（2）把握好信任和怀疑的度。
管理者在使用人才时需要把握好信任和怀疑的度，其运用之妙，存乎一心，这是技术更是艺术。就像放风筝一样，风筝线过紧过粗就制约了风筝的上升高度，过松过细又会控制不住，甚至出现断线的危险。所以管理者应该明白疑人之心不是累赘，而是起飞的导航线，指引人才不断地在怀疑的监督和指正中前进，这才是“放风筝”的核心所在，也是最难做到的一点。
如果管理者的疑人之心成为人才起飞的绊索，使得人才无法自由地发挥自己的能力，也就不可能成为起飞的“风筝”，那么这种管理机制就需要进行大幅度的调整。这是一个至今人们仍然在探索的问题，并且这并不仅仅是管理者的问题，因为它一方面要求监督和质疑者合理处理监督和质疑的方式，另一方面又要求领导者不要以团结一心为理由而一味打击质疑者。
这种“信”和“疑”的度的精细把握只有靠实践来解决，在“赛马”中“相马”。在实践中，人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度都会显山露水的，再针对各部门、各工种的不同，估计会出现的问题等实际情况制定一系列的相互制约的规章制度，让每个人心中都清楚：有规章制度在监督他们。有了这一道道在经济、行为等方面的“高压线”，人才们就会随时警醒，随时告诫自己：一旦违规就会“触网”，就会被高压给“电死”。这种管理的高压线，实际上就是企业里对权力所有者的一系列的监督、约束机制；也就是对企业管理者和权力所有者的管理规范；这也是企业对人性x理论和Y理论的有效解释和预防，因此，“用人要疑，疑人要用”才是当今企业领导者和老板们要学习和参悟的法宝。
这种监督检查，既有预期的防范，更有对工作的进一步完善。对下属的监督检查，主要的是考核其工作态度和工作成效，并注意扬长避短，更有效地发挥他的作用。从这个意义来说，弥补了“用人不疑”中的放任自流、任其盲目专干的弊病；而“用人要疑”则是放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖。
交给他的事，不要让别人插手
对于中层管理者来说，要想提高执行力，很重要的一点就是在管理过程中，一定要做到职责明确，只有这样，才能各司其职，各负其责，才能避免扯皮现象，从而提高工作效率。
那么，中层管理者在授权时怎样才能做到职责明确呢？
职责明确，责任到人
对于中层管理者来说，不是能说会干就能把团队管理好。如果责任不明确，工作照样要出问题。
许多企业工作效率上不去，关键是有些部门下属之间的扯皮现象太严重：工作你干多了、他干少了；这件事情不属于我管，是某某人的责任，和我没关系……把工作当皮球一样踢来踢去。工作中出现了问题，管理者竟然不知道该是谁的责任。
海尔的OEC管理模式，给我们提供了一个把每一件事情都能做好的工作思路。OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理，罚有据”。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库。这个五层楼一共有945块玻璃，每一块玻璃上都贴着一张小条，每个小条上印着编码，第一个编码写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上写着谁负责检查这个窗户。海尔对玻璃的管理都精细到如此程度，更何况生产和销售的环节了。海尔冰箱生产共有156道工序，156道工序又分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
到过海尔的人会发现，海尔的一个灯泡、一个开关、一块玻璃、一棵树，都有人具体负责，每一件事情都有人去管，如果你能在海尔转上几天，你很难找到“没人管的事”和“没事管的人”。
中层管理者一定要有一个非常清晰的工作思路，要把部门的每一项工作、每一件事情都落实到具体的人身上。每一台设备、每一个工具、每一个开关、每一个润滑点都要具体落实到人；安全工作、认证工作、卫生工作、考勤工作、宣传工作都要有具体的人去做。真正做到事事有人管，人人都管事，“日事日毕，日清日高”，千斤重担大家挑，人人身上有目标。
部门的工作是一个完整的系统，每一项工作都不是独立存在的。在工作的具体落实中，存在着上下衔接和左右配合的问题。如果每个人只关注自己的“一亩三分地”，那就成了“各自为战”，工作也是干不好的。中层管理者在做到“事事有人管”的同时，还要注意培养下属的团队精神和工作的主动性，并加强具体工作中的沟通协调和控制。
