副总笑着说：“你认为的并不等于事实，我建议你同陈小北交流一下，了解工作的最新进展情况，并且在一些问题的处理上给陈小北提供指导和建议。”
后来，李明与陈小北进行了深入的交流，在他的帮助下，陈小北顺利地完成了局域网技术修正的工作。
通过这个案例，我们可以发现，分配工作并不是一件容易的事，管理者也不是天生就会分配工作的。要想做到有效地分配工作，保证人人有事做，而且把事做好，保证事事有人管，而且把事管好，管理者要牢记这样四点：确定什么工作要交给员工去做；选定能够胜任该项工作的人；确定工作完成的期限、条件和方法；检查下属的工作进展情况；检查和评价员工的完成效果。
最后，根据员工完成的效果，实行相应的奖惩措施。许多情况下，管理者“奖励”下属的往往是更多更重要的工作，因为事实证明他很能干，因此，把工作交给他管理者很放心。但这种做法对员工来说是不公平的，因为他在加重负担的同时，并没有获得相应的酬劳。因此，除非给员工相应的奖金激励，否则，“奖励”员工更多的工作这一情况应该尽可能避免。
监管结合，确保工作顺利持久开展
汽车上的表盘、仪表是给司机做监控用的。在汽车的表盘上，没有多余的仪器仪表。为什么呢？因为开汽车只需要控制速度和路线，至于其他没用的东西，不需要去控制它。管理企业也是一样，不用想着太多的东西，只需要做好两件事：一件事是制定企业发展的战略，这就如同控制企业这辆汽车的方向盘；第二件事是监督战略的执行情况，这就如同监控汽车上的表盘。在这方面，有一个典型的案例：
格里·富斯特是美国著名的演说家，他曾讲述两件发生在自己身上的事情：
富斯特前后有两名助手，一个叫琳达，一个叫艾米。8年前，富斯特前往多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给助手琳达打了一个电话，以确认琳达是否把工作安排妥当：“琳达，我演讲的材料送到多伦多了吗？”
琳达说：“六天前我就已经将材料寄出去了。”
富斯特问：“他们收到了吗？”
琳达说：“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点不放心。虽然表面上看，琳达做了自己该做的工作，甚至提前把资料交给了快递公司，但是在多伦多会议主办者收到资料之前，意味着这项工作没有执行完毕，意味着还有不可预知性。
结果，当富斯特赶到多伦多的会场时，得知他的材料还没有送过来。为此，他只好将材料上的重要话题推后，直到材料送到。
8年后，富斯特再次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥转机，他想起了8年前的经历。换机时，想到8年前的经历，于是他拨通了艾米的电话：“我的材料到多伦多了吗？”
“那边的会议负责人说，你的材料三天前就到了。”接着，艾米又说：“对方说，听众人数可能比原来多400人，为此，我多寄去600份材料，而且这些材料也已经寄到了。”
艾米还补充道：“对方问我，您是否希望在演讲的时候，听众手中都拿着你的材料。我告诉他，你通常是这样做的，但是这是一个新的演讲，我不确定你会怎样做。如果你不同意听众拿着你的材料听你演讲，你可以给对方打电话，我这里有他的电话，你可以记下来，随时跟他联系……”
听了艾米的一番话，富斯特彻底放心了。
富斯特故事充分说明，一流的执行必须有一流的监管。要想员工执行到位，管理者就要做好管理和监督两项工作，管理表现为向员工布置合适的任务，监督表现为及时了解员工的工作进度，帮员工查缺补漏，避免遗忘重要事件，造成不必要的麻烦。
