管理者在从事管理工作时，难免会出现过失。这时候，就需要管理者具有强烈的责任感，勇于承担错误。责任感是企业管理者最可贵的品质。只有勇于承担的管理者，才能够凝聚人心，带领团队取得成功。
管理者是企业的掌舵人，其行为直接影响企业能否闯过风浪，取得成功。遇事推卸责任的管理者无法树立威信，也难以取得员工的信任。而那些拥有强烈责任心、敢于承担一切难题和过错的管理者，却能够在危难时得到朋友、家人的帮助，跨越重重风险，获取更大的胜利。
责任感并不是与生俱来的，需要后天的培养。推脱责任的人，总是为自己找各种各样的理由。要想培养责任感，管理者就应拒绝为自己找借口，要从自身找原因。总把过失推给他人的人必定是懒散之人，不会反省自身，没有远大理想。要想培养责任感，管理者就必须严格要求自己，及时反省自身。
在企业中，管理者往往拥有很高的权力。既然手握权力，就必须心存责任感。一个管理者倘若手握重权，却没有足够的担当，迟早会堕落腐败，甚至葬送整个企业的前途。权力就相当于责任，拥有管理权力的管理者，必须敢于承担任何事情。
在新东方，俞敏洪素以“勇于认错”著称。每一次董事会，俞敏洪总是首先进行自我批评。在新东方刚刚起步之时，孝顺的俞敏洪总是按照母亲的意愿做事。新东方的创业元老们都认为俞敏洪的母亲会影响新东方的发展，但是他们无法确定至孝的俞敏洪是否会接受他们的批评建议，于是纷纷递交了辞呈。
俞敏洪在生死存亡的关头，终于意识到自己的错误。他针对众股东的顾虑，主动作出让步，说服老太太撤出新东方。俞敏洪的责任心，使新东方的二次改革取得了巨大的胜利。时至今日，新东方的元老对俞敏洪的错误从没有姑息过，俞敏洪也总能虚心地承认错误，并接受批评的意见。
人们之所以不敢承认错误，除了害怕承担责任，还在于有很强的面子心理。尤其是对领导人来说，犯错似乎是不可接受的，认错更被认为是颜面尽失。殊不知，真正的领导者敢于在员工面前认错，这不仅能展示自己博大的心胸，还能让员工意识到，任何人都要对自己的错误行为负责，并敢于承担相应的责任。反之，领导人将自己的过失推给别人，虽然赢了面子，却丢了里子。因为，孰是孰非大家心知肚明，你只会让大家看到你肚量小的一面。
此外，不敢承担责任，甚至连承认犯错的勇气都没有，这势必会给其他管理层人员树立反面教材；如果他们以你为榜样，在工作中推脱责任，势必让整个管理团队的素质大打折扣。长此以往，整个团队必然怨声载道，导致公司发展江河日下，恐怕你有再大的本事也无回天之力。
领导人既是公司的掌舵者，更是团队的风向标。倘若你有推卸责任的毛病，势必带坏了管理风气。这不能不说是巨大的失败。因此，领导者必须敢于担当，去承受各种非难，能够做到在痛苦的世界中尽力而为，自然会迎来硕果累累的那一刻。
１３６授出权限，仍要掌握主动
在领导一个团队或是管理一个企业时，我们需要通过授权来提高团队的工作效率，合理的授权可以让企业和员工共同发展。但是过度的授权就会让企业陷入帕金森定律的旋涡，让原本简单的团队组织出现大批冗员，反而拉低了工作效率。因此，一个成功的管理者不但要授权，还要集权，将主动权掌握在自己手中。
众所周知，授权的目的是把领导者从具体的事务中解放出来，让他们有时间和精力思考全局的问题。但是要警惕过度授权的现象出现。作为企业领导者必须要参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。当领导者完成授权环节后，还要了解员工工作的完成情况，这就要求领导者对于授权的员工进行进一步的指导和检测，保证权力的下放效果。
在中国家电行业里，美的公司总裁何享健被称为是最潇洒的企业家。他每天下班就回家，晚上从来不工作，一周内有一半的时间都在高尔夫球场上。据说他本人从来不用手机，但是当他想找人的时候，几分钟就能到他面前。
