事情是干出来的，但是只顾低头拉车，不知抬头看路，尤其是不知道根据“路况”的变化采取必要的应对措施，注定要吃苦头。经商是一项系统工程，玄机多多，善于以变应变才能立于不败之地。
学会另寻新路
世上没有打不开的门，也没有走不通的路。只不过开门的钥匙不是原来那一把，里面另有机关。走路的方法也不能一成不变，老方法找不到路只能另寻新路。凡事都有解决办法。当常规方式不能解决问题时，惟一的办法是从常规之外寻找突破点。世上没有不可能之事。所谓“不可能”，只不过是暂时还没有找到解决办法而已。一旦想到办法，很困难的事也许一下子变成很简单的事。所以，遇到难事时，切勿用“不可能”三个字来打击自己的信心，积极想办法才是解决问题的态度。多年前，诺贝尔研究出硝化甘油新型火药，并创办了生产火药的工厂。当时生产工艺很落后，诺贝尔工厂多次发生爆炸事件，一些人死于非命，其中包括诺贝尔的弟弟。诺贝尔本人也负伤累累。市民们向市政府请愿，要求关闭这座危险的工厂。市政府顺从民意，强令诺贝尔工厂迁到城外对居民无伤害的地方去。无奈，诺贝尔决定将工厂整体搬迁。但是，这座城市的周围是大片水域，陆地面积很小，人口密集，根本找不到一个绝对不危害居民安全的地方。
看来只有迁往人烟稀少的偏远山区，但昂贵的运输费用却是诺贝尔难以承受的。怎么办？诺贝尔进退两难。经过苦思冥想，诺贝尔想出了一个异想天开的主意：将工厂建在水面上。具体做法是：以一条大驳船做平台，将工厂比较不安全的部分如生产车间、火药仓库建在上面，用长长的铁链固定在岸上；将工厂其余部分建在岸上。一道难题就这样解决了。好主意常常装在别人的脑袋里，甚至装在一个远不如自己聪明的脑袋里。只相信自己的聪明才智的商人，是没有出息的商人，一流商人最擅长的一件事是从别人那里得到智慧。然后他将发现，当他无计可施时，总有人能帮他找到一条出路。还有一个叫杜尔奈的商人，以低价购买了一家小得可怜的号牌制造厂。这家工厂只有四台老式机器，生产效率低下，根本无法跟那些采用自动化生产的大厂竞争，亏损累累。杜尔奈无法可想，向全体员工宣布：“请各位一起想想办法，看这个工厂还有没有救。否则我只好宣布倒闭。”说罢，他给员工们送上纸和笔。每个员工都想了一些办法，写在纸上交给杜尔奈。其中一位的一句话触动了杜尔奈的灵机：变更材料，是不是可以达到降低成本的目的？杜尔奈想，以他的实力，改进设备和技术都是不现实的，只有改进材料才是可能的办法。当时的电线号牌都是铝制的，价格比较贵，如果能找到一种便宜的替代材料，就能降低成本和价格，跟那些大厂竞争。于是，杜尔奈与员工们一起研究，终于找到了一种理想的替代材料：将一种韧性很强的白皮纸刷上一层透明胶，硬度、柔韧度都跟铝制品差不多。杜尔奈申请了这项发明的专利后，很快生产出价廉物美的电线号牌，其价格比铝制品便宜三分之二，一上市就成了抢手货。半年后，杜尔奈的工厂扩大了两倍，完全采用自动化设备，具有了更强的竞争力，一举成为同行中最有实力的公司。在经商过程中，你可以有很多选择，不要一条道跑到黑。像诺贝尔和杜尔奈那样，只要你用心，总能找到一条到达终点的新路。
了解原因换路走
市场给商人提供了各种机会，也提供了各种与他人的合作途径。当商人在一条路上走不顺时，先退后一步了解原因就会发现，更多光明的大道被自己忽视了。松下公司的两个新产品——附属插头和双灯用插头——刚投向市场就备受欢迎。为了迅速打开局面，松下幸之助与经销商吉田签订总代理合约。吉田负责总经销，松下负责生产并从吉田那里取得3000万日元保证金。松下立即将资金用于扩大生产规模，月产量剧增。东京的电器制造商因此联合起来，不惜血本，大幅降价，致使松下的双灯插座几乎到了无人问津之境。吉田于是赶到松下住处，交涉减价事宜。松下为难极了。要减价，先得从出厂价减起，可出厂价如何减得下来？不得已，松下与吉田解除了合约。怎么办呢？松下决定自己抓销售。松下走上大阪的大街。走了数家电器经销店后，他发现一个惊人而有趣的事实：经销商要求减价的部分，与吉田商店批发的毛利大约相等。