尺有所短，寸有所长，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。
作为管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给予适当的工作。从他们的工作中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。在员工群体中，人与人之间性格差异很大：有易于冲动、脾气暴躁者，有感情脆弱、内敛含蓄者，有得过且过者，有积极进取者……如果管理者不能做到因人施策，差别管理，就很容易造成人心涣散，离心离德。
如何让那些各具个性的员工团结同心，需要管理者在全面掌握员工性格特点的基础上，以有效激发员工的内动力为原则，实施差异化管理。以下几类性格是管理者在团队管理中经常遇到的，该怎样去应对，这里没有标准答案，具体解决方案还需要管理者根据企业的实际情况，因地制宜地加以解决。
1.冲动易暴型。这种性格类型的员工往往受成长环境、教育背景及家庭关系等多重因素的影响，工作中稍有不如意或不顺就会情绪发作，抱怨责骂，甚至无端生疑，大发雷霆，与同事的关系紧张，这非常不利于员工之间的团结协作，影响工作的正常开展。面对这类员工时，首先必须保持冷静与耐心，不作任何表态性发言，在仔细倾听他们的谈话，让他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静后，再表达你的观点或看法。告诉他们，动辄发脾气的人一来有害身体健康，二来暴露出自己的不成熟，劝导其遇事要善于控制自己的情绪，保持理智，这样对人对事都有好处。同时提醒他们，要改变这种性格缺陷，平时要多与同事沟通交流，主动参与班组的协作活动，使自己融入集体的氛围中，感受团队的关怀和力量。
2.敏感脆弱型。这类人多为经历过挫折或社会经验不足的女性，面对纷繁复杂、竞争激烈的社会环境，她们既感到无所适从，诚惶诚恐，又对新的工作环境充满期待，表现在工作中，往往是谨小慎微，不苟言笑，内心时刻处于一种紧张状态。其实，越是这样，越容易产生压力和不安，越影响自身能力的发挥。对待此类员工，管理者就应该多从员工的角度出发，无论是平时谈话，还是安排工作任务，都要注意方式方法，尽量避免伤及员工的自尊心。即使员工在工作中出了差错，也应该多用提醒的方式，关切的话语，委婉地指出存在的不足，而且要善于为员工分责，告诉她们这种差错可能是多种原因所致，与个人能力没有必然联系，防止员工因过于自责而丧失信心。当员工有了成绩，就要抓住机会对她们的辛勤努力给予充分肯定，这时适度的赞扬与鼓励会让她们产生被重视的感受，进而焕发出更大的工作热情。
3.得过且过型。在员工中间，不乏这样一类人，他们胸无大志，没有明确的信念追求和长期目标，没有把自己置身于企业发展的大局中来严格要求自己，只注重眼前利益和个人所得，安于现状，得过且过。在岗位分工和责任要求都非常明细的药品经营企业，管理者对持这种工作态度的员工绝不能视而不见，掉以轻心，因为他们的存在会对周围的员工产生极其不利的情绪影响。对此，管理者要掌握主动，与这类员工进行深度沟通交流，晓以利害，提醒他如此工作态度和行为表现，不仅企业管理不容许，对自己的成长进步也是有百害而无一利。
4.积极进取型。这类员工最受企业欢迎，是企业经营稳步发展的中坚力量。他们心向企业，时刻以企业利益为重，想企业之所想，急企业之所急，做企业之所需，能够把自己的聪明才智最大限度地发挥出来。管理者使用这类员工更应该量才适用，才尽其用，同时注意把握好以下三个方面：
一是要充分尊重这类员工的个性，结合企业特点，尽可能给员工的个性发展留出一点空间，采取灵活有效的方式来激发他们的工作潜能，平时多与他们加强交流互动，多倾听他们的意见与建议，尤其是重大决策活动，要多召集他们参与，听取他们的意见与想法；
二是要积极创造条件，为这类员工提供可充分施展才干的空间或舞台，让他们感觉到在企业宽松、和谐的环境中，个人潜能得到了最大限度地释放，在推动企业稳步发展过程中实现了个人最大的价值；
三是要充分发挥这类员工的示范带动作用，积极营造“能者上、平者让、庸者下”的良好氛围，当这类员工在企业受到高度重视和特殊“礼遇”时，对其他员工必将产生震动和影响，后进员工必然会自觉地以先进员工为榜样，自我加压，努力工作，以行动和成绩来证明自身的价值。
5.注意提拔人才