上面案例中，富斯特在琳达身上监督不够，导致执行出现了问题。但是在艾米身上，由于艾米本人是一个做事细心的员工，因此，福斯特监管工作轻松许多。但这并不意味着福斯特的监督是多余的，因为并不是每个员工都像艾米那样考虑周全。通过有效的监督，可以及时发现下属执行的情况，及时发现问题，避免出现重大差错，这是确保工作顺利持久开展的重要保证。
莫让问责走过场，要落到实处
问责是一种监督机制，它的意义在于及时了解员工的工作进展，尤其是在员工的工作出了问题之后，问责可以了解问题出在哪里，是什么原因导致的，以便及时制定解决问题的策略。因此，问责应该讲究实效，千万不能做做样子、走走过场，害怕得罪人。否则，问责就失去了意义，还不如不问。这一点在美国甲骨文公司就有很好的表现。
美国甲骨文股份有限公司是世界上最大的软件公司，也是一家进入中国的软件巨头。公司的创始人Larry Ellison谈到公司的内部管理时，频频提到授权机制与问责机制。他表示，通过授权可以有效地调动员工的自主性，使员工承担自己的岗位责任。通过问责制可以约束员工，对员工做好监督工作，使公司能够掌握员工工作的进展情况。
如果员工在执行任务、落实制度方面出了问题，甲骨文公司的管理者会对当事人进行问责。这种问责绝对不是走过场，而是动真格的。一旦发现问题出在员工自己身上，公司将会对员工进行处罚，绝不纵容。
问责的核心内容是“问”，这种问本质上是一种监督和了解。问责时，管理者要有打破砂锅问到底的决心，要把责任弄明白。问责时，管理者要考虑到权责对等，员工有多大的权力，就要承担多大的责任。问责对应的是责罚，而且责罚要落到实处，不能光打雷不下雨。
在问责的时候，管理者首先要问执行者，即工作的负责人。遵守公司制度、服从命令，在规定的时间内完成任务，这是每一名员工都应该做到的。如果员工没有做到这些，导致工作出了问题，那么管理者就应该追究其责任。
问完员工，管理者还应问自己。员工的工作出了问题，其直接上司有不可推卸的责任，是不是用人不当，或分配任务不当导致员工无法胜任？还是上司属于管理，监管不力导致问题超出了可控的范围？对此，管理者应该问员工的上司，如果你自己就是员工的上司，那么你要进行自我反省，并针对自己存在的问题与不足，承担相应的责任。做到这点，管理者的问责才能让员工心服口服。
外派监事会，让“外人”监督“自己人”
管理者与员工同在一家公司，平日里经常碰面，彼此还要打交道。如果管理者在监督方面过于严厉，不小心点得罪了员工，往往会影响其人际关系。因此，很多管理者在履行监督职责时，往往很难做到公正执法、不徇私情。不仅如此，反而有不少管理者存在包庇员工，弄虚作假的现象，这种行为直接导致监督成为一种形式化的工作，无法对企业的发展产生实际的意义。
为了避免管理者徇私情、包庇员工，有些企业采取外派监事会的监督机制，让“外人”来监督“自己人”。这种监督机制的好处在于，外派监事会与企业人员不熟悉，不牵涉利益挂个，在履行监督职责时，更容易做到秉公办事，不徇私情。
武汉万事达公司是一家经营家居、家电、服装三大板块的综合性企业，公司规模虽然很大，但是效益却不是很理想。公司董事会经研究决定，从公司外部邀请几位监视员组成监事会，进驻到公司的三大分公司，负责监督公司的日常经营与管理工作。
据介绍，监事会的主要职责是监督三大分公司的财务，兼顾监督公司的制度落实情况。它由一位主席和六名监视员组成，每个分公司有两名监视员，负责监督分公司的日常经营。为了保证监事会的独立性，公司董事会决定，监事会成员的工资由总公司的财务单独发放，而不是从各自所驻的分公司领取工资，这样他们就与分公司没有经济利益上的联系。