也就是说，松下的双灯插座的出厂价不变，取消总经销的中间环节，经销商的零售价格与其他厂家双灯插座的零售价大体接近。松下一家挨一家拜访经销商，说明与吉田解约的原因，提出为经销商直接批发。经销商都表示欢迎。其中一位经销商说：“松下君，说来是你不应该，你生产这么好的东西，却交给吉田一店包揽，真是莫名其妙。如果直接批发，我们今天就买你的东西。”真是出乎意料地顺利，积压的双灯插座全部被销售出去。经销商表示，以后松下工厂如果出了其他产品，他们也会继续帮着卖。与吉田公司签约又解约，这本是坏事。由于松下的坚忍不拔，结果坏事变成了好事。并不熟悉销售的松下，在这么短的时间里，建立起了销售网，不能不说是一个奇迹。老子讲福和祸的辩证关系，道理就在这里：事在人为。只要商人愿意退，多方观察，脚下的路还是有的。
改变一下行为就会柳暗花明
人无完人，商人在决策时出现错误在所难免。只要肯退一步从自身上找出原因加以改变，自然就会有路可走。雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，至今已兴盛发展了120多年。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，“一命呜呼”。上世纪70年代末80年代初，世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论，继续我行我素，加上竞争对手的煽风点火，到了80年代，竟形成了一场世界性的抵制雀巢奶粉、巧克力及其他食品的运动。雀巢产品几乎在欧美市场上无立足之地，给雀巢公司带来了严重的危机。在残酷的事实面前，雀巢公司的决策者不得不重金礼聘世界著名的公共关系专家帕根来商量对策，帮助雀巢公司渡过这一难关。帕根受此重托后，立即着手调查分析。结果他发现，造成这场抵制雀巢食品运动的根源，就是雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的，这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。
所有这一切，都犯了公共关系的大忌，也就难怪误解、谣传骤起。帕根根据调查分析的结果，制定出了一个详细周密的公共关系计划，呈报给雀巢公司。帕根的这一计划，把行动的重点放在了抵制最强烈的美国，虚心听取社会各界对雀巢公司的批评意见，开展大规模的游说活动，组织有权威的听证委员会审查雀巢公司的销售行为等，使舆论逐渐改变了态度。在“近攻”取得初步胜利的基础上，帕根建议接任雀巢公司总经理之职的毛奇，开辟发展中国家的市场，把它作为雀巢产品的最佳市场。在开拓市场过程中，雀巢公司吸取了以往的教训，不是把第三世界的发展中国家单纯看作雀巢产品的市场，而是从建立互利的伙伴关系着手。雀巢公司每年用60亿瑞士法郎，从发展中国家购买原料，每年拨出8000万瑞士法郎，来帮助这些国家提高农产品的质量。同时，还聘请100多名专家，在第三世界国家举办各种职业培训班。比如，在印度的旁遮普邦，雀巢公司进入莫加区建立了一个奶品工厂。由于那里的家庭所饲养的产奶水牛，不仅营养不良，而且很多都染有疾病，大多数农民只能生产仅够自己所需的牛奶，根本没有任何剩余牛奶可供出售。于是，雀巢公司设立了一个免费的兽医服务处，以批发价格向农民供应药品，并提供低息贷款支持开掘新水井，增加用水的供应。这样一来，更多的草料长起来了，牛犊的存活率也从40%提高到75%。在这一计划开始时，那里只有4460户牛奶直接供应者，在计划实施之后，牛奶供应者超过了3.5万户，每年向雀巢公司售奶可达11.7万吨。牲畜疾病已基本绝迹。这个奶品工厂发展所创造的繁荣，已带动了电力、电讯、农机、交通事业的发展。如此一系列的活动，使雀巢公司在发展中国家里树立起了良好的形象，因而销路大增。又取得了“远交”的胜利。到1984年，雀巢公司的年营业额高达311亿瑞士法郎，雄居世界食品工业之首。而其成功的关键即是帕根对问题清醒的认识。改变让你找到一条新路，上路以后才发现，也许这条新路能让自己走得更快些。