何享健把权限放得很远，但是又能收得很紧。他授权的下属，虽然拥有了更多的权限和创造空间，但也要接受严苛的业绩考核。经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，这个人就要下岗。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有３至６个月，各个部门的总经理也是一年一聘。美的员工习惯于接受这样一种文化：业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至可以用“多得吓人”来形容。
通过这种制度，使得美的员工对企业未来３至５年的危机感非常强烈，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。一切都源于何享健的授权与收权的成功。他说：“我什么都不想干、不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干、找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”
在企业管理中，授权和集权是两种相反的管理模式，但也是相对的概念。管理者不能不授权，但也不能不集权，这两者要同时抓。授权要灵活，不但要让团队成员分担责任，还要使他们更多地参与团队的决策过程，让他们积极地为团队服务。聪明的团队领导者需要警惕过度授权的现象发生，要学会取长补短，控制权力并积极提升团队效率。
１３７依靠制度，照样可以发现千里马
一个企业没有好的人才，就没有未来可言。精挑细选，才能找到合适的人才。选拔人才的标准有两种：主观标准和客观标准。主观标准就是凭借管理者的个人喜好选拔人才，客观标准则是集聚众人智慧的选拔制度。
历史上大凡有成就的人，无不善于识人、善用人才，中国古代就流传下了伯乐相马的佳话。伯乐相马靠的是超出常人的眼光，然而并不是所有人都能够充当伯乐。对于芸芸大众来说，分不清马匹优劣的人还是占大多数的。这就需要合理科学的人才选拔制度来帮忙。
早在清朝，大臣曾国藩就在其应诏陈言疏提出“通过考察核实，发现和识别优秀人才”的方法。为人才制定一套选拔标准，就能减少个人主观意愿在人才选拔中产生的不良影响，也能够杜绝找靠山、拉关系的不正之风。人才选拔的客观标准对所有人一视同仁，不会埋没千里马，也不会让能力差的人滥竽充数。
微软公司之所以能在全球范围内迅速发展，是因为他们有优秀的人才作为支撑。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批拥有雄厚科学技术和专门业务的知识存量的人才。他们了解和把握经营管理规则，能够在市场竞争中将自身拥有的技术和知识迅速转化为生产力，使微软公司在技术和运作上一路遥遥领先。微软公司在人才选拔上有一套苛刻的制度。它们坚持宁缺毋滥的原则，选拔人才绝对不掺杂任何个人情感，能够闯过最后一关的员工往往是那些各方面都非常优秀的人才。
选拔人才是一门艺术，苛刻的制度能够让优秀的人脱颖而出。“实践是检验真理的唯一标准”，实践也是选拔人才必不可少的环节。人才只有在为企业创造出实际效益时，其价值才能够体现。要知道，这一过程并不需要选拔者有多高的眼光和智慧。
制定人才选拔制度一定要全面，其中必须包括态度、能力、人格、心理等四个方面。在制度化的基础上选拔人才，所有人都拥有公平的竞争机会，人才的脱颖而出完全凭借修养和学识，人才选拔工作就会变得简明化、科学化、高效化。
１３８在软与硬之间找到管理的发力点
在现代企业的管理中，制度非常重要。制度面前人人平等，管理者必须以强硬的态度执行企业制度，严明公正、不徇私情。然而，企业制度不能成为管理者对员工冷漠的借口。员工也是有七情六欲的人，需要理解和关心。所以，管理者在企业管理中，要软硬兼施，在软和硬之间找到发力点。
