改造，因为这将改变长期以来形成的股东与员工在公司中的地位和公司利益分享机制，又涉及宏观环境的配套，社会、政府应当适应这种商业模式和企业制度的演化而相应地出台一些可以规范客户利益保障活动的法规。就现阶段已具备的条件而论，从公司治理意义上看，对客户利益保障机制从三个方面进行介绍，即作为这种保障机制的核心内容、财务应对和系统管理，从而形成了公司客户利益保障的三大内容：客户关系管理、客户对公司控制权的分享、客户价值管理。下面先介绍客户关系管理内容。
1.客户关系管理的意义
客户关系管理（CRM）的最初思想源于营销管理的三个概念：顾客导向、关系营销、数据库营销。这三个概念随着信息技术和传播技术的进步合而为一，就形成了一个新名词：CRM。尽管现在人们已不再停留在这三个概念合一层面上简单地定义CRM，但在具体研究中，这三个概念合成的影响还是客观存在的。有人从商业模式角度来定义CRM，认为CRM是把客户置于公司一切决策出发点的一种商业哲学，这显然更多地拓展了顾客导向的营销理念。有人从公司战略角度定义CRM，认为CRM是通过密切的客户关系，努力培养能够给公司带来巨大利润回报的客户，从而实现公司经济的快速健康发展，这无疑是关系营销理论的发展。有人从系统开发角度定义CRM，认为CRM是帮助企业以最便捷、经济的方式满足客户需要，从而实现公司价值最大化，这就是目前非常盛行的商务智能理念。不难看出，这是传统营销学中数据库营销系统在功能和目标方面进一步提升后的结果。本书吸收各种说法的优点，把CRM定义为”企业组织、工作流程、技术支持和业务服务，乃至员工招聘定岗、资本募集、投资决策等都以满足客户需要为立足点和基本目标，通过与客户无间断互动，达到与有价值客户形成长期合作关系，获取客户长期价值的目的。无疑，CRM既是经营理念的更新，又是管理技术工具的丰富和强化，更是企业基本制度的转型。
客户关系管理为21世纪公司经营制胜提供了可能。21世纪是一个“客户经济的时代，企业将面临一连串与客户管理相关的挑战，公司价值的基本单元由过去的”交易已转变成“关系，这种转变对企业管理者提出了严峻的挑战。谁能将这些挑战转化为机会，谁就拥有竞争优势。例如，过去很多信息为企业所控制，现在客户从互联网可能已获取了比企业提供的多得多的信息，客户对企业、产品服务做出购买决策时比企业还要聪明，企业在产品服务销售中的信息优势已不复存在。过去企业面对单一的营销及服务网络，现在却必须面对多重渠道的考察以及可能带来的渠道整合（信息集成）这些复杂问题。过去企业注重的是市场占有率，现在可能更关注有价值客户的长期占用率。过去企业重视单一产品获利率，现在更看重客户终身价值。过去习惯于以单一产品服务作大众营销，现在则强调以个性化、客户化的产品来满足各类有价值客户的需要。
企业实施客户关系管理制度，企业与客户之间不仅产生了传统意义上的买卖关系，由于经常性的信息交流和互动，两者已形成了大量的信息交流关系和情感的沟通关系，从而建立起互动学习关系，最终形成了谁也离不开谁的局面。这样，公司与客户不仅存在着利益关系，而且由于非常丰富的精神生活而结成了友谊，从而使两者的关系变得更加牢靠和高尚。事实上，正如我们给予股东足够多的回报、给予员工足够好的待遇，无非就是要股东继续当股东，而员工留下来继续认真负责地做业务。我们现在要给目标客户带来更多的价值回报，增加客户价值，目的是为了留住这些客户。这样，这些客户就成为有价值的客户，这些客户足够多了，公司价值能够持续增长就毫无悬念了。
新的客户经济催生了新的衡量公司价值的理念和方法。长期以来，我们已习惯于用各种”利润率即报酬率来衡量具体业务及战略的可行性和合理性，这样做在资本与劳动力资源处于紧缺的时期，无疑是非常有道理的。经营是一门解决稀缺资源有效配置和使用的学问，而投资与劳动力在现代已不是真正稀缺的资源。真正稀缺的资源恰恰就是对企业很有价值的忠实的客户。今天，对于一个公司而言，最难获取的不是资本、产品、雇员或品牌，而是有价值客户的忠诚。客户关系成为新经济中基本的价值来源。现在，客户关系与投资资本一样重要，一个企业现在和将来的客户关系，即客户支持率，尤其是有价值客户的规模和长期化，将从根本上决定公司价值。简言之，在现代，只有客户价值，才是公司价值真正或是最佳的源泉。一个公司不要愁有无资本，能否招聘到员工，只要拥有一大批而且长期高盈利水平的订单，资本和员工一定等待着你接纳他们。
2.客户关系管理的内容
（1）客户关系管理的框架客户关系管理的基本框架。
客户关系管理基本框架
①发现：识别客户。从完整的资料中去寻找你所衷情的客户。事实上，资料不可能完备，因此，你必须具有发现客户的能力。发现环节既关注客户带给公司的收入，也关注公司为取得这些客户的全部付出，因此，关注的必须是有价值的客户。
