第四，考虑个性特点。同一级别和类型的干部，在个体上也有很多不同点。有的可能实际工作经验多一些，有的可能宏观情况了解得多一些；有的可能天资好一些，有的可能相对地差一些。因此，在设计干部成长轨迹的时候，对于不同基础和不同特点的干部，应有针对性地进行设计，不能绝对地套用一个模式。天资好的干部应该在锻炼的岗位上多走快跑，节省下时间让他们在需要的岗位快出成果，多出成果，早些进入优秀干部行列；天资差一些的干部，则应让他们稳扎稳打，一步一个脚印地前进，比较顺利地成长成熟起来，避免因风险性锻炼使他们不适应或受挫。
2．主要方法
各地在这方面创造的方法很多，可以根据干部的特点和需要进行选择。基本的方法有以下几个：
其一，类比法。就是把培养对象与已经步入干部行列的情况相同者进行分析对比，参照情况相同的干部的成长轨迹，设计培养对象的成长轨迹和成长线路。每位干部的成长轨迹，都有自己的个案特点，而培养对象又与干部有着很多联系，因而可以进行比较。参照或仿照干部成长的轨迹，完全可以设计与他们情况相同的培养对象的成功模式。这种办法当然反对照搬照套，参照而不能完全照套。这是一种常用的设计方法，但前提是必须较多地掌握干部的成长情况，特别是建立起培养干部的档案，做到有案可查。做不到这一点，比较起来难度就非常大。
其二，综合法。就是把一个时期或某个系统的干部的成长轨迹综合起来，选择他们成长中作用最好、参照性最强的部分综合在一起，形成本地一个时期培养干部的指导性成长轨迹。比如某省近两年成长起来10名优秀县（市）委书记，那么根据他们的成长历程就可以描摹出这10个人的成长曲线，并对曲线的形成背景进行分析。综合这10个人成长中作用大、效果好的环节或关节点，就可以设计出这个省今后两年培养优秀县（市）委书记的理想模式和理想轨迹。这种方法简便易行，普遍指导性强，但具体实施中，对培养对象个体的指导性和引导性则不强。因此，选择这种方法，必须以强有力的工作指导相配合。
其三，延伸法。就是先对培养对象的前期成长过程作出曲线描绘，并根据他们的素质和潜能情况对其发展加以分析预测，从而提出他们的发展趋势或培养前途预期。然后把前期实际成长的轨迹与预期发展轨迹连结起来，形成一个较完整的培养对象的成长轨迹曲线，并按照这个设计有计划、有步骤地对培养对象实施培养。这种方法简易、方便，操作难度小，问题是预期发展目标带有主观色彩，需要在实施过程中注意修正。
3．参考模式
根据上述归纳的干部的成长轨迹及其五类八种形式，有必要设计一个培养干部的参考性成长轨迹，作为对这个问题的理解、设想和参考意见。
在干部的实际成长过程中，上述五1种模式从总体功能上说并不是截然分开的，而是舍去了一些小的环节后的综合或抽象。实际上在有些干部的成长过程中，几种模式特别是一些具体环节是交叉地经历的。因此，可以根据上述五种模式及其具体线路的优点和长处，归纳出一个起码现在看来是比较理想的参考模式。这就是：
一般干部——乡镇、机关副科级干部——乡镇（科）长、科长——乡镇党委书记——地级党（干）校培训——副县（市）长——县（市）委副书记——省级党（干）校培训——县（市）长——县（市）委书记——中央党（干）校培训——地（市）党政班子副职——地区专员、市长——地（市）委书记。同级岗位必要的轮换和异地交流，都包括在有关环节之中。如果是机关成长起来的干部，也需要到基层岗位上去任职或挂职锻炼。一般来说，干部的培养应该小步快跑，线路选择了的环节或阶段都应该经历到，特别情况下也不能跨越太大、太多的台阶。按照这个轨迹运行，干部在成长过程中各个台阶的工作都能体验到，必要的理论和科技培训也都能参加，因而会全面、系统地积累经验和工作能力，较快地成长起来。
三、干部成长的经验总结
研究设计干部成长轨迹的目的，是指导党组织对干部的培养和引导干部加强自我提高。设计干部的成长轨迹是必要和重要的，但把它落到实处更重要。应该说，干部成长轨迹的生命在于投入实际运行。为此，我们根据研究的结果，就各级党组织和干部在实施轨迹中应做的工作，提出如下建议。
（一）外部推动必须强劲有力
党组织同样是实施干部成长轨迹的主体，因而有许多要做并且必须做好的工作，从而从外部推动干部的健康成长。但党组织做工作的角度，与干部本人明显不同，具有外力的性质。那么，党组织的工作应怎样做呢？应主要做好四点：
其一，必须抢占时间的制高点，早发现苗子早培养，避免干部素质提高滞后于年龄增长的现象。
