1.效果不佳
穆林是AC公司的培训主管，半年来大大小小的培训搞了不少。员工说好的却少，老板满意的更少。想让员工配合，每个培训邀请没有几个人痛快答应，好像培训还是求人的事儿。看看培训现场，培训讲师换了一个又一个，员工还是没有反应，更有甚者，带着工作就去培训了。穆林看着也很痛苦，一边听培训，一边干工作，员工也够累的。
2.全面覆盖
培训效果不好让穆林急白了头，睁开眼睛第一件事就是琢磨员工们到底想要什么样的培训。这次为了找准大家的培训需求，穆林决定采用广撒网、多捞鱼的方式，全面捕捉员工培训需求，势必搞出合口味的有效培训。这半个月来，在茶水间、办公室，穆林逢人便问，不放过任何交流访谈的机会。渐渐地，穆林摸出了些门道。
3.众口难调
其实说到底，培训关乎自己的发展，大家还是愿意出言献策的。看到穆林来，大家把肚子里的想法一股脑全说了出来。
新来的员工小赵说：“您知道我从学校毕业，入职时候没赶上新员工培训，现在对公司一点也不了解，能不能帮我单独安排个入职培训。”
搞技术的小李说：“我现在在部门里业务可以独当一面了，可是要做到主管，不会带队伍不行，请公司给安排下团队领导的培训。”
财务主管的老王说：“我们财务部上个月新搞了一个财务系统，年轻人学东西快，自己玩玩就会了，我这岁数大了，计算机不灵光呀，能不能给安排个计算机培训。”
……
一时间，穆林被五花八门的需求弄得头昏脑胀，这么多的种类，这么多的要求，我该怎么来满足呢？
4.直奔高层
面对基层员工的培训众口难调，都满足是不可能的，哪些培训需要搁置，还是要听听老板的意见。
周一上午，穆林看到老总进了公司，赶忙迎上前去，“王总，我想跟您谈谈公司培训需求的问题。”王总其实正急着准备一小时后的高层会议，面露难色。“没关系，不会占您太长时间的，十五分钟。”王总想如果不给穆林访谈的机会显得不重视公司人才培训工作，于是就把穆林请进了办公室。
“小穆，有什么需要我帮忙的尽管提。”
“王总，我前天和技术部经理谈过，他觉得技术人员欠缺管理知识影响了部门绩效，提出给技术人员增加管理知识培训，您认为可取吗？”
“当然了，这是很好的提议嘛，我支持。”
“财务部经理又说，新上的系统员工们还不太熟悉，需要请专家进行指导，您觉得呢？”
“这个也很有必要嘛，熟悉工具，工作才更有效嘛。”
“那您对公司下一步的培训重点有什么建议吗？”
这时候，秘书进来找王总签字，报告了几件事情就出去了。
“小穆，我们刚才说到哪儿了？”
“说到下一步的培训计划，您有什么建议？”
“这个问题嘛，我看还是围绕公司的战略目标安排培训。”
“那公司下一步的战略是什么呢？”
王总看了看手表，“这样吧，小穆，我十点有个会要开，要不我们改天再谈……”
问题
1.您认为穆林与总经理的面谈存在哪些不足？
2.如果您是穆林，您会怎样与总经理就培训需求进行访谈？
案例分析
1.没有提前预约
穆林一心想着公司的培训工作，急老板之所急，想员工之所想，这种敬业精神值得肯定。公司有这样负责的培训主管，对学习型组织推进大有裨益。但是，公司任何事情都要有计划性，不能随机安排时间。穆林在办公室逮到老板就谈培训问题有两点不好，第一，无法保证访谈不受干扰；第二，没有给王总做功课、考虑培训问题的时间。结果就是访谈过程中，双方注意力无法集中，访谈质量低。
2.封闭性问题较多
穆林刚开始提出的问题都是封闭式的，对方以“是”或“不是”就能回答，互动不够，有效信息搜集得少。王总作为公司一把手，对公司发展高瞻远瞩，开放的问题能够套出很好的培训方向。可惜穆林没有把握住机会。
3.层次不明显
穆林对于培训需求的搜索可谓尽心尽力，可是从工作方法来讲，穆林的做法有些“胡子眉毛一把抓”，没有分清层次，效率不高。从新员工、中层到公司决策高层，每个人看问题的角度都是不同的，要学会抓重点，确定主次，为不同层次的需求设立权重，在各个层面上抓典型。
4.沟通方式单一
其实沟通的目的是收集有效信息，访谈只是其中一种形式。那么只要能够达到沟通效果的都是行之有效的方式。八小时大家都要集中精力在主要工作上，可以考虑邮件沟通的方式。这样员工和管理层可以见缝插针地回复邮件，又不会耽误太多主要工作。
参考建议
1.挑选有代表性的对象
培训是全员性的，覆盖每个人的需求是理想状态。每个人背景不同，现有基础不同，发展方向也不尽相同。但限于时间和成本，访谈对象要有代表性，覆盖公司各个职级，这样收集的信息才全面。
2.提前预约，安排不受打扰的访谈环境
提前预约，保证访谈时间不被打扰，同时给对方时间准备，充分思考。访谈的最终目的是挖掘信息，信息挖掘的效果取决于双方的互动。一方面访谈者要懂得提问的技巧；另一方面，被访谈者要保证信息有效有用，就需要充足的时间进行分析、梳理和深刻思考。
3.鼓励对方发言，用复述的方式确认信息
人有两个耳朵，一张嘴巴，就是告诉我们要少说多听。这在访谈中尤其适用。在约定的30分钟时间内，给被访谈者足够的言语空间，表达内心需求。边听边记录，话题结束后采用复述的方式，确认信息的有效传递。
4.适当的背景调查
访谈要达到好的效果，一定要对访谈对象的基本信息有事先的了解。可以通过人事档案，对其年龄、工龄、工作经历、家庭情况以及工作表现等有一个基本的了解；也可以向上司或有关人员了解他的工作表现、个人兴趣、有关的评价资料等。这个工作做扎实了，就可以基本判断出访谈对象看问题的角度。
5.拟定谈话提纲
谈话提纲不一定要写在纸上，但一定要有一个谈话的要点和先后顺序。访谈时要将谈话提纲与谈话目的、员工的背景等信息结合起来，以确保谈话不偏离自己的目的。谈话提纲要考虑到谈话时间的控制，如何在有限的时间内达到自己的谈话目的，是需要认真准备的。
6.谈话有技巧
（1）访谈地点尽量选择在有一点隐私性的地方，这样可以免于干扰，同时从心理上也能给被访谈者安全感，让他们说出最真实的感受；
（2）利用被访谈者思考和沉默的空当，回顾访谈内容，根据访谈提高梳理思路；
（3）采用探讨和征询的口吻，多问开发性问题；
（4）阶段性访谈回顾，一个话题结束，将被访谈者提及的内容进行概括，确认信息传递准确有效，达成共识。
7.访谈总结
访谈结束后的总结，也是必要的一个环节。不要以为谈完了，就没有事情了，对每份访谈都应当做好谈话记录，并整理好归档。每份访谈都是公司宝贵的资源，企业可以定期对员工的谈话进行总结，对反馈的问题、提出的建议进行整理，提交给相应的决策人和责任人。