②对话：集中于关系。该环节重视与客户的充分沟通交流，并能保证每次与客户沟通都能使客户价值得到进一步的具体和清晰。对话是在公司提供的产品服务与客户需要之间建立起非常明确的结构化对应关系，从而平衡公司供给与消费期望之间存在的偏差，促使公司与客户具有统一的价值主张。
③制度：聚焦于发现与对话的经常化和规范化并有创造性。为此公司要制定基本的活动规则，同时鼓励发现与对话取得制度外的积极效果。
（2）客户关系管理必须回答的10个问题发现环节：
①谁是我们的目标客户？
②目标客户的需要和期望是什么？
③目标客户潜在价值及有无潜在的目标客户？
对话环节：
④我们想与目标客户建立什么样的关系？
⑤我们怎样形成与目标客户积极交流的氛围？
⑥我们如何与目标客户充分合作并分享控制权？
制度环节：
⑦我们是谁（由谁去做）？
⑧我们怎样组织才能使公司价值更接近客户，甚至与客户价值融为一体？
⑨我们怎样评估和管理所开展活动的绩效？
⑩我们怎样具有适应变革并具有积极创新的能力？
在新型企业中，企业与客户既通过产品、服务，也通过对话来交换价值。企业价值与客户价值实现是在同一空间、时间内完成的。因此，企业越接近客户，客户越深入企业，公司价值创造过程就越具有活力。同时，人们的消费倾向越来越表现为短、平、快，只有在公司与客户之间建立实时交流的机制，才能保证企业创造的价值与客户需要的价值保持一致性，这就决定了在未来，公司与客户在所有信息方面必须共享。
（3）客户关系管理的核心环节：对话公司与客户的充分有效对话就成了客户关系管理的基本内容。关系管理表现为一系列对话。对话实质上是一系列经济价值交换，这种经济价值交换发生在公司与客户不间断的交互作用中，引起这种交换行为发生的根本原因是客户的需要。
对话由一系列交换构成，交换的标的物可能是产品、服务、信息或简单的建议，也可能是一些解决方案、知识、工具、流程作业等能够提供价值的一切东西。
对话在客户关系管理中的重要作用。
（4）对话创造价值和竞争优势企业要与许多不同的客户对话，从而增加了对话的复杂性和难度。为此，公司要适当划分客户群，并对服务客户对话的渠道数量做出规定，正确选择构建业务框架的途径以提高对话效率，从而使每次与客户对话的具体内容与目标比较明确，从而增强对话效果。公司与客户充分、及时、有效的对话，会大大提高双方的价值，会有效消除双方在价值创造方面的各种分歧，从而对公司价值创造客户关系管理中的对话和竞争优势产生良好的促进作用。
企业价值创造与客户价值创造开展充分的对话，能使公司产品服务更符合客户的需要，而客户也会及时调整自己的需要，从而实现双方价值的共同最大化。
3.客户关系优化与公司价值创造能力的提高识别稳健、友好的客户关系带给公司增长的机会是相当容易的，但真正地建立起有助于公司实现持续价值增长的客户关系却非常困难。为此，必须对公司现有的客户进行归类，从而形成四种不同性质的客户关系空间图。
利用客户关系空间图，我们可以把公司现有的客户相应地归为四类，把资源集中于能成为公司合作伙伴的那类客户身上，切实提高这类客户的价值，从而使公司价值大幅提升。一般而言，对以价格为中心的客户，企业必须与之建立竞争关系，对话空间较小；对以产品为中心的客户，企业与之建立“协调关系，对话主要围绕产品设计进行；对以需求为中心的客户，企业与之建立”合作关系，尽量采用个性化方式实时对话；对以价值为中心的客户，与之建立协作伙伴关系，在联合开发方案、服务、产品方面，共享知识和资源，对话内容丰富，而且全方位进行。
4.基于客户价值的战略管理基于客户价值的战略
管理不是一种管理工具和方法，也不是一种管理制度，而是一种经营理念和文化，一种系统的以客户需要信息为基础的价值创造模式。其本质就是用战略视角来管理客户价值，使公司价值创造与客户价值实现真正地统一起来，从而为公司赢得越来越多的价值客户，最终实现公司价值的持续增长。
战略管理大师迈克尔·波特认为战略有三层含义：一是创造一种独特、有利的定位；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；三是”在企业的多项运营活动中之间建立一种平衡。从而形成了“战略选择、”战略分析、战略实施三个管理环节。
借鉴波特的战略管理分析模型，可以建立基于客户价值的战略管理模型。
2.2.3 客户对公司控制权的分享
1.公司控制权利益