年龄是干部成长过程中一个重要的制约因素，没有年龄上的优势也就没有成长过程的优势。据人才学研究，就一般规律而言，人才的“基本成熟期”为30岁左右，“最佳年龄”为35～55岁，“峰值年龄”为45岁，所以30～55岁之间为“最佳时期”。而“最佳起用期”为30—45岁之间，宜早不宜迟。如果超过45岁起用，“最佳时期”的大部分时间已过，就难以发挥“最佳时期”的作用。一般认为，干部适应和胜任某一特定岗位最合适的年龄段也是不同的，科级干部是25—35岁，处级干部是30—40岁，厅级干部是40—50岁。培养干部，也必须考虑青年人记忆力好、反应迅速、精力旺盛、勇于创造和可塑性强等特点，从基层和基础抓起，选好苗子早培养，早压担子早成才，使他们能够在最佳年龄段进入最佳任职期，从而既为他们尽早进入中级岗位创造良好条件，也为他们进入高级层奠定坚实基础。比如，培养县（市）委书记这样作用重要、岗位关键的干部，一般应该从大中专毕业生或工作两年以后的干部中有目的、有重点地选择优秀苗子，放到基层重要岗位上去锻炼，从中择优纳入科级后备干部队伍管理和培养。经过二三年的实践提高，把优秀的、有发展前途的擢升到副科级岗位，进入能力积累期继续提高。总的来说，县（市）委书记后备人选培养过程中的能力积累期，应从25岁左右年龄段、副科级层次开始，大约用10—15年时间的培养提高，到35—40岁左右进入后备过渡期或县（市）委书记岗位。为此，选拔下派优秀大学生，培养选拔优秀青年干部，加强共青团干部队伍建设，是干部成长的必要基础工作，也仍然是培养优秀年轻干部的重要途径和方法，各地应该在完善提高的基础上，继续发挥这些方法的重要作用。
其二，必须抢占空间的制高点，渐进和阶跃两种方式并重，防止干部成长中的潜能损耗等现象。
干部的成长是有其内在规律可循的，实践锻炼和教育培训的广度及深度，与干部成长的速度和质量成正比。从干部实践锻炼方面来说，不同岗位对于干部的成长具有不同的塑造作用。副职岗位主要是熟悉业务情况，因而在一个岗位任职时间一年即可；正职岗位主要是积累经验和提高能力，一般应该工作三年至五年。这样既可以减少干部成长过程中的潜能损耗，缩短干部成长周期，也可以为干部的岗位扩展和层次提高提供时间上的前提。所以，采取“小步快跑”的办法，是培养优秀青年干部和高级干部的好办法。要处理好培养与使用的关系，坚持在培养中使用，在使用中培养，加快干部成长的步伐。
一要根据干部成长的不同阶段确定不同的实践时间。中级干部后备人选的基层锻炼期3年即可，再多会造成时间上的浪费；能力积累期的时间应在10年左右，岗位轮换和层次擢升也可以多一些。在副职岗位上应多轮几次岗，党政企、工农财等工作多抓一些，让他们多方面积累知识和经验；到各个层次正职岗位上则需要多干几年，让他们在主帅的位置上积累主持全面工作、统班子带队伍、进行科学决策的经验，提高驾驭全局、统领各方的能力和水平。二要根据不同层次的不同作用安排提升梯度。干部在一个层次上，一般工作2—3个岗位即可，有些特别优秀的可以考虑阶跃式提升。按照邓小平关于“特别优秀的要给他们搭比较轻便的梯子，使他们越级上来”的要求，对那些在基层正职岗位上任职时间较长，经验和能力积累都比较充分，综合素质比较好的乡镇、企业干部，可以兼任上一级班子副职，也可以跨过副县（市）长的台阶任用到副书记的岗位上去。特别优秀的大乡镇的党委书记，也可以直接到小一些的县（市）任县（市）长或县（市）委书记。三要抓好干部在关键岗位上的锻炼提高。比如，县（市）委书记后备人选成长过程中的关键岗位，就是乡镇党委书记和县（市）委常务副书记这两个职位。从地位来说，乡镇党委书记最接近县（市）委书记；从层次来说，县（市）委常务副书记也最接近县委书记。因此，可以采取“先下后上”、交流轮岗等办法，使县（市）委书记后备人选都经过这两个重要台阶、关键岗位的锻炼，而且时间还应相对长一点，至少工作一届。
其三，必须抢占手段的制高点，运用综合措施进行大力度培养，力戒各种形式化、功利化现象。
教育培训和实践锻炼是培养造就干部的基本途径和手段。培养干部也应该按照党的干部标准特别是干部的特殊素质要求，把二者有机地结合起来实施培养。该培训时及时送出去，该锻炼时舍得派下去，让培养对象在社会主义市场经济的前沿阵地经历实战锻炼，接受现代最新的科技文化理论和知识，获得最先进的社会主义市场经济的手段和方法，全面提高他们的综合素质和工作能力。因此，要对现行的干部培训方式、方法进行改革。根据新的时代要求和培训目标，科学地确定教学计划和课程设置，给干部以现代、鲜活的精神食粮，为他们解决改革开放和社会主义市场经济条件下遇到的各种问题提供思想和理论武器；以激发干部内在的学习动力和增强实效性为目的，开辟多种培训形式和培训渠道，对培训对象进行开放式、全方位、立体化的教育培养；应实行干部培训的考试考核制度、检查督导制度和定标达标制度，根据考试考核情况颁发岗位资格证书，把干部参加培训的情况作为选拔干部必备的重要条件。对缺乏基层工作经历和基层经验的后备干部，可采取调动或降职留级等办法下派任职，让他们在基层积累经验，增长才干，增强驾驭全局的能力；对经历比较单一，经验不够全面的干部，可采取上挂任职和岗位轮换等措施，让他们熟悉宏观经济情况，增加阅历和见识，提高全面工作素质；对缺乏经验和全面工作能力的干部，可采取代理制、助理制及管常务、承担急难新任务等办法，让他们在重要岗位和重要工作中体验、探索工作规律，增加全面经验和组织能力。
其四，必须抢占管理的制高点，不断激发内在的成长动力，保证干部按照正确的方向健康成长。
