怎样避免这个情况出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？通过做这些小事可以避免你走进死胡同。
作为结束语，我想补充的是，以上的故事，虽是真实的，但它代表的是例外，而不是大多数的情况，至少根据我的经历是这样的。而且那个项目经理早已离开了麦肯锡。
确保解决方案适合你的客户
即使是一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案，如果你的客户不能实施它，它也是毫无用途的。要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。
一位现任职于华尔街的前麦肯锡项目经理讲了这样一个故事：我们曾经为一家大型金融机构做过一个削减成本的项目。当时，我们发现这家金融机构正忙于用卫星连接它所有办公室（它在全球有几百个办公室）的工作。这项计划在几年前就开始了，那时，这家金融机构已经完成了项目的一半。
我们断定运用现有的技术、传统的电话线，只需很少的成本他们就可以做同样的事。经过测算，按现值计算的话，他们可以节省1.7亿美元。
我们把这个研究结果告诉了负责的项目经理，他是一开始带我们做这个项目的人，他讲道：“你们的想法很棒，我们很喜欢这个本来可以节省几亿美元的建议，但我们已经着手开始做卫星项目了，采纳你们的建议有很大的政治风险。要知道我们的能力有限，坦率地说，我们需要比这更好的点子。”
从某种程度上说，他没接受我们的意见真是难以置信，但从另一个角度讲，我们正在寻找其他可以为该组织节省5亿或者10亿美元的办法。所以我们的那个建议，即使不能算是节省了小钱，对他们来说，也就算是中等收益吧。客户的反应是合理的。假如我只能做3件事，那我就做3件最大的事。
麦肯锡选用那些在校期间学习成绩优异的员工，在分析问题和将解决方案系统化的过程中，对他们实施严格的训练。正因如此，麦肯锡人（尤其是新入职的员工）的第一反应就是竭力追求最佳的解决方案。
遗憾的是，当学术理想与商业现实相撞的时候，往往后者是赢家。企业里都是现实的人，他们有自己实实在在的优势、劣势和局限，只能运用组织里现有的资源做有限的事。一些事情，出于政治原因、资源不足或者自己无能为力，他们无法完成。作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任，假如客户是你的雇主（或者你自己的企业），那么责任就是双重的。了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。有时，让解决方案来找你麦肯锡解决问题的规则，如同它的所有规则一样，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。有时候，客户并不知道问题出在哪儿，他只知道问题的存在；有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；还有的时候你要开创新局面，你已有的经历已经不能帮助你找到解决方案了。别慌！只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你。
一位前麦肯锡项目经理哈米什·麦克德莫特讲了这样一个故事：
我曾为一家大型银行做过一个提高外汇业务业绩的项目。客户期望我们将后台运营成本减少30%。那个时期我简直一筹莫展，想不出任何能够为该组织削减成本的初始假设。坦白地说，我们对后台部门运作方式的了解微乎其微。
我不得不与负责后台运作的女士和她的高级职员面谈。尽管她并非故意令人不快，但事实却是如此。这位女士直言不讳地说：“你们从来没有做过后台运作，又对后台运作一无所知，那只会有两个结果：或者你们做出一些我们认为不可行的建议，这建议必错无疑；或者你们听取我们的意见，得出一些我们已经知道的结论，这种情况下，你们没有给公司带来任何价值。我知道你们一直在这里做项目，但依我看来，这完全是浪费我们的时间和银行的金钱。”
尽管如此，她还是提供了我们要求的数据。研究结果是，有一个产品，虽然只占银行业务的5%，其成本却占到了银行成本的50%。我们能够改变这一状况，而银行对这一情况却全然不知。在该项目接下来的阶段里，我们将这个分析扩展到了业务的其他部分，并轻松超出了我们的预期目标。
这个故事的寓意是，初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。每一个麦肯锡人都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！
最后，你碰壁了。别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。
麦肯锡文化
我在麦肯锡的非正式导师曾经找我参加一项有趣而激动人心的研究。我们的客户是一家正忙于重组投资管理业务的大型金融机构，它面临着巨大挑战，数以千计的员工、数十亿美元的资产。处理这个业务的麦肯锡团队里有我的导师，还有我最喜欢的项目经理，这个团队简直就是对付这个有趣而又富有挑战性项目的绝妙良方。
这个良方本来应该是成功的，但结果却未能尽如人意。客户高级管理层的小派系阻碍了我们的工作。我们要求提供的数据，他们或者迟迟不提供，或者提供的数据无法使用，或者根本就没有数据。我们约见的员工拒绝与我们交谈。客户团队的成员只顾赶自己的工作日程，不惜以牺牲早日达成解决方案为代价。做这个项目的几个月里，我们过得很不愉快，最后，我们尽自己所能提出建议，“宣告胜利”，然后撤退。
我们团队的这段经历在麦肯锡的历史上绝非仅有。解决问题的道路常常布满荆棘，用来证明假设的数据或者已经丢失，或者是糟糕透顶。有时候，企业意识到自己存在问题，但往往太晚了，当麦肯锡或其他的咨询公司提出问题时，企业的命运已经注定。
最大的阻碍来自政治。要理解政治（以及它是如何帮助或阻碍你工作的），首先要明白企业里都是实实在在的人。你所看到的公司组织图上的小方框，就代表真实的人，你移动某个小方框的同时，也就改变了某个人的人生。正如一位前麦肯锡项目经理所言：“变革管理有时意味着管理层的变革。”
麦肯锡的项目组来到客户身边，同时也为他们带来了改变。客户中的一部分人会欢迎我们如同白衣骑士一样为他们挽回局面，为其带来变革；而其他人看待麦肯锡就像一支入侵的部队，他们会视自己在公司的权力大小选择逃跑或者对这支部队进行驱逐。一位前麦肯锡校友这样讲道：“客户的公司里至少会有一个部门抵触我们，不希望我们为问题提出真实的答案，没有这种情况的项目真是太少了。”
在多数情况下，当麦肯锡项目组引入高层管理人员时，公司员工会与他们欣然合作，为麦肯锡带来高效率。极少数的不满分子可能会抱怨甚至找麻烦，但最终他们都会被说服或者选择回避。但有时候，我们发现，当一个强势派系利用麦肯锡与另外一个强势派系斗争时，就会起争端。
当遇到棘手的问题时，你有几个选择：
对问题重新定义。你可以告诉客户，他们的问题不是X，而是Y 。当你了解到解决Y 问题会为客户带来很多附加价值，而纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这样做。假如你尽早确立这个转变，你就表现出一种强大的商业判断力，假如你在几周之后才进行这个转变，就很可能面临被指责逃避问题的风险。
调整实施方案。有时候，你想出的伟大解决方案在客户的公司里不能得以实施——设计一个理想化的方案很容易，但是，通常你得考虑客户现有的人力资源。如果需要人事变动，就要做长期的规划，别为不能马上实施你的解决方案而担心。随着那些人离开客户的公司，你就可以“调整”实施的方式，逐步达到最好的结果。
攻克政治难关。即使是政治问题也是可以解决的。商业领域的大多数人都是理性的，至少在自己经营生意时是这样。激励总能起到作用。因此，你遇到反对势力，通常就表示你的解决方案对公司的某个人具有负面意义。所以，所谓政治就是人在为自己的利益而行动。
要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。建立共识可能需要你改变解决方案，使它变得可以接受。行动吧，记住，政治是可能性的艺术，如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。