现代公司典型的组织形式是两权分离。在这样的企业制度下，股东享受所有权收益，而经理享有经营权收益，这两种收益一般由市场定价确定。企业实现的总收益扣除所有权收益与经营权收益后，还有余额（或差额），这就产生了控制权收益。从理论上讲，控制权收益可以是正数，也可以是负数。这种控制权收益是对公司实际决策和组织权效能作用结果的综合表现，其享有权应归属于实际行使公司控制权的具体主体。我们知道，两权分离后，所有权与经营权双方都在公司控制权问题上产生了一场又一场近乎肉搏战的争夺。20世纪上半叶，公司控制权落到了经营权手里，经理资本主义（即“管理主义）成为最为流行的企业制度，公司实际控制权已完全由经理阶层行使，从而产生了较为严重的委托代理问题。由于经典型企业剩余财产的索取权归属于所有权，故股东事实上承担了企业最终的经营责任，包括享有权益。如此，所有权收益就变成了一个不确定的量，而经营权的收益由于经理市场兴起而变得比较明确。资本市场只为股东们进出公司提供了一条较为便捷可靠的通道，但若所有权收益得不到满足时，股东能做的只能是退出公司，抛售拥有的公司股票。最后就会形成这样的事实：控制权收益若为正数，如数归经营权，若为负数，则如数由所有权承担。公司权益责任机制因此出现了危机，股东们对此异常不满。于是，20世纪下半叶开始了股东觉醒运动。在现实经济生活中，这种觉醒运动就变成了所有权主体对公司控制权收益的关注和直接索取分享。于是，一场所有者与经营者争夺控制权的战争在西方发达国家的大部分公司打响了，这场争夺战在机构投资者的推波助澜下产生了积极的后果，就是催生了公司治理，作为协调双方在控制权收益问题上所产生各种矛盾的一种基本方法。至此，所有权与经营权双方终于在公司治理框架内在争夺控制权收益这一方面休战了。所以，公司治理在某种意义上，也可以定义为规范并协调所有者与经营者在公司控制权分配过程中各种关系的制度和系统办法。
在实践中，公司控制权利益并不仅体现为控制权收益一个方面，还包括其他非货币计量或不能用货币直接计量反映的诸多利益。概括地说，公司控制权利益分为两个基本组成部分：本身利益（直接利益、显现利益、可观察清楚的利益）与衍生利益（间接利益、隐性利益、难以全部发现的利益）。
（1）控制权本身利益
公司控制权大致上分为两大类：决策权和实施决策的组织权。不管这两种权力掌握在所有者或经营者一方，或由所有者行使决策权，经营者行使组织权，作为控制权的行使必然会产生两种直接利益：控制权的共享收益（Shared Benefits）与私人收益（Private Benefits）。共享收益是所有权或经营权全部成员，对所取得的控制权收益按股份或贡献大小比例进行分配的利益，如净资产的超额增长，对经理层的集体奖励。私人收益是指行使控制权的所有权或经营权中的核心成员（代表或权力最大者），借助于行使控制权而独享的利益。这种私人收益是以公司资源的消耗为代价，或以对控制权的掌控地位为支撑派生的，如大股东行使控制权可获巨额薪酬，公司高管可以利用职位肆意挥霍，以满足其本人积累社会资本和豪华享受的需要。
下面，我们从大股东和公司高管两个方面来具体分析控制权给他们带来了哪些本身利益。
大股东拥有公司控制权后，其本身收益有：①大股东以对自身享有有限责任的保护为前提，通过控制公司确保自己投资的财产仍在自己完全掌控之下，并直接掌控了本来不属于自己的中小股东投资于公司的财产。②个人大股东控制公司，可以把自己的管理理念带给新公司，以扩大自己聪明才智的作用边界，从而进一步积累个人的管理经验，提升自己的身价，创造个人的人生辉煌，保证其人生价值的实现。③获取共享收益。股份带给大股东公司净资产增值共享收益和现金股利分红收益。④获取私人收益。这种私人收益既可以表现在金钱方面，如较高薪酬，公款消费，也可以是非货币性的，如在豪华办公室上班和出差住豪华宾馆，结交政府要员和社会名流，任意使用公司商务飞机等。
公司高管包括董事和经理层，行使控制权可获得的本身利益有：①获取高额报酬。在美国，有一种共识，任何公司领导人收入不应超过公司中普通员工收入的20倍。但2001年，美国高级经理人平均年薪却是普通员工的411倍。②经营企业成功，个人身价暴涨。③在公司内或分、子公司担任董事长或总经理，在公司之外经营一个属于他个人的经济王国，可以带来无数的物质好处和正面社会效应。
（2）控制权的衍生利益
大股东在公司控制权行使过程中得到的衍生利益主要是可以获取商业方面的其他发展机会或优势。在现代社会，公司是社会经济资源的集合载体，控制公司就是控制了极为稀缺的社会经济资源，从而为获取控制更多的社会经济资源提供了机会和通道，而这种机会和通道会给精明的大股东带来无穷的财富效应和人生享受，如并购实现公司帝国梦，有助于他登上经济皇帝的宝座，各种社会荣誉，可以使其退休以后仍具有收入大量现金的能力。此外，控制权一般存在溢价，大股东完全可以在转让公司控制权时大捞一笔。对于董事经理而言，掌握公司控制权的衍生利益更多地表现为以其个人的经历和经验带来可观的收入和极高的荣誉。例如，比尔·盖茨通过在微软公司的切身感受写出了《未来时速》，IBM董事长郭士纳运用其在IBM的经历写了《谁说大象不能跳舞》，这均为他们带来了惊人的版税收入。而这些成功人士利用其职业的辉煌，可以到处演讲，也将带来大量的门票收入。