有报道说，我国未来五年内将进入就业困难期，这对打工族和刚毕业的学生绝对是个坏消息；而另一方面，很多企业也在为招不到合适的人，留不住中意的人感到苦恼，虽然双方各有所需，但却不能相互选择对方，有的企业甚至无奈地招聘一些不称心的职员勉强凑数。虽然在人才观上，大家都知道“宁缺勿滥”，但现实中很难做到这一点。企业妥协的后果是，用原来不准备出的高价聘用了人才，一旦找到替代者，就把他替换掉。员工则抱这样的心态：现在暂时降价到这里做，一旦有适合的机会，就跳槽换个东家。
造成这一结果的原因是很复杂的。但从企业内部来讲，员工得不到重视，看不到自身发展的希望是个重要因素。随着市场化的动作和全球化的深入，职场升迁变得更加科学与合理，如何才能选拔合适的人才继任合适的领导位置，成为很多企业高层所头痛的问题。选对了人，企业的发展才能不断的扩大，蒸蒸日上；选错了人，不仅企业的发展受阻，甚至错误的领导和决策将会使企业面临生死考验。
由此，如何提拔适合的人才推动企业的发展变得异常的重要。提拔人才，一方面是为了满足公司发展的需要；另一方面对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式及奖励。提升合适，可起到很大的激励作用。若提升不当，不仅会影响打击一片，还会对企业以后的顺利发展埋下后患。因而，在提升时，一定要作具体全面的分析、考虑，以确保正确的提升。
在提拔人才中，首先要针对缺乏的具体工作岗位的情况，然后再从企业中找出几个候选人，据他们的优劣来挑选。在提升中，有一条很重要的原则，就是一定要根据他过去工作的好坏，做出的成绩的大小，这是提拔最重要的依据，除此之外，其他都是次要的。
在现实生活中，有不少领导喜欢根据个人情感来提拔人，据下属与他关系亲疏，品味是否相投来作为标准，有时还会出现据性别的差异来提拔人。应该说，这都是不恰当的，从长远来说，提拔错一个人，将会影响一大片。
所以，在提拔人才时，更应该注重员工的“硬件”——客观事实，少一些感情成分。同时，在提拔人时应注意适合某岗位的员工不一定是高智商、高学历的，最注重的是看重他的岗位经验及他的能力素质。我们来分享一下李嘉诚提拔人才的经验。
在长江集团创立之初，李嘉诚提拔了两位忠心耿耿、踏实苦干的人才——上海人盛颂声和潮州人周千和。自80年代初期，这二人就跟随李嘉诚南征北战，他们兢兢业业、任劳任怨，是长江实业集团创业、兴盛的将相之才。当时，李嘉诚让盛颂声负责生产，周千和主理财务，为长江集团崛起于各大财团之林立下了汗马功劳。
任人惟贤又以诚待人的李嘉诚1980年经过综合评价，提拔盛颂声为董事副总经理。又委任周千和为董事副总经理。同时委托盛颂声负责长江实业的地产业务，周千和则主理长江实业的股票买卖。这两位忠心耿耿的得力干将一直跟随李嘉诚30多年，直到1985年盛颂声因举家移民加拿大才离开长江实业；而周千和则至今仍在长江实业集团发挥余热，而且其子周年茂也加入长实，成为新一代的骨干。
创业之初，忠心耿耿的左右手能帮助企业起家，但这些元老重臣不一定能跟得上形势的发展。特别是在一个庞大的跨国企业集团中，商业竞争日趋高度复杂化和讲究科学性，相比之下，元老们的知识结构和专业水准显得相对不足。
李嘉诚深刻地预见到这一点，他知道应该大胆起用提拔一些有闯劲、年轻有为的专业人才，一方面弥补元老们胸襟和见识上的不足；另一方面利用有专才的干将，为集团带来新生力量，以更大的张力超前发展。
长江实业集团在20世纪80年代得以迅速发展，股价由1984年的6港元急升至90港元，这和李嘉诚大胆提拔人才大有关系。李嘉诚不仅在企业不同发展阶段起用不同的人才，而且在企业的不同阶段注重发挥人才专长，提拔有专长人员，担任重要职务，使之能最大限度地发挥自己的才能。
毕业于香港大学的霍建宁，1979年加入长江实业，出任会计主任，是长江实业管理层后起之秀的佼佼者。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领。虽然他为人处事低调，但却参与决策和策划了长江实业的重大投资安排，股票发行，银行贷款和债券兑换等。这些项目动辄就涉及数十亿元资金，而且总能为集团带来可观的利益。霍建宁也被传媒称为“浑身充满赚钱细胞的人”。
霍建宁的才华备受李嘉诚赏识，1985年委任他为长江实业的董事，两年后又提升为董事副总经理。当年，霍建宁才35岁，如此年轻就任如此要职，在香港商界实为罕见。
曾由李嘉诚指定为长江实业专门人才而送往英国攻读法律的周年茂，是周千和的儿子。1983年回港进长实，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人。并于1985年和其父一道被提拔为董事副总经理。
