这一年，在读研二的李一男还只是华为的实习生。他和郑宝用一样，都是学光纤通信的。鉴于专业背景，二人均建议采用光纤作为交换机设备的连接材料。此前，国外的产品都是用电缆来做连接材料。相比较而言，电缆对维护要求特别高，因而在用户分散的地区，其铺设成本要高出很多。而光纤的维护要相对较低，并且适合远端服务，因而在偏远地区的市场更占优势，在广大的农村地区采用性更高。只不过，当时国内的光纤通信技术还不成熟，也没有一个统一的参照标准。所以，人们不知道需要什么样的光纤。于是，郑宝用和李一男二人通过深入的研究，自己制订了一个标准。
经历过无数次的试验和失败后，华为自主研发的第一代数字程控交换机C&C08A型机终于问世，真正实现了通信设备核心技术的首次突破。这一交换机是针对农村电话网络研制的，交换机的母机设在县电信局，可统一进行维护和计价，而远端运行模块则设在了乡镇，通过光纤进行连接。虽然，C&C08A型交换机的容量比较下，只有2000门，但是，完成基本通话和少量新业务功能是完全没有问题的。而且，后来华为针对这一问题进行了改进，从乡里把终端拉到了村里。这套农话网络设备瞬间打开了中国农村市场，为华为日后在农村市场的发展奠定了基础。
同时，华为万门交换机的研制也获得了成功。当时，任正非手捧着华为的新产品站在一个大箱子上慷慨陈词，人人都陷入了欢庆之中。
但是，任正非并没有完全沉浸在这种喜悦之中，而是开始对以往的研发经验进行总结。因为，华为还要继续投入到新设备的研发中。随后，华为在C&C08A型机的光纤架构的基础上，开发研制出了接入网产品。
当时，城市里的电话网络都是通过电缆从电信局拉到小区，然后再从小区拉到用户家里。这样不但铺设的成本高，而且维护的费用也很大。华为设计出了光纤入户的技术，电话网络可直接从电信局拉到用户家里。相对而言，光纤容量要大得多，一根光纤就可以顶上一捆电缆，成本上自然要节省很多。
华为的研发之路越走越顺，除了有线电话设备，还研制出了无线通讯的ETS产品。该产品在原有的交换机上添加了无线接收设备，实现了乡镇与村之间的对接，将有线电话线直接从村里拉到各用户家里。如此一来，通信成本就又降低了。因而，这一技术在住户分散的地区得到了广泛应用。
掌握技术，做产品，说起来容易做起来难。从产品立项研发到生产控制，再到原料采购和后期的成品销售，每个环节都充满挑战，同时还有一些不可避免的困难，这些都需要参与其中的人员一步一步地克服。所以说，创业需要的是一种勇气，而敢于不顾一切地进行研发则需要更大的勇气。用任正非自己的话来说，就是：
华为是由于无知而踏入信息技术产业。
有人说任正非是歪打正着，可如果没有孤注一掷的勇气，那么，他也不可能带领华为走到今天。
而从今天来看，任正非当时选择的发展道路，几乎可以说是准确无误。在他看来，只有技术独立才能做到产业独立，这是国家走向自强的必经之路，也是企业立足发展的根本。企业要想获得生存和发展，就必须掌握核心技术，占领市场，这是实现增值的唯一途径。所以，任正非立志打造中国人自己的品牌；所以，任正非成功了。
蛰伏期的到来很必要
冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。
——任正非
华为刚诞生就处在艰难困苦的时期，之后二十几年的发展中又几次经历危机。但这些困境并没有让华为人畏惧退缩，反而使他们始终保持着清醒的头脑，增强了“为了活下去而拼搏”的勇气与魄力。而这一切主要得益于华为的领导者——任正非。
任正非常常将那些积极的能量以意识的形式灌输给华为的每一个员工：
我们所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，我们一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来，而只有时时警醒我们自己，我们才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。面对我们所处的产品过剩时代，华为人除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。
任正非认为，危机是驱使竞争企业之间不断缩小差距的动力。因而，当危机来临的时候，任正非不会退缩，他也不允许自己的团队退缩。任正非将哀兵必胜的策略运用到了极致，凭借超前的意识、对危机的正确认识以及对自我的否定，不断给华为注入动力，使其通过自我完善、自我调整、自我优化来实现内部力量的整合。