正因如此，我们不难理解，为什么公司利益相关各方，都对公司控制权虎视眈眈，垂涎三尺。当人类进入”客户经济时代，客户对公司控制权自然产生了掌控的需要。我们不能无视这种合理要求，而应该在实践中予以解决，让客户分享公司部分控制权就是这样的一种尝试。
2.客户对公司控制权分享的理论依据
客户对公司控制权分享的理论依据，是公司价值链理论。大家知道，价值链这一概念首先是由迈克尔·波特于1985年提出的，他将企业经营活动分解为若干相关的价值活动，从而为研究解剖公司的成败基因提供了一套非常有用的思路。一开始的价值链，只是公司内部价值链，分为基础活动与辅助活动两大类。基础活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务5项。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施4项。按波特的说法，价值活动即内部价值链是企业从事的经济和技术上有明确界限的活动，它们是创造对客户有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成企业的价值链。但波特在讨论价值链的内部联系和外部联系时，曾明确提醒人们，价值活动的这种联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和客户的价值链之间。企业与供应商、客户价值链的联系，是通过采购、销售两项职能建立的。其后的研究扩大了企业价值链的边界，把供应商与客户一起纳入到企业价值链当中，从而产生了纵向价值链与横向价值链的概念。在国外一些企业的实践中，甚至把供应商的供应商，和客户的客户一并纳入到企业价值链管理框架内。纵向价值链概念的提出，为赋予供应商与客户以企业所有者身份的做法提供了理论依据。
按纵向价值链理论，价值活动可以看作为一系列作业的分工协作活动，应包括从最基本的需求提出、产品设计及原材料采购到最终产品使用满足消费者需要整个过程。这种价值活动才是有意义的，而这种价值活动所体现的本质要求，就是价值活动从始至终的各利益主体必须享有到其应有的份额。这样，价值分享的视野大大扩大了，不仅股东，而且全体员工（包括经理）、供应商、客户乃至社区，都应享有公司价值的所有权。由此，为客户分享公司控制权制度的建立，提供了理论依据。
3.客户分享公司控制权制度
就公司而言，分享控制权就意味着目前掌控公司控制权的有关主体（股东及经理）要拿出一部分控制权让其他方共享，甚至放弃部分控制权的掌控。客户分享公司控制权，则意味着公司在产品设计、渠道管理以及包括定价、销售、融资、收款等敏感流程的控制权上，客户有参与决策的权力，甚至拥有较多的话语权。
公司实行让客户分享控制权的制度，已经成为西方企业较为普遍的做法，也是企业对话设计非常重要的一个方面。分享的控制权，是企业和客户从他们之间的关系所获得价值的主要组成部分。正因如此，每次对话和每次交换都要充分考虑以何种方式同客户分享控制权。为了形成公司与客户之间真正的利益一体关系，选择恰当的控制权分享方式必须成为交换和对话空间的价值提升不可缺少的一部分。为了把客户分享控制权落到实处，企业需要在下列5个领域的设计中为客户提供控制权分享的交换和对话：
①决策：可以分享控制权的关键问题和决策过程。
②信息和知识：对敏感的商业信息、客户信息和知识控制权。
③企业组织结构和业务设计：渠道、企业组织结构、对话空间，以及支持上述方面的业务流程。
④资源：包括员工、财产、生产厂房、设备、技术等在内的主要资源和稀缺资源。
⑤收益：客户和企业从广泛交流和对话中产生的回报、结果和利益。
公司立足于以上5点，进一步考量以下3个问题：企业在哪些方面拥有控制权？客户在哪些方面拥有控制权？哪些控制权是可以共享的？通过系统地解答这3个问题，随着交换的发生，企业就能设计出与客户共享控制权的游戏规则，进而形成制度。客户关系空间性质不同，分享控制权的基本原则和具体要点也会不同。
客户关系与控制权分享示意图设计与评估客户分享控制权制度，除了立足于上述5要点和3方面问题外，还要关注制度实施对企业与客户关系可能或实际带来的具体影响。评估这些影响主要关注如下方面：
①共享控制权带来的价值，控制权共享与价值创造是否建立了紧密联系？
②企业内部资源整合与外部环境是否更加协调？
③分享控制权的具体做法是否满足了客户的需要和期望？
④企业与客户的信任和承诺关系是否随着共享控制权制度实施而真正地建立起来了？这样持续改进公司的客户分享控制权制度，促使企业与客户形成有效的对话，从而产生越来越多的长期有价值的客户。
