本章将介绍麦肯锡的咨询顾问在解决问题时发现的一系列有效的法则。我很难对它们进行分类，不妨叫做我的“其他议题”吧。
二八法则
“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。它无处不在：销售额的80%来自20%的销售队伍；一个秘书20%的工作会占据他80%的时间；20%的人掌握着80%的财富。“二八法则”也不是屡试不爽的（有时候会有例外），但假如你注意搜寻公司里“二八法则”的例子，就会想出改进它的方法。
在麦肯锡，我看到“二八法则”一直在起作用。我常常赞叹它作为解决问题的经验法则所具有的强大功能。
第一次在麦肯锡做项目时，我还在商学院学习。我加入了一个项目组，与纽约的一家经纪行进行合作。经纪行的董事会希望提高其证券经纪业务的盈利能力——将股票出售给大型养老基金，和类似于富达和T.Rowe Price的共同基金。
当客户询问“如何才能提高我的利润”时，麦肯锡首先要做的就是后退一步，问这样的问题：“你们的利润来自哪里？”这个问题的答案并不总是显而易见的，即使对那些从业多年的人来说也是如此。为了回答客户提出的这个问题，我们的团队要仔细检查客户的每一个经纪人和交易员的每一笔账目。我们花了几周时间从每一个可以想象的角度研究这些海量的数据，然而通过对数字进行计算，我们首先发现：
80%的销售额来自20%的经纪人
80%的订单来自20%的客户
80%的营业利润来自20%的交易员
这些结果意味着客户在分配其员工资源方面存在严重问题，后来我们开始关注此情况。一展开研究，我们就发现情况远比“80%的销售人员很懒惰或者不能胜任其工作”更严重（和我们想象的情况不同）。例如，我们发现，客户有3个最强的交易员操纵着10个最大的账户。通过对这几个大账户在更多经纪人中进行分摊，把一名高级经纪人和一名初级经纪人指派给最大的3个客户，从而增加了销售量。我们没有平分蛋糕，而是把蛋糕做大了。因此，“二八法则”为我们启动了客户的解决问题流程。
“二八法则”都是与数据相关的。每个产品的销售数据是多少？每个产品的利润呢？销售队伍中每名销售人员在销售方面表现如何？在利润方面呢？你的研究团队的成功率是多少？客户的地理分布是怎样的？如果对自己的企业有更充分的了解（想生存的话最好这样做），就该知道问哪些问题。当有了自己的数据之后，把它们保存下来，按不同的方式分类，通过对数字进行研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。这或许就是问题所在（假如利润的80%来自20%的产品线，那就是个严重的问题），同时也正是机遇所在。找到机遇，好好利用吧！
不要妄想烧干大海
要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。
麦肯锡通过收集大量事实来对假设进行证实或证伪，对分析进行支持或反驳——只要有充足的事实即可。这是在商业条件下，以事实为基础分析的另一个方面。任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。
我曾在深夜为一位客户的竞争对手整理数据资料，那次我领悟了这个道理的重要性。当时我收集了海量的数据，试图从中提炼一点新见解。我的项目经理维克来到办公室，他手里拿着公文包和上衣，问我进展如何。我告诉他工作进展得很顺利，但还可以归纳出更多的图表。他拿起我的草图，迅速翻了一下，然后说：“艾森，快7点了，客户会欣赏你工作的努力，没有人比你的收获更大了。今天到此为止吧！你不能把海水烧干吧？”后来，我们搭一辆出租车一起回家了。
把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐。
找到关键驱动因素
影响企业的因素有很多，要关注最重要的那些——关键驱动因素。
每次麦肯锡的内部讨论会上，都会有人使用这个生硬的词“关键驱动因素”，比如，“维克，我认为这是问题的关键驱动因素”。换言之，或许会有100个不同的因素影响我们装饰品的销售（气候、客户信心、原材料价格），但最重要的因素是X、Y、Z，其他因素无足轻重。
工程师们有一条计算的平方律（Square Law of Computation）。意思是说对系统的每一个分量来说，系统求解所需的计算量至少与方程个数的平方数增长得一样快。换句话说，如果问题的复杂度变为原来的2倍，解决这个问题需要的时间就会变为原来的4倍——除非你做些简化。例如，太阳系中有数以百万计的天体，它们之间都有引力效应。天文学家在分析行星运动时，会忽略大部分其他天体的运动。
关注关键驱动因素就意味着钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥最大作用的地方，而不会走进死胡同。
“关键驱动因素”是一个强有力的概念，它可帮你节省时间、节省精力，帮你避免大海捞针地寻找所需的所有知识。
电梯法则
