1969年时，美国斯坦福大学的心理学家菲利普·辛巴杜进行了一项试验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把车顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，他用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。基于这一试验，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”：如果一个建筑物上的窗户玻璃被人打碎了，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
尽管“破窗效应”主要是从社会犯罪心理和行为上进行的思考，但其道理对于社会各行各业的情况也同样成立。某种不良环境因素一旦出现，就会在心理上对人们产生相当程度的暗示性和诱导性，如果不采取措施及时修复“第一扇被打碎玻璃的窗户”，就难免会导致出现更多的问题，甚至引发严重危机。
对于企业管理而言，“破窗效应”的隐患也无时无刻不存在着，例如，对于违反企业程序或廉政规定的行为，领导者没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重……
在这方面，国内一些企业有着惨痛的教训。如当年红极一时的著名民营企业三株集团，在面对一客户将其产品告上法庭时不以为然，未及时对出现的“破窗”进行修补，结果一审败诉，经媒体报道后全国消费者都以为其产品有毒，信誉和形象一时尽毁，市场急剧萎缩。尽管三株积极补救，终审胜诉，但已太迟，三株集团因这场官司遭受经济损失高达数十亿元，原有市场已丧失大半，再也无力回天。
鉴于“破窗效应”引发的危害，世界上许多优秀企业都非常重视防止各种可能引发“破窗效应”的事情。
日本有一种称做“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：（1）清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；（2）将不要的东西贴上“红牌”；（3）将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；（4）有油污、不清洁的设备贴上“红牌”；（5）藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”；（6）办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”；（7）努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。日本的实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
企业借助“红牌作战”的活动，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
也许很多人会认为这毫无意义，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域中的一个直观体现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。因此，从现在开始，对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，领导者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。有一家规模不大的企业，以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，该企业资深车工杰克在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰克就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，杰克的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰克一整天的工作。
第二天一上班，杰克就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰克哭了，工作了几年时间，有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰克知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。该公司的领导无疑是深知破窗理论的危害的。他没有忽视杰克一次小小的违规行为，而是严厉地处置了杰克。这一举动，就很好地避免了破窗理论可能带来的巨大危害。
知而思之：
无论是社会管理还是企业管理，都应该及时矫正和补救正在发生的问题，哪怕只是一些小问题，不然会危及大局。