在企业控制权分享制度中，信息控制权的分享是核心。在某种意义上，信息是各种知识的集合，它是公司拥有竞争优势的基础和条件。让客户分享企业信息控制权，意味着客户与企业在双方特有知识方面形成了共享机制，从而形成相得益彰的局面。客户分享信息控制权制度，彻底颠覆了传统管理理念，不仅把“自己的知识，而且把”人家（客户）的知识，都看作是公司的无形资产。这些知识主要是指客户、产品、成本、财务、设计及其他各类有助于价值创造的信息。客户与企业信息共享，赋予了客户与企业关系新的生命力，知识和信息将被嵌入产品和标准服务，一般客户在享用公司产品和服务的同时，也分享着公司通过产品和服务传递给他的新知识。而对话也会使客户把自己的知识毫无保留地传递给公司，公司通过对话会使客户更好地分享知识，这样就形成了公司新的竞争优势。当客户成为公司的合作伙伴时，企业与客户的知识共享达到了高潮。此时，双方已不满足于各自知识的共享，还热衷于新知识的共同创建。从而，客户在企业中的身份，与一个重要岗位的员工已完全一样，客户成为企业一个必不可少的内部资源而发挥积极作用。
2.2.4 客户价值管理
客户价值管理也称卓越绩效模式，是在国际上最着名的三大质量奖，包括美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖、欧洲质量奖和日本戴明奖的评奖准则基础上综合、系统化形成的管理体系和办法。之所以称为“卓越，其核心含义是客户驱动，即公司价值的大小是由公司的客户判定的，这与传统的企业价值是由资本市场定价的理念有所不同。公司必须重视所有那些能为客户带来价值的产品和服务的特征和特性，以及所有接触客户的方式。这样才能吸引客户，得到客户满意、推荐和偏好，赢得客户的驻留和忠诚，实现业务的健康壮大，使公司价值得以可持续增长。因此，客户价值管理不仅强调公司价值量的扩大和增长，更重视公司价值质的改善和提高。公司价值量表现为现金流量的增长，而公司价值的质量则表现为这种现金流量可持续的程度。
客户价值管理一般分为四个阶段。
1.确立理念阶段
以往我们认为公司的成功取决于其竞争优势，其实这等于没有回答问题。公司竞争优势的基本含义是什么呢？就是公司能向客户提供优良的价值。公司长期以来，已习惯于运用”公认会计准则来测量财务过程及结果，以此评价公司是否达到了财务预期目标，从而判定公司是否成功。立足现代，公司已经完全觉悟，企业提供优良的质量和客户价值远比获得会计测量的财务目标完成程度重要。优良的客户价值是市场份额和竞争力的最直接的反映指标。而且，市场份额和竞争力又促使企业实现长期目标，如盈利能力、增长速度和股东价值。为此，必须把质量和客户价值置于公司多项经营决策和业务的首位，从而彻底转变传统的以一个简单的获利水平指标来衡量成败的做法和经营理念。这种理念转变的直接表现，就是把人们长期习惯于经营办法技术改善（把事情做对）的传统管理行为，转变为把做对的事情放在经营决策与业务的首位，从而产生了质量标准化运动，强调公司所有活动必须以满足质量标准和客户价值需要为基本目标。
2.追求客户满意度
把“客户满意作为实现质量目标的重要标准。为此，首先要对客户满意的具体目标有透彻的了解，使公司的所有活动与客户需要保持最大的相关性。
3.创造客户市场感知质量和价格
作为客户价值的现实衡量指标通过对客户感知质量和价格的测量，把企业放到整个产业或市场的背景下分析其提供质量和客户价值的水平。
4.实施客户价值管理
通过第三阶段，对企业如何在单一业务范围内获取市场感知质量和客户价值领先地位，有了一个大致认识，并明确了公司价值改进的具体对象和方向。第4阶段是在第3阶段的基础上，综合灵活运用客户价值分析工具来有效地提升公司质量和创造客户价值的能力，并在多种业务条件下制定有助于很好地实现质量目标与客户价值需求的长期战略决策。在第4阶段，公司经理与全体员工较为全面准确地清楚自己应在质量及创造客户价值方面做出何种努力及努力的程度，知道如何改变市场感知质量来驱动公司更好地为客户创造价值，实现公司自身价值的最大化，从而在长期经营中为股东、员工、客户和社会创造最大的利益。
1.客户价值管理基本方法：客户价值分析客户价值分析主要用于帮助公司通过寻找价值关键因子及如何通过改善质量来提高各个价值因子的创值能力来迅速有效地提高公司价值。客户价值分析利用来自客户的信息对客户如何在市场中决策做出判断，借以了解影响客户心目中质量的具体因素，以明确改进的具体内容。客户价值分析一般运用七种方法。
（1）市场感知质量特征图法
客户价值管理的基本目标之一，就是创造比市场竞争对手更好的市场感知质量。所谓市场感知质量，就是客户感受或从产品服务中能体验到的质量，也可以说是客户对产品的评价。市场感知质量特征，就是客户对产品服务具体质量是通过哪些方面了解并感受的。市场感知质量特征图能确切地告诉公司，客户关注的质量表现在哪些方面，质量的任一方面，哪个竞争对手表现最佳，从而大大提高质量计量信息的指导管理作用。
创建市场感知质量特征图可以通过以下步骤：