在一次研发常委会议上，任正非在讲到大环境时给大家分析道：
大家一定要充分认识到客观规律不是随人的意志而转移的。现在是一个前所未有的困难时期，但这个困难不是华为公司一家的，这是全行业的困难，是全球的IT业的冬天，包括国内外的运营商、设备商，所有的都包含进去了，可以说无一幸免。当然，华为只能讲自己的冬天，我们更多地讲自己存在的问题。因为我们是行业中的一部分，行业的大环境我们改变不了。我们没有资格对别人指手画脚，我们要集中精力把我们自己的事情办好。
当前，整个全球经济在经受IT行业的痛苦，我们看清了全球出现一次泡沫化悲剧背后的原因，看清了事物的本质，就能够根据本质的原因调整我们的策略，使我们同步于世界的变化，这样我们公司危机就会小一点。
一直以来，任正非的危机言论就像一条无形的鞭子，一方面打破员工的盲目乐观，一方面又催促着他们不断向前。不过，他也会给予他们更多的鼓励，让他们在困境中看到希望。
冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。
2007年，华为进入新的高速发展阶段，销售额增至125.6亿美元，成功挤入全球通信设备商的前五强的行列。但也是这个时候，任正非第三次发出“冬天”预警。
当时，国内外经济形势确实都面临着严峻的挑战，国内企业更是陷入了前所未有的困境。早前，很多人认为，中国的商业是可以独立于世界自行发展的。可事实上，在中国经济同步于世界经济的同时，越来越多的行业也开始受到世界行情的影响，从而造成了成本上涨以及需求下降等局面。所以，这一次不仅是华为的“冬天”，也是整个国内商业的“冬天”。
任正非由于预测到了2008年的经济大危机，提前做了准备，改变经营策略。此时，当国际电信设备巨头还在思考如何应对危机时，华为却暗自酝酿了一场美国市场的“抄底”行动。
当时，华为北美区首席技术官查理·马丁表示：华为在北美市场的拓展计划本来已经搁置了，因为北美的市场已经很成熟，不是轻易可以渗透的。但经济危机的出现对华为来说却是一个突破良机。
虽然国际电信巨头们在美国市场上占据了优势地位，但金融危机会促使市场和销售策略趋于保守，而华为则通过有竞争力的价格和市场策略对北美市场发起进攻。
如此看来，“冬天”也并不那么可怕，华为至少还在其中尝到了“甜头”。而华为能够屡屡战胜“严寒”，主要是因其领导人的预见性，而使华为可以早早地做出准备，找到“过冬”的“棉衣”。
想“过冬”，要“取经”
现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。
——任正非
当全球的电信市场呈现低迷的状态时，每个电信设备制造商都战战兢兢的。传统电信设备销售受阻，而新的技术纷纷在市场上浮出水面，但商机似乎又不那么明确。因而很多老牌厂商都不太敢冒险，特别是业界的巨头们。他们最担心的就是没能在困境中保存下实力，这样当市场恢复元气重新洗牌时，他们就可能找不到自己的位置了。
因而，越是恶劣的环境，厂商们之间的竞争越是激烈。“食物”就那么多，抢不到的话就只能“挨饿”。而此时的华为所面临的，就是如何在这种环境下独善其身。
当年，任正非带队出访日本，就是希望从长期陷入萧条的日本企业学到一些经验，以更好地应对危机。
任正非认为，日本企业十年间经历的低增长、零增长、负增长的情况，对于任何一个企业来说都是值得借鉴的宝贵经验。人们需要思考一下，日本企业究竟是如何度过这漫漫严冬的。
在日本，任正非先后走访了松下、东芝等多家著名企业，期间还与日本国情顾问竹内伦树教授进行了深入交流。此次出访日本，对任正非来说获益颇多，算得上是取到“真经”了。
任正非在《北国之春》一文中对日本之行进行了总结，得到了四条重要经验，也找到了华为内部存在的问题。
经验一：增强危机意识。
在参观松下时，任正非发现在他们的办公区内到处都挂着同一幅画。画的内容其实很简单，就是一艘巨轮驶向一座冰山的场面，下面还配了一句话——“能挽救这条船的，唯有你”。任正非一直也在华为内部传播危机意识，但在松下的见闻让他重新把这个问题提到了新的高度，甚至提出了疑问：
在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
任正非就是希望，华为的员工们也能够将这个问题重视起来，真正将这种危机意识融入到实践中去。
经验二：强化集团战略管控能力。
通过对日本企业的观摩，任正非意识到，华为要在快速变化的市场中及时有效地制定出新的发展方向及战略举措，就必须强化集团战略管控能力，这样才能创造更大的整体价值和整体竞争优势。