过于强硬的管理者会让员工觉得他浑身是刺。管理者强硬到一定程度会激起众怒，信任就无从谈起。管理者事事把人情放在第一位，会让员工觉得他软弱可欺，威严就更无从谈起。生活是复杂的，人心也是复杂多变的。管理者在应对复杂多变的管理工作时，必须灵活技巧。该惩罚时绝不姑息，该宽容时也不能不近人情。
为中小企业提供管理软件的易科集团就非常注重管理者的管理艺术。易科亚太区总裁曹毅明认为好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。对于公司员工，他既大胆放权，又非常讲求原则。中国区总经理周晓玲就是他用这种方法培养出来的，周晓玲又用这种方法培养自己的下属。有一次，一位销售人员因为个人失误做砸了一笔生意，按公司规定应该接受惩罚。周晓认为员工的一次失败是可以原谅的，便说：“不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你能找到自己失败的原因并且改正过来，这件事就当没有发生。”这个员工后来成了易科中国区的骨干销售力量。
凡事“过犹不及”，无论惩罚还是宽恕，都有一个“度”的问题。把握好这个度，就能做一个成功的企业家。“人情”是个温情脉脉的名词，但如果运用不当，则会把企业送上“断头台”。倘若管理者心肠硬得堪比钢铁，丝毫不讲“人情”，员工在他眼中就成了创造价值的机器。倘若管理者不分场合、随意地施舍人情，公司制度的权威就无法维护下去。
在现代管理中，软和硬是相辅相成、关系密切的两种手段。如果有所偏倚，就会给工作带来危害。成功的管理者既有人情味，又有魄力，不会给人造成软弱可欺的假象，也不会让人觉得他是冷血动物。学会在软和硬之间找到管理的发力点，针对不同情况随机应变，公司就能快速、高效地运转下去。
１３９给员工一个心理“泄洪口”
员工在实际工作中总会遇到各种各样不开心的事。管理者适当地倾听和沟通，能使他们的不良情绪得到发泄，从而平静心态。企业的管理者必须时刻提高警觉，注意观察员工平时在言行举止上的反常现象，及时为员工的抱怨和不满提供宣泄的机会，从而将矛盾冲突从根源上消除。
付出得不到应有的回报、人格得不到足够的尊重、没有充分的休息时间、得不到平等的对待以及看不到前途都会使员工心情憋闷。这个时候，他们需要有人来倾听他们的心声，并设身处地为他们着想。企业的管理者如果能够做扮演好这个角色，不仅能使员工摆脱困扰，重新焕发工作热情，也能使自己在员工中树立威信。否则，不满就会升级，矛盾就会激化，管理者必然要为此付出更多的时间和精力。
给员工提供心理宣泄机会，并不是件困难的事情。大多数情况下，员工需要的只是管理者的理解，并不需要管理者作出实质的回应。所以，深入到员工生活中，多和员工接触，必要的时候做一次面对面的长谈，就能够取得良好的效果。
帕特·布普纳是美国一家儿童保育中心的总经理，他非常注重和员工的心灵沟通。他每隔一个月就请所有员工一块就餐。在餐桌上，员工可以随意发牢骚，可以把最近遇到的烦心事一股脑倾出，可以就管理问题提出自己的看法，甚至可以通过更激烈的方式发泄对管理者的不满。帕特·布普纳总是认真倾听，激烈之处还会随声附和。每当帕特·布普纳对员工表示理解或感同身受时，员工的情绪就会有所好转。帕特·布普纳说，员工发泄的牢骚其实都是来自一些小事情，比如“谁谁总是在办公室脱鞋”，或者“谁谁在背后说人坏话”。但是，这些小牢骚如果不能合理宣泄，就会演化成大矛盾。所以，这种小成本的宣泄餐会，收到的效果非常之好。
企业是一个社会组织，人与人之间的矛盾不可避免。当员工因为各种矛盾出现不良情绪时，工作表现就会大打折扣。如果一个优秀的员工频频出现精力不集中、迟到早退等现象时，管理者就应该给予足够重视。倾听员工心声，给员工提供心理“泄洪口”，不仅可以帮助员工平复心情，避免不良情绪给公司带来危害，也能显示出管理者对员工的关心。