你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。
设想现在已经到了为一个大型项目做总结提案的时候了。你的项目组得准备到凌晨2点，把你们的蓝皮书归纳到一起，确定一切都准确无误，然后就整装待发。《财富》50强客户的高管们都在翘首期待你们的智慧之言，他们齐聚在摩天大楼的顶层，围坐在圆桌旁。这时某CEO 大步跨入会议室，说道：“对不起，我不能参加这个会了，公司出现了紧急情况，我得去见律师。”然后他转而对你说：“为什么不和我一起乘电梯，在电梯里告诉我你们的新发现呢？”在电梯里仅有30秒，在这段时间里，你能向这位CEO 介绍你们的解决方案吗？你能推销出你的解决方案吗？这就是电梯法则。
许多公司使用电梯法则（或类似的法则），因为电梯法则是一种能保证高管们的时间得以有效利用的方式。宝洁公司要求经理们每次只写篇幅为1页的备忘录。一位好莱坞的制片人通常会告诉剧作家他的新剧本“快被枪毙了”，假如30秒后，制片人对剧作家的发言很满意，剧作家就有机会与其进行更深入的交流，甚至可能做成这桩买卖。詹森·克莱因在担任《田园和小溪》发行人期间创立了电梯法则：
销售队伍那时候不懂得如何向顾客介绍我们的杂志，我们的广告在缩水。之后，我就用电梯法则训练他们，要求他们在30秒内完成对杂志的介绍。电梯法则成了训练他们的重要工具，我们的广告收入连年增长。
如何将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍呢？从你的团队最先讨论的问题谈起。客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。假如你的建议有很多，那就侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那3个。可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。例如，你的分析表明一个制造业客户的装饰品销售不足，是由于它的销售人员本该按照购买者类型来划分，实际上却是按照地域来划分造成的。有大量的数据可以说明这个问题：按购买者不同类型对销售人员进行分析，对购买者进行访谈，对批发和零售渠道进行实地考察，等等。在电梯里，你可以告诉CEO ：“我们认为如果您对销售人员按购买者类别进行重新配置的话，3年内，装饰品的销售量将提高50%。我们稍后可以详谈细节。”
先摘好摘的果实
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现使你轻松获胜，或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。抓住这些机遇！机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但鼓舞了士气，增加了信任，让那些关注你的人知道你很能干而且很认真。
只要有可能，麦肯锡的咨询顾问就把这个原则付诸实施。麦肯锡的一个大项目要持续6个月之久（或者更长），如果让客户一直等到最终结论出现，他们会很不耐烦，而在得出最终结论之前交给客户一些实际的东西有助于缓解项目小组的压力。
在一个股票经纪人客户那里，对销售额和交易数据进行分析得出一些见解之后（幸亏有“二八法则”），我们想就自己的新发现与客户资产部门的高级经理进行交流。我们约见了该部门负责人以及组织里的其他业务部门：销售部、交易部、研究部，等等。
我领导大家对数据进行实际分析，所以由我来介绍研究成果。客户带来了几位经验颇为丰富的华尔街高管，却丝毫没有意识到自己运营的效率是多么低下。
我的汇报产生了两个主要影响。首先，它使那些起初并不很推崇麦肯锡的高管们相信自己的组织存在问题，而且我们可以协助他们来解决。其次，我给他们留下了好印象，工作变得容易多了。在这次会议以前，我只是个自以为是、四处打听他们业务的MBA ，而之后，我变成了为他们工作并为他们解决问题的人。
通过先摘好摘的果实，我们抵制了囤积信息在研究期末做一次大型汇报的诱惑，使客户变得积极，工作变得轻松，自己更加愉快。
先摘好摘的果实，是一条能长期取悦客户的法则。客户或许是产品的购买者/服务的顾客，甚至是你的老板。不论他是谁，使他开心，让他知道他是你的最优先对象，这样做很有价值。如果你正在做为期3个月的软件设计项目，如果现在你编写的一套有用程序可以在两周内解决部分问题，那就不妨把它展示给老板。不要等待了。解决一部分问题也同样意味着利润的上升，别让任何人觉得你已经放弃了完整的解决方案。小胜利对你和客户都大有裨益。
每天绘制一张图表
在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用这个方法，请记住：一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记。
