一、董事会公司法地位与经理报酬决策
（一）董事会在公司治理中的地位与功能
在现代公司治理中，董事会具有十分重要的地位和作用。股东会虽然为公司最高权力机关，但随着“股东会中心主义”向“董事会中心主义”的转变，作为公司常设机关，董事会负责公司的日常管理与经营，并享有十分广泛的公司权力。除了公司法和公司章程规定由股东享有的权限之外，董事会享有公司的业务执行权和对外代表权。也就是说，除了属于股东权限范围之内有关公司合并、分立和公司章程变更等重大事项外，公司日常经营和管理则都属于董事会职权范围。
作为公司治理结构中的一个法定机构，董事会是由股东选举产生的董事组成的。股东与董事之间存在着委托代理关系。董事会接受股东委托，对公司事务进行管理和经营，并促使股东利益的最大化。对于董事会的功能，有学者概括为监督功能、支持功能和服务功能。作为公司业务执行机关，董事会必须负责制定公司经营发展策略，对公司事务进行决策管理和决策控制。然而，在实际中董事作为股东代表并不具体直接参与公司日常经营和管理，而是由其聘请的职业经理人来完成。董事会则具体负责职业经理人的聘请并对其进行监督，防止经理人员的“偷懒”行为、“逆选择”行为和各种可能的“道德风险”。除此之外，董事会还负责决定经理报酬。经理报酬被当作缓解股东与经理之间代理成本问题的一种基本手段和方法，为促进经理谨慎履行职责，维护股东利益具有十分重要的作用。因此，对于负责经理聘请和经理报酬决策的董事会而言，其在公司治理中的地位和作用就十分关键。
（二）董事会经理报酬决策职能
在现代公司中，由于股东分散以及公司业务日趋复杂，由股东来聘请公司经理并决定他们的报酬存在着诸多不便。为此，在各国公司治理结构中，一般由董事会来负责公司经理的聘请并决定经理报酬。
在英美模式下，实行一元制公司治理结构。股东大会选举董事组成董事会，董事会负责聘请经理并决定经理报酬。如美国商业圆桌会议把董事会定位于对公司经理层进行领导，并界定其职能之一就是任免公司经理、确定经理报酬以及审计经理继任计划。英国1992年发布的《凯德伯利报告》和1995年发布的《格林伯瑞报告》都将执行董事报酬的制定权归属于董事会下设的报酬委员会。澳大利亚投资经理协会也将确定董事会对执行董事的报酬决定权。经合组织（OECD）在其发布的《公司治理准则》中也将任免公司经理、激励经理以及是否决定经理继任的问题都归入董事会基本职能范围。尽管这些都是各国颁布的公司治理原则，但各国公司法以及上市交易规则都对其予以遵守，并明确了董事会对经理的聘请权和报酬决定权。这样，经理报酬的决策权成为董事会职权下的一项“日常事务”。
大陆法系的法国经过公司法改革，允许公司选择采用不同的治理结构。根据《法国公司法典》第225-51-1条的规定，公司的全面领导事务由董事长负责，或者由董事长任命的、具有“总经理”头衔（Titre De Directeur General）自然人负责。另根据第225-53条的规定，根据总经理的提议，董事会得任命一名或者数名自然人负责协助总经理，并具有“副总经理”（Directeur General Delegue）职衔。董事会确定总经理与副总经理的报酬。从这种经理报酬决策体制来看，法国明显地采纳了英美法系的一元制公司治理结构。另根据《法国公司法典》第225-58条至第225-63条的规定，如果公司采用二元制公司治理结构，即股份公司由监事会（Conseil De Surveillance）任命由管理委员会（Directoire）成员及管理委员会主席。管理委员会成员及唯一总经理（Directeur General Unique），也可以从股东之外进行聘请。在监事会任命管理委员会的任命书中确定管理委员会每一成员取得报酬的方式及数额。在这种公司治理结构下，由监事会来决定经理报酬。
在实务中，董事会经理报酬决策体制存在的问题主要是由于执行董事和CEO制度引起的。执行董事制度在英国及澳大利亚十分盛行，执行董事为董事会成员并兼任公司经理职务，负责公司日常管理与经营；而非执行董事则不参与公司具体经营管理事务。另一个是CEO制度，CEO一般同时兼任董事长和公司总经理职务，享有董事会的部分职权和公司经营管理的全部职权。执行董事和CEO制度使得公司经理职权得到了空前的扩张。如果执行董事或CEO控制董事会日程，会导致对其他董事的选任和报酬拥有很大的发言权，那么在自己报酬制定问题上，就存在着自己决定自己报酬的极大危险。这使得经理报酬具体典型的自我交易特征。