①进行小组访谈等形式的座谈会，让目标市场客户列出除价格以外对购买决策可感知价值的创建有重要影响的因素。
②确定客户在进行决策时衡量每一个质量属性的权重。通常让客户对每一质量属性权重打分。
③让对公司比较熟悉的客户来评价本公司和竞争对手在每一质量属性上的表现。把企业每一质量属性的得分除以竞争对手的得分，便得到该属性上的性能比，把性能比乘以权重，就得到市场感知质量总得分。
每一个产品质量属性对于客户而言总会有不同的偏好，公司必须了解客户对质量各属性的偏好，以便公司产品服务最大限度地满足客户需要的同时，让客户付出最小的代价。一般而言，质量所有属性对客户的感知而言，可分为以下几种状态：
休眠：客户自己并没有意识到这种属性的存在。
需求：客户已认识到并产生了要求，但企业还未满足它。
独特：只有一家企业才能生产具备该属性的产品。
上升：能生产某质量属性产品的公司越来越多。
关键：市场竞争及成败皆决定于该属性的满足程度上。
衰退：客户对该属性的认同越来越少。
基本：所有竞争企业都拥有该属性，但若供货商不能满足对该属性的要求，则该属性就变得很重要。
当一个属性正处于独特阶段，则生产企业就会得到高性能得分。市场未来竞争优势很大程度上取决于企业能否尽快让客户发现休眠属性并满足它。若没有一个供应商能很好地满足处于基本阶段的属性，它就很快进入关键状态。如果某一细分市场需要处于基本阶段的属性具有更高性能的水平，则科学技术的发展可以使处于基本阶段的属性变为选择供应商时考虑的因素。企业通过以上分析，就会对自己在创造客户价值问题上的活动空间及活动剧烈程度有了一个清晰的思路。
以某肉联公司产品——鸡肉为例，说明市场感知质量特征图法的一般原理。
市场感知质量特征图法——以鸡肉为例鸡肉质量属性评估后确定属性权重公司性能得分鸡肉行业平均性能得分市场感知公司鸡肉质量属性比值鸡皮呈黄色108.17.21.13肉骨比209.07.31.23无幼毛209.26.51.42新鲜158.08.01.00购买与加工便利108.08.01.00品牌形象259.46.41.47客户满意得分1008.87.1-该公司鸡肉市场感知质量比值为1.261（126.1/100），说明企业有一定优势。
在美国，有一个惯例标准，市场感知质量比值大于1.133，说明公司的产品处于卓越的价值位置。
（2）市场感知价格特征图法
市场感知质量特征图只表明了客户对公司产品质量属性方面的评价，但最终客户对公司产品是否做出购买的决定，不仅取决于其对产品质量的满意度，还取决于其对产品性价比的认识。这就是说，仅分析客户对产品质量的评价是远远不够的，尽管这一步非常关键，但还必须对客户购买公司产品（质量）支付价格的公道性做出了解，为此产生了市场感知价格特征图。
市场感知价格特征图建立的步骤与市场感知质量特征图完全相同。它要求客户列出影响产品感知成本的因素，然后让客户对这些因素赋予权重，进行评分，得出市场感知价格特征图。
一般而言，处于质量领先地位的企业可以对其产品定出比竞争对手更高的价格。如果客户感知的价格溢价与真实的市场溢价（公司价格高于竞争对手价格的部分）有差异，则公司必须要做出深入研究，以消除客户的误解，或调整价格，使公司产品在性价比方面保持客户市场份额中的优势地位。现以某高档轿车为例，说明市场感知价格特征图的原理。
市场感知价格图法——以轿车为例客户对高档轿车满意度属性重要性权数高档轿车车身其他一般轿车相对满意度比率（%）购买价格609.071.29折让206.061.00转让价格109.081.13付款条件107.071.00市场对价格满意度评分1008.371.18市场感知价格-32.8171.92市场真实价格-35.2201.76市场感知价格比真实价格-0.930.851.09高档轿车市场感知价格综合指数=市场价格满意度得分×权重+市场感知价格与真实价值比值×权重价格满意度与价格感知差异度权重分别为0.6、0.4，则：
高档轿车市场感知价格特征分值=1.18×0.6+1.09×0.4=0.708+0.436=1.144这表明，市场对高级轿车的价格感知，比一般轿车令人满意，从而高级轿车有较强的销售优势。这样的分析思路，也可以拓展到一个高档车与另一个高档车的价格感知分析上，从而知道公司自己产品在市场上的客户心理价格的具体偏差及大致原因，从而加强与客户沟通，缩小客户心理价格的负差，或调整公司产品价格，提高客户性价比满意度，从而增加客户价值，扩大市场份额，提高公司价值。
（3）客户价值图法
客户价值图是在市场感知质量特征图与市场感知价格特征图的基础上得出的一个综合分析工具。