通过考核促进落实
人天生就有一种惰性。张瑞敏说过这样一句话：“如果一个日本人和一个中国人，每天要求他们擦六遍桌子，在没人监督的情况下，可能会出现以下两种结果：日本人每天都会把桌子擦上六遍，而且一直会坚持下去；而中国人第一天可能会擦上六遍，而第二天可能就会擦上五遍，第三天可能就会擦上四遍，最后每天可能只擦上一遍，再到最后可能连一遍也不会擦了。”
“你的下属绝对不会做你所希望做的事情，他只会做你要求与检查他做的事情。”中层管理者如果只限于把工作布置下去，完全靠下属自觉地去完成，工作是一定要出问题的。工作布置才是第一步，之后就要坚持不间断地检查考核，通过检查考核、监督指导促进各项工作的完成。
在企业的经营管理中，老板关注的只是最终的结果，而不是过程。老板的职责是制定企业的发展战略，确定经营目标，至于目标用什么方法完成，则是下属的事情。老板的职责决定了他对一些具体化工作不可能事事参与。他要的只是一个最终结果。
企业在制定了正确的决策以后，在执行中起决定因素的力量则是中层管理者。中层管理者的根本职责，就是要执行老板制定了的决策，通过执行来实现老板的意图，把老板的想法变为具体结果。
中层管理者是企业目标的具体实现者，只有控制好了每一个过程，最终才会有一个理想的结果。如果中层管理者也学着像老板要结果，那么这个企业是不可想象的。最终的结果就是没有“结果”。具体的事情没有人管没有人问，哪里会有好的结果呢？
不要总是用自身的标准要求下属
在日常工作中，中层管理者如果总是用自己的标准去要求下属，去衡量下属的能力，那就是最愚蠢的行为。
由于现在的中层管理者，都是由好员工成长起来的，这样会造成一个换位思考的问题，他们总是会对自己的下属提出很多要求，总是拿手下的下属与自己比。实事求是地讲，他们所提的要求并不过分，只是他们忽略了一点，当时的他是一个好下属，而你的下属并不人人都是一个好下属，如果他们也都是好下属的话，请问，你这个管理者还有什么存在的必要？他们自己完全可以管好自己了，就像当时的你那样。
现实生活中，有不少中层管理者喜欢拿自己的标准来衡量他人，中层管理者以自己的标准衡量下属虽不至于产生多么严重的后果，但容易出现一些下属明明尽心尽力了还是不能够获得中层管理者的满意的现象。于是，他们很自然的就会对管理者产生不满，甚至怨恨。
事实上，每人心中都有不同的标准，你认为好的，别人未必有同感，只要事情本身没有错误，就不应过分挑剔。
对下属的标准不应该以自己的标准来定，而应该以客观、辩证的标准来衡量。比如，这位下属虽然不够机灵、缺乏创意，但他做事不计较、不用心机；那位下属可能表达能力不好，可是他执着认真、实事求是。这样看就会比较全面。同时也要能用发展的眼光来看，例如：一个初出茅庐的年轻人，上级只能要求他取得中规中矩的成绩；等到他成了一个经验丰富、知识水准高的下属后，如果他仍只属中规中矩的阶段的话，就等于不合格了。
作为企业的中层管理者，如果你要求过高，下属的付出得不到认可，其信心就会受到打击。比如，你的下属呕心沥血写的报告书，你仍然指责他做得不好，结果一定会使下属对自己的工作失去积极性。
请看下面一组对话：
“小张，我希望你能把这份报表中的相关概率预测得更准确些。”
“可是经理，根据现有的资料和信息，我们只能做到这一步了。而且这些概率的精确性已经足够了，它们能够保证决策部门做出正确的判断。在以前的工作中我们也是这么做的，决策部门的反映一直都很好。”
“是吗？那也许是我的前任对你们的要求不高。不过我可是一个精益求精的人，而且我认为数据越精确，决策就越会有保障。”
“但是进一步的数据和资料属于公司的机密，我根本不可能弄到，恐怕您也无法了解……”
“那是你的事情，你可以从别的方面想想办法嘛。总之，我希望你能做得更好。”
发生这种情况时，团队成员会感到很委屈：明明已经尽全力做的事情，为什么还是得不到管理者的肯定？同样，管理者也会因为此项工作没有达到预想的结果而不满。
其实，其中的症结就在管理者要求下属的标准上。他们总是习惯用自己的标准来衡量下属的工作，这就使得下属的能力与标准之间出现了差距。
那么，中层管理者在评价下属的时候，如何克服这一点呢？
不要以自己的心情来作为评判下属的标准