每年监事会对分公司定期进行3-4次全面检查，而不定期的专项检查几乎每月一次，监督的方式也多种多样，有查阅账目，也有日常观摩，一经发现问题，及时指正，如果员工抗命不尊，将会按照公司的监督制度予以相关的处罚。可以说，监事会在公司万事达公司有相当大的权利。
采用外派监事会的监督机制，保证公司的发展，这是当前企业发展的客观需要。外派监事会不仅可以减少管理成本，还能有效防止内部人员营私舞弊，相互包庇。外派监事会的天然优势主要体现于公正性、专业性，因此，能更好地保证公司各项制度和战略计划的贯彻落实。
值得注意的是，在实行外派监督的监督机制下，如果仅以单一的组织结构去运作是很难做好监督工作的。最好的办法是在有限的人员和编制结构下，让监视员深入企业内部，这样能够做到快速反应，从而增强监督和管理的时效性。
另外，外派监事会作为空降兵初到公司，对企业的管理制度和工作流程并不熟悉，因此，管理者有必要向监事会成员详细地介绍公司的具体制度与流程，使监事会成员明确关键岗位，确定相应的监督手段和方法，顺利开展监督工作。
监督不是个案，要常态化
监督制度是一项必须长期执行、常抓不懈的工作，若是等出了问题，再去补救，势必迟了。明智的做法是将监督制度落实到日常工作当中来，当成一种习惯坚持下来，做到发现问题、及时问责、解决问题，不断提升团队的执行力。这样才能保证企业健康持续地发展。
美国旅店大王希尔顿在制度监督方面做得非常到位。众所周知，希尔顿饭店的服务理念是对客户保持微笑，老板希尔顿要求员工不论多么辛苦，都要坚持落实这一服务理念。他本人的座右铭就是“今天你对顾客微笑了吗？”为了保证微笑制度落实到位，他不但从自己做起，给员工树立榜样，而且在多年的管理中，他积极地走向各个分店，监督微笑制度的落实情况。希尔顿的做法不仅拉近了与员工之间的距离，而且还能倾听员工的意见和建议，更可以带给员工监督与激励。
希尔顿每次巡视分店时，提到最多的一句话就是：“今天你对顾客微笑了吗？”他用这句话来提醒员工牢记公司的服务理念。1930年，美国经济陷入了大萧条，希尔顿依然要求员工落实微笑制度。当时美国80%的旅馆都经营不下去了，希尔顿饭店也遭受重创，但希尔顿坚定信念，鼓励员工微笑面对，他呼吁全体员工不要把愁云挂在脸上，无论遇到何种困难，都要保持微笑。
在希尔顿的严抓与监督下，公司的微笑制度得到了很好的贯彻，员工的真诚微笑成了美国经济萧条时期一道亮丽的风景线，感动了无数的顾客，给希尔顿旅馆树立了良好的形象，也帮助希尔顿旅馆走出了低谷。
当企业进入黄金时期时，有一次，希尔顿酒店添加了一流的硬件设备，希尔顿问员工：“我们还需要添加什么？”员工想了很久也回答不出来，希尔顿说：“如果我是一位顾客，我重视的不仅是一流的设备，我更重视一流的服务，我宁愿去一家设备差点，但是能见到微笑的旅馆。”靠着真诚的微笑，希尔顿酒店不断发展壮大，在全球五大洲有500多家分店，成为当今世界最具规模的旅店之一。
希尔顿酒店的成功告诉我们，作为企业管理者，应该把制度监督作为一项长期的工作坚持下去，绝对不允许虎头蛇尾，也不允许把监督工作当成一时的发展需要。在旅行监督制度的同时，管理者还应向希尔顿一样率先落实制度，为员工做榜样。
很多公司也重视制度监督，然而，真正能够坚持几十年如一日的企业，还真是少之又少。在监督过程中，企业的最高管理者是能否带头做好监督工作，关系到监督工作能否得到长期落实。如果每一位管理者都像希尔顿那样，那么企业的制度监督就会成为一种习惯，成为公司的一种文化，融入到每一位员工的骨子里，每一位员工都会严格地要求自己，自觉地去监督制度的落实。
