1.公司背景
祥瑞集团是集生活日用品开发、生产、销售为一体的大型国有企业，集团总部下设有五个分部，分别从事着五种不同品牌产品的生产和销售，同时总部设有专门的研发中心，研发出来的新产品按照其特点和类别挂牌在已有的分部进行生产并推入市场，在市场成熟以后，也可以从分部中独立出来，也就是可以在总部下另设其他的分部。另外集团有属于自己的专门的销售团队，挂靠在总部名下的达达销售公司，集团全体员工总数2000余人，可以说是行业内的龙头老大。
2.海归总裁
新上任的集团总裁利奥（Leo）是个海归博士，思想颇具前瞻性，对人力资源十分重视。Leo认为人的问题是当前企业发展的“瓶颈”问题，也是在激烈的行业竞争中占据有利形势的关键因素。祥瑞集团虽然有近30年的发展历史，却从没有过真正意义上的完整的绩效考核，更谈不上专业的绩效管理，长期以来推动员工们的还是计划经济时代的工作热情与奉献精神。
3.启动变革
随着改革开放的热潮席卷全国，市场经济深入人心，集团的效益每况愈下。员工士气低落，国有企业的弊端逐步显现出来，假公济私现象十分严重，经常出现集团总部和分部之间的目标不统一、方向不一致的现象，甚至分公司与公司本部出现经营理念相悖的情况。在这样严峻的情形之下，集团人力资源总监本尼（Benny）临危受命，在总裁和集团领导层的支持下，启动了人力资源变革的工作。
4.BSC和360°
此次人力资源的变革，核心是推行一套“以员工个人发展为导向的绩效管理模式”。这套模式的核心工具有两个：BSC（平衡计分卡）和360°。Benny分析现在集团公司规模大、人员多，又是典型的国有企业，拉帮结派的现象已经初露端倪，一个一个的政治小团体让组织显得尤为涣散，员工士气低落，对待工作积极性也不高，正值发展的“瓶颈”期，犹如逆水行舟不进则退，这是亟须大家团结起来一致对外的时刻，如果把精力都花在了内部的政治斗争上实在是得不偿失。于是Benny觉得平衡计分卡是一种很好的考核工具，从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面来考核员工，既可以解决离心力的问题，又可以解决公司与员工共同发展的问题，还可以统一战略目标、统一经营思路、统一管理语言。于是Benny和总裁一拍即合。而360°的考核方式能够保证考核的全面性和准确性，解决以往以偏概全、以点概面、考核不公、领导“拍板儿”的问题。
5.闭门造车
人力资源部门以一家外资企业的平衡计分卡系统为蓝本，用了一个多月的时间，闭门造车，潜心钻研，开发了属于自己的平衡计分卡系统，结合360°考核方式，形成了颇具特色的“以员工个人发展为导向的绩效管理模式”。该模式的宗旨就是让员工和企业共同发展、共同成长，把员工的利益和企业的利益有机地结合起来。系统开发出来后，集团总裁委员会开了一个认定会，高层都觉得这个系统不错，满怀希望地认为实施之后肯定让企业的现状大有改观，于是迫不及待地开始在下属的五个分部实行起来。
6.效果堪忧
但是，一个季度下来，这种模式的效果却不尽如人意。主要问题是员工对考核指标体系有异议，对部门考核与对个人考核的衔接也处理得不好，对考核方式的繁杂等不满。更重要的是，员工觉得这根本就是企业高层的一时兴起，他们完全不懂这个“以员工个人发展为导向的绩效管理模式”到底是什么？这样做是为什么！
问题
1.以个人发展为导向的绩效管理模式不好吗？
2.为什么会出现这样的问题？
3.如果你是Benny或是Leo，你会怎样推行新的绩效管理模式？
案例分析
1.绩效改革的过程不应该闭门造车，要记住开卷有益
以“个人发展为导向的绩效管理”着眼于企业与员工的共同发展，将部门考核与个人考核相结合，是一种很好的管理工具。但是，任何一种人力资源管理模式的引入都是个系统工程，需要公司上下方方面面的通力配合。主要体现在人力资源部门和一线业务部门的密切配合上。案例中人力资源部门试图借用平衡计分卡和360°模式为工具开展“以个人发展为导向的绩效管理”，方向是正确的，但是过程与环节没有把握好，没有让每个员工都参与进来，明白改革的意义，只有让员工体验到切实的利益，他们才会自觉自愿地去接受和执行。人力资源部门应该明确在“以个人发展为导向的绩效管理模式”中的职责和定位。
2.人力资源部门对绩效改革的准备不足，没有进行充分深入的沟通就贸然推行新的绩效管理模式
平衡计分卡对于祥瑞公司的确有诸多的好处，但是平衡计分卡的管理思想究竟如何与集团公司的现状相结合，是否公司需要那种从外资企业拷贝来的平衡计分卡管理模式，是否在执行环节需要360°的考评方式，仍需要认真探讨。在与集团领导层达成共识之后，还需要对中基层管理人员进行交流或培训，力争达成共识，同时还要做好宣传培训工作，以期让新的考核模式得到广大员工的理解和支持，草率行事或者仅仅依靠高层的权威是不够的。
3.应该开发出一套与公司相适应的绩效考核指标体系
这些指标体系包括财务、客户、内部流程和学习成长指标。另外，还要明确认识到平衡计分卡最适合对利润单元进行考核，而对管理职能部门和普通员工进行考核则相对较为困难。因此，需要在平衡计分卡绩效管理思想的指导下，经巧妙设计，统一绩效管理模式，不能闭门造车，要广泛汲取其他公司优秀的改革案例，开卷有益。
4.试点运行是全面推行绩效改革的先行军
祥瑞公司的“以个人发展为导向的绩效管理模式”在整个公司推行前，应该先在一个分部进行试点运行，如果试行的结果不理想，要及时的进行调整和修正。“以个人发展为导向的绩效管理模式”理论上再好，对于祥瑞集团公司来说也无济于事。人力资源部门一定要深刻领会本部门在企业经营与管理体系中承担的是参谋与支持职能，快速反应固然重要，但最重要的是参谋建议要经得起检验。
参考建议
推行新的绩效管理模式不妨分为以下几步：
第一步，前期准备。任何管理模式的导入都需要在理念上取得自上而下的基本共识。人力资源部对本公司的具体经营状况和管理状况进行分析，思考多种绩效管理模式的优缺点，在与管理高层进行充分探讨后选择一种最适合该公司的绩效管理模式；然后需要进行必要的策划，在各级管理人员中进行理念的宣导，让公司上下对此基本能够认同。
第二步，模式开发。人力资源部门负责开发绩效管理的程序，选择或者开发绩效评价的方法以及拟订绩效管理的制度。其中选择或者开发绩效评价的方法，尤其是绩效考核指标体系的开发是重中之重。
第三步，局部试用。绩效管理对员工的工作方向和个人发展有很强的导向作用，因此任何一种模式的引进都要格外谨慎，尽可能在时间上和空间上做到循序渐进，不能急于求成，要先在局部试行。
第四步，完善推广。在成功进行试点的基础上，通过认真总结经验教训，在准确把握全局的前提下，可以将管理模式在集团总公司范围内全面推广。推广的过程中首先要对全员进行基于新管理模式的全方位培训，确保全体员工能够理解并接受新的管理模式；然后对新模式在各业务平台或部门的运行状况进行密切监控，并随时接受咨询进行必要的辅导；最后对运行中的问题进行总结、反思，不断完善新的管理模式。