客户价值=市场感知质量特征分值×市场感知价格特征分值运用，可对公司产品客户价值的性质及地位做出较为正确的表述。一般地，位于右下角的企业产品因给客户带来相对多的价值而会获得强势的市场竞争地位，而位于左上角的企业产品因给客户造成失衡的性价比而失去市场份额。按通常的做法，在提升客户价值的决策中，质量特征与价格特征分别被赋予三分之一与三分之二的权重。为了使客户价值分析具有质量保证，公司必须把所有的竞争对手纳入分析视野，假定不同客户针对市场上不同公司的同类产品，在做购买决策时他们是如何做出取舍决定的。这一分析过程，将为公司提供一张非常清楚的市场优势清单，从而为改进企业经营管理，实现公司价值创造与客户价值实现一体化，提供了明确而实用的思路。这项工作的最终成果，是形成了客户价值特征图。
属性权重总和100市场竞争者本公司竞争对手1竞争对手n公司价格感知指数公司质量感知指数公司和竞争对手的客户价值指数客户价值特征图企业真正地建立起市场感知质量、价格、价值分析制度，会在以下方面收到明显效果：
①正确理解客户对公司产品质量及价格具体属性的要求和偏好，认清公司和竞争对手在竞争过程中的优劣势。
②向公司全体员工正确及时地传达这些信息，使客户的要求和偏好成为员工上班作业改进和完善的具体目标，使员工工作有的放矢，评价员工绩效指标清晰，从而把员工满意度和客户满意度乃至股东满意度很好地统一起来。
③制定提高质量的战略，并使这种战略成为真正提高客户与员工、股东价值的实际行动。
④改造和优化生产任务和管理流程，使这些业务和流程更直接地面对客户的需要和偏好，也使员工对提升自身的能力有明确的目标。
⑤在与客户的有效沟通中，能端正客户的需要和偏好，从而使公司价值创造真正成为客户、员工、股东价值的共同实现。
不难发现，市场感知质量、价格与价值特征图，其实与各种标准财务报表一样，能非常简洁地告诉我们有关企业本质层次方面的情况，这样的管理工具对于经营改善而言确实不多。因为，这三类图形以非常简明的方式告诉了我们企业的整体及面临市场的状况，比财务报表在反映公司经营质量和发展前景的能力上高明很多。它清晰地揭示了很多制定高价策略的业务单位，有无给客户带来应有的价值，这种高价策略是否合理。对于公司领导而言，利用这些分析会很快发现，市场上有很多同行已以较低的价格同样充分地满足了客户的需要。总之，这些分析能为公司找出具体的软肋，使持续改善活动不再停留于口号而变得卓有成效。
（4）输赢分析法
输赢分析就是公司对近来的竞争情况作专门分析。其目的是为企业寻找驱动未来目标市场的质量属性提供重要线索。无论是对一个在成熟市场已游刃有余的公司，还是新设立的公司，以及留住大客户的公司和进入新竞争场所的公司，输赢分析都是非常有用的。从客户价值管理战略高度分析，输赢分析除了对每单业务成败做出透彻分析，以了解与竞争对手在市场直接搏击时输赢的原因外，还有为公司不断地改进客户价值管理系统提供指导的作用。后者产生了公司竞争路径图。
公司竞争路径图通过分析公司的内外条件，确定公司客户价值管理的总体思路和具体实施方案，也是输赢分析所应解决的问题。
（5）竞争区域图法
竞争区域图某种意义上是输赢分析的一种展开。它只要把公司与其竞争对手进行比较，分析公司在哪些具体方面做得更好，在哪些具体方面做得较差。在很多竞争市场中，基本上有3个左右的公司主导整个产业。”在某一群体中，3个最主要的企业以多种方式在彼此之间展开竞争，它们提供许多范围广泛的相关产品和服务，它们为大多数重要的细分市场提供服务①。在美国，汽车行业的三巨头是通用、福特和克莱斯勒；投资银行三巨头是摩根士丹利、美林公司、高盛公司；制药行业三巨头是默克、强生和百时美施贵宝。竞争区域图把公司客户价值管理提到了整个行业乃至社会最高层面来改进自身的业务和工作，把行业老大和老二作为赶超目标，从而快速提高公司创造价值的能力和水平。
（6）关键事件时间表法
关键事件时间表关注的是公司与竞争对手如何采取行动改变客户及市场，对每一个质量属性性能看法，以及这些行动是如何改变主要质量属性的相对重要性权数的。客户价值的变化会直接影响公司的市场份额，这些变化具体表现在对客户需求的影响上，包括新产品上市、定价变化、客户政策变化以及国际反倾销等，密切关注客户需求及竞争对手如何满足客户需求，可以加深公司对市场感知质量和客户价值数据的理解。简言之，关键事件时间表有助于找出影响客户价值的若干主要因素及其变化趋势，从而为客户价值管理明确具体的管理重点和可以寻求借鉴的方面，使客户价值与公司价值从面到具体点保持了有效的对接，有助于提高客户价值管理的效率和质量。
（7）组织措施落实表法
关键事件时间表明确了客户价值管理的具体重点及实施时间，但应由谁去负责落实，并确保客户价值管理的实际效果，必须进一步确定负责落实关键事件时间表的具体责任、部门和个人，由此产生了组织措施落实表。