针对这些问题，在董事会制度的改革中，独立董事制度开始出现，并强调由那些与公司、董事会以及经理层没有重大经济关系的董事及社会关系的外部董事组成董事会下设的专门报酬委员会。这种做法得到了英美法系国家的广泛支持。美国、英国、澳大利亚等上市公司交易规则先后都要求上市公司建立由独立董事组成的报酬委员会来决定经理报酬。这样，经理报酬的制定权逐渐转移到了全部或者大部分由外部董事组成的报酬委员会的手中。
我国虽属于大陆法系国家，但同时采纳了英美法系的独立董事制度。根据《公司法》的规定，上市公司董事会负责决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项。根据2001年我国证监会发布的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》规定，在上市公司中设立由独立董事组成的报酬委员会，并负责决定包括经理报酬在内的公司高级管理人员的报酬。
从公司制度的发展演进来看，公司董事会经历了由“万能机关”到公司控制机关的发展演变过程，董事会的职能也逐渐具体化到公司的战略决策上和监督上，而公司具体业务决策与执行逐渐由职业经理人来负责。经理报酬决定权成为董事会对经理层进行监督和控制的主要方式之一。
二、董事会在经理报酬决策中的被动性
（一）理想报酬合同模式下的对等报酬谈判
1.理想经理报酬合同模式的基本前提
理想经理报酬合同模式（Optimal Contracting Approach）是美国学者卢西恩·拜伯切克（Lucian Bebchuk）和耶西·弗里德（Jesse Fried）提出的，它为探讨公司经理报酬提供了一种分析视角。
所谓理想合同模式，就是公司与经理之间通过公平、有效的报酬谈判来达成报酬合同。正如学者所言“从经济学的角度来看，CEO出售其服务，公司报酬委员会则购买CEO提供的服务，而最后经理所得到的报酬就是其提供服务的价格。在典型的经济理论中，合理的价格是在获得充分信息（Informed）的买方和卖方通过对等协商谈判（Arm's-length Negotiations）而达成的。”可见，理想经理报酬合同达成的基本条件就是报酬合同双方能获得在充分的信息，并且能就报酬展开对等的报酬协商谈判。
作为理性的经济人，公司经理最自然的利益就是去获得更多的报酬而尽可能为公司提供更少的服务。那么，如果让经理来决定自己报酬的话，就会产生利益冲突。因此，公司法授权董事会来决定经理报酬。在公司治理的框架下，董事会被希望完全站在股东和公司的利益立场，与经理保持对等的、独立的地位，就经理报酬展开对等谈判，来设计最符合公司发展的经理报酬水平和报酬结构。通过对等谈判来达成经理报酬合同，已经成为研究和观察经理报酬的一个主要视角。
2.理想经理报酬合同模式的构成要件
根据合同法及公司法基本原则，理想经理报酬合同的达成必须具备如下几个要件：
（1）最小化代理成本的目的：公司制定经理报酬合同并支付经理报酬，其目的就是希望消除公司中存在的代理成本。经理报酬合同中的条款，如报酬水平、报酬结构、服务期限、股票期权等报酬条款的使用，都是为克服经理人员在履行职务过程中可能出现的风险规避（Rish Averse）行为、偷懒行为（Shrink）以及道德风险（Moral Hazard）等倾向而设计的。
（2）双方获得充分信息：理论上而言，理想经理报酬合同的目的是为了降低公司代理成本，最终将股东利益和经理利益联系起来，并有效地控制经理人员的寻租行为（Rent Seeking）。为了达到这样的目的，理想经理报酬合同必须是在董事和经理之间通过对等的、充分协商谈判达成的。而这种报酬协商谈判的基础就是双方能够获得充分、对等的信息。
（3）市场力量影响：在理想经理报酬模式下，为了最小化股东和经理之间存在的代理成本、促进股东利益的最大化目的，还需要有一个有效的市场。如有效的证券市场，通过公司股票的价格能充分地反映出经理人员为公司提供的服务以及为公司创造的业绩。同时经理人才市场也应该是有效的，能充分反映出经理人才的供求关系，并直接体现在经理报酬的水平与结构上。在这些市场力量的影响下，不断给报酬合同谈判双方提供充分的信息，最终达成理想的经理报酬合同。
（4）报酬合同达成方式：理想报酬模式下，经理报酬合同是公司董事和经理之间通过平等的、充分的、对立的协商谈判达成的，并不存在着欺诈、胁迫或者威胁的因素的影响。也就是说，理想的经理报酬合同是董事代表股东与经理就报酬的水平和结构等内容自由处理的结果。