20世纪七八十年代，日本企业是以实际营运优势而迅速崛起的，但最终还是走向了衰退。究其原因，正是战略的缺失导致企业整体竞争力下降的缘故造成的。
经验三：保持正确的乐观态度。
出访期间，任正非在日本一个偏僻乡村的小酒店内遇到一群旅游的退休老人。这些老人还为他们演唱了《拉网小调》。歌声里，任正非感受到了对方乐观、热情和无忧无虑的心态，这让他深受感动。任正非也发现，日本人在这漫长的萧条期内始终没有倒下，与这种乐观的态度有着莫大的关系。
松下创始人松下幸之助指出，经济越是不景气，企业经营的成本也越低，反而对扩大企业生产规模越有利。如此既能发展自身，又能创造就业机会，反而有益于经济的改善。同松下幸之助一样，任正非也认为危机是企业发展的契机。
不可否认，乐观的心态对于企业应对危机有着积极的作用。任正非虽然一直在向员工灌输危机思想，但他同时也会给予员工正向的鼓励，他只是不希望他们呈现出盲目乐观的态势。所以危机来临时，华为人没有恐慌，而是以积极乐观的态度去应对。
经验四：加强职业化建设。
细心研究就会发现，早期的华为应对危机时，凭借的并不是管理能力，而是一种精神力量。精神力量是很重要，但它不可能单枪匹马地一直支撑华为挺过所有的危机。
华为取得了一些不错的成绩后，有些员工就出现了骄傲自满的情绪，认为公司已经发展到了世界先进水平。对此，任正非及时地提出了批判。因为与思科、爱立信那样的国际巨头相比，华为还不具备竞争优势，特别是在公司的管理上。
任正非指出，华为还不习惯职业化、表格化、模板化和规范化的管理，因而很难与大企业进行竞争。于是，他明确提出，华为要开始加强职业化管理模式的建设，建立起“对事负责，而非对人负责”的流程制度。而这一举措也确实带领华为走向了一个新局面，为其国际化和规范化管理做好了充分准备。
从华为二十几年的发展历程来看，它确实是一个好学生。任正非带着它到世界各大先进企业取经学习，多次实现了华为有建设意义的改革，并使华为几次化险为夷，顺利从严冬走向暖春。因而，任正非统领华为的一个重要信念就是，不断地向其他具有宝贵经验的大企业学习。
为此，华为向员工下发了一份题为《沙暴中的爱立信》的学习材料，材料中讲述了爱立信公司对当前IT产业形势的分析，及其应对产业危机意欲采取的措施。任正非还为此文写了按语：
爱立信不愧是一家百年企业，在经历了IT业的大起大落后仍然能够保持清醒的头脑。我们对IT业危机还缺乏切身的感受，也没有像爱立信那样保持镇静，正视问题，看到光明，充满信心。友商是我们的一面镜子，我们要向爱立信学习。
要有现钱在手上
我们公司要以守为攻。大家总说：华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。
——任正非
如今人们看到的华为是一个实力雄厚的世界级先进企业，谁能想到，它当初只是一个只有2万元人民币启动资金的小公司。可以想见，华为在成立的头几年里不得不面对的窘况就是“缺钱”。
当初，三台首批BH03交换机终于成功包装出厂。这个月最后一天的晚上，华为在蚝业村工业大楼举办了一个庆功会。直到这时很多员工才知道，公司之前收到的订货预付款都已经用完了。如果他们再不发货的话，那么，公司极有可能会面临破产。
那时的华为，资金链非常紧张。借贷本就十分困难，而收到的订单预付款又必须全部投入到新产品的生产和开发中，华为时时都处在压力当中以及破产边缘。如此穷困的创业经历让任正非深刻地意识到了一个问题，那就是经营企业的过程中必须注意保持充裕的现金流。
在搞技术研发前，华为以代理香港的交换机为主营业务，因而对资金的需求量并不大。但当任正非想要做些改变，又不得不因为资金短缺而作罢时，他陷入了艰难的抉择中。任正非想要通过贷款来解决资金的问题，但当时的银行全是国有制，他们宁可把大笔的钱交给一个一大堆烂摊子的国有企业，也不愿意放贷给一家没知名度、没背景的民营企业。因此，任正非一直在思考：到底是安于现状继续做代理，还是寻求创新发展出一条新路？当华为的销售额突破了亿元大关后，任正非终于下定决心，改变企业的发展道路。
至此，华为开始投入C&C08机的研制。但此时华为又出现了新的问题，就是科研力量的欠缺。在准备大量招兵买马的时候，华为第一次受到了现金流不足的牵制。连续几个月发不出工资后，员工们的士气也大受影响。任正非多方奔走，也未解决贷款的事宜。后来，任正非不得不向大企业拆借，但其利息就高达20%～30%。但是，这已经是没有办法中的办法了。