在具体组织措施拟定之前，首先要对市场感知质量与市场感知价格表所反映的客户对公司产品质量认识的片面或偏差做深入分析，通过与客户沟通，全面地对话，消除客户对公司产品质量认识的分歧，从而在有关关键事件及时间问题上，使公司与客户取得较为一致的看法。这样，可以避免公司被客户误导而使客户价值管理陷入无所适从的困境。在组织措施落实表运用过程中，定期检查监督关键事件时间是否按预定的要求进行，杠杆管理是否落到实处，对于保证客户价值管理取得实效是非常必要的。
2.客户价值管理的制度基础
客户价值管理的实施，不仅需要企业经营理念的彻底转变，还要求社会范围内为公司经营理念从股东价值导向转向客户价值导向创造必要的环境。当然，客户价值管理制度产生的深刻背景就在于一个公司的竞争地位及竞争能力，已完全取决于其客户感知的质量及价值。
（1）发展公认的战略准则
在企业管理实践中，我们在管理财务时，一般会首先遵守公认会计准则（GAAP）。结果，大家都对会计计量系统的结果形成了共识，会计信息系统成了现代公司最为重要的决策控制支持系统。从而使会计信息处理的过程，变成了把财务目标向全体员工做广泛宣传并督促大家齐心协力努力完成的过程。但是，当我们进一步剖析财务目标时，会很快发现，财务目标只是一个综合性的结果，一个公司在这一财务目标实现之前，实际上有着一个漫长而复杂的过程。在这一过程中，怎样有效地体现财务目标的要求，这是传统财务管理试图回答并解决的一个核心问题。
于是，产生了投资决策和预算控制及财务考评。不过，我们很快发现，决定这一过程成败的关键因素，是过程是否最大限度贴近并满足了客户的需要，从而导致以最低的消耗占用及成本实现最佳的产品质量。问题由此产生了，客户的需要与财务目标对于过程而言，究竟孰更具有决定作用？当两者一致时，问题当然不存在。然而实践已表明客户需要与传统财务目标（股东价值）往往是不统一，甚至是矛盾的。
传统的财务管理因在这对矛盾中选择了偏向股东价值而导致内在活力不足。股东价值尽管很重要，但它必须以企业存续为前提。企业存续都成问题，股东还有什么价值可谈。决定企业存续的是客户价值，而不是股东价值。因此，在现代客户价值比股东价值对公司价值更具决定作用。客户对公司产品服务的选择，是企业存续的唯一基础。那么，客户为什么选择本公司的产品服务，而不选择其他公司的产品服务呢？原因非常简单，与其他公司的产品服务相比，客户从本公司产品服务中得到了更多、更好的价值。为此，对客户价值像目前股东价值一样，建立社会必要的计量规则，使客户价值在各公司成为一个具有共识性的首要管理目标和战略立足点。从而，产生了指导各公司客户价值管理实践的一个社会性通用准则：公认战略准则（GASP）。GASP体现的基本思想非常简单：公司的成功源于向客户提供良好的价值。GASP的核心体现着四个基本原则：
①公司因提供较好的客户价值而成功。
②公司应通过客户价值分析，追踪它们所提供的客户价值，使之成为全体员工共同追求的目标。
③公司应按组织学习型要求遵从实践客户价值管理的理念。
④公司需要按全面综合的客户价值战略来系统提供有关财务业绩和客户价值业绩方面的数据。这一数据系统特别关注以下信息：与竞争对手相比的不合格率、生产率、资本密度的成本；与竞争对手相比的创新、响应率、生产节拍、订货周期和准时率；客户服务、客户满意、客户投诉和客户忠诚；客户是如何思考的，包括偏好、欲望和需求的最新信息；与竞争对手相比的市场感知质量、价格和客户价值；市场占有率、盈利率、增长率和股东价值。这一信息系统还应关注客户、同行业中国际领先性能以及其他公司在关键流程、事件上的卓越表现。这样，企业将变成一个无边界的组织。
公认战略准则（GASP）又称最佳绩效准则。在世界各国有不同的实践。目前，世界范围内最具有权威和影响力的是美国最佳绩效准则，亦称为马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖。鲍德里奇是美国里根政府时期的商务部部长，他对当时美国国家标准和技术研究院（前身是国家标准局）提出设立美国国家质量奖的提议给予了关键支持，但在美国国家质量奖1987年经批准同意设立之时，鲍德里奇却在一次骑马活动中从马背上掉下来摔死了。于是，国家质量奖的捐助者提议把国家质量奖命名为鲍德里奇奖。自1988年第一届鲍德里奇奖颁发以来，就成为了整个美国衡量公司是否卓越的主要标准，而世界大部分国家也都以它的衡量标准为借鉴，形成了各国衡量公司是否卓越的标准。不少公司通过学习鲍德里奇评奖标准，取得了巨大的进步。
鲍德里奇评奖标准，即卓越绩效准则，核心内容有11项：前瞻式领导；顾客驱动的卓越；组织和个人的学习；注重员工和合作伙伴；敏捷性；注重未来；促进创新管理；基于事实的管理；社会责任；注重结果和创造价值；系统的视野。这些价值观分别以1000分体现在7个方面：领导（120分）；战略计划（85分）；顾客与市场（85分）；测量、分析与知识管理（90分）；人力资源（85分）；过程管理（85分）和经营结果（450分）。