理想报酬合同毕竟是理想的模式下达成的，这是经理报酬合同的最佳状态，也是董事会经理报酬决策的最佳状态。这种经理报酬能体现报酬与业绩之间的关联性，并反映出经理对公司作出的真正贡献。理想经理报酬合同能有效地克服股东和经理之间的代理成本，同时最大化经理利益和股东利益。但理想终归理想，在现实的公司实务中，在经理报酬的谈判中，理想经理报酬合同所需要的条件并不能一一具备。在公司经理权力的影响下，董事会受到“俘获”，董事与经理之间的充分、对等协商谈判并不存在，理想的经理报酬合同自然也无法实现。
（二）经理权力影响模式与董事会“被俘获”
1.经理权力模式下的经理报酬合同
现代公司中的“两权分离”以及股东大会“形骸化”，造成了经理对公司的实际控制，也导致“经理革命”的出现。在这种情况下，公司经理人员有能力来对董事会施加影响，对其报酬谈判过程进行控制，并借此获得更多、过高的报酬。卢西恩·拜伯切克（Lucian Bebchuk）和耶西·弗里德（Jesse Fried）将这种经理报酬达成的模式称为经理权力影响模式（the Managerial Power Model）。经理权力报酬模式很好地解释了目前经理报酬问题产生的根源。
在经理权力模式下，公司经理或CEO被支付了过高的报酬或者无效地支付了报酬。这种过高或者无效率的经理报酬不再被认为是用来消除公司代理成本的方式和手段，而被认为是造成公司中新的代理成本的新证据（New Evidence of Ggency Cost）。这种经理报酬合同，是利用了现代公司中的代理问题，而不是解决公司中的代理问题。
在该经理权力模式下，经理获得的比理想合同模式下更高、更不合理的报酬，构成了公司新的代理成本。这种经理报酬是经理利用管理公司权力进行“寻租”的结果。更重要的是，在经理权力模式下，为便利这种“寻租”以及掩盖这种“寻租”，经理运用权力促使公司使用了无效的报酬结构，弱化或者扭曲报酬激励，最终也导致了股东价值的降低。经理权力模式下的经理报酬都偏离了理想报酬合同模式，也偏离了董事和经理之间的对等协商谈判，导致公司经理报酬问题的出现。
2.经理权力影响与董事会被动性
经理报酬之所以偏离理想经理报酬合同模式，并构成公司新的代理成本，其主要原因是经理利用公司经营管理权力“寻租”的结果，而经理之所以能进行“寻租”并获得过高的报酬，这与董事会的监督职能的弱化是密不可分的。有学者指出，无论是实行单层的董事会还是双层的董事会，各国董事会普遍存在着“空壳化”的问题，董事会不但没有对经理行为进行有效的控制和监督，还对经理层毕恭毕敬，甚至是感恩戴德。这说明，由于受到经理层的“俘获”，董事会在经理报酬事务中表现出了明显的“被动性”。
之所以出现如此局面，有学者总结出了如下几个方面的原因：（1）公司经理，特别是CEO兼任董事会董事长；（2）公司前任经理留任董事；（3）董事提名程序被公司经理层，特别是CEO控制；（4）董事对其工作不投入，花费时间少，对公司情况不了解，客观上难以进行有效监督；（5）交叉董事过多，公司之间形成盘根错节的复杂关系网，“你中有我，我中有你，相互‘抬轿子’”；（6）激励不兼容，董事报酬与其对公司贡献的时间和精力不成比例；（7）有的公司董事会规模过大，会议时间安排和董事之间的交流都不方便进行等等。朱羿锟：《上市公司董事会改革研究》，载梁慧星：《民商法论丛》（第17卷），金桥文化出版（香港）有限公司2000年版，第115～153页。这些情况的存在，势必影响董事会对经理监督职能的发挥，自然在经理报酬事务上也无法履行其监督职能。
对于经理报酬问题的解决，如前所述，那些着眼于外部机制，如市场调节机制、税收控制机制等方面的改革并非十分成功，其原因就是，这些改革措施并没有触及经理报酬产生的深层根源——由于董事会的“被动”与经理层的“俘获”，从而导致经理报酬制定程序缺乏充分、对等的报酬谈判。为此，埃尔森（Elson）教授指出，经理报酬问题应该通过公司董事会的改革来完成，毕竟董事会批准经理报酬，所以，也必须由董事会采取措施控制那些不合理的经理报酬。具体而言，那就是要改革董事会，强化负责制定经理报酬的报酬委员会的权力和独立性，维护董事会与经理之间充分、对等的经理报酬谈判，以防止不合理的经理报酬出现。
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