在现实中，一些中层管理者喜欢凭自己的心情来判断下属的工作成绩。当他们心情不好时，尽管下属尽心尽力地工作，他们也会认为做得不够好。这种主观臆断的评价标准往往最令人愤怒。韦尔奇在其自传中这样描述评价标准对管理的重要：凡事以自我为中心，用自己的标准衡量下属的管理者，表现出来最大的过失就是妄作毁誉，任意评判下属的对错。”评价标准不仅是规范一个团队的手段，同时也是考验一个中层管理者管理团队能力的试金石。因此，当中层管理者对下属进行评价时，标准的制定必须要合理、科学。必须依据本团队的实际情况而定，而不是根据自己的心情。
中层管理者对下属的要求不能过高
中层管理者对下属严格要求本无可厚非，但同时也要为下属考虑。通常情况下，管理者都要求下属越完美越好，这无疑就给下属制定了一个很高的标准，而有的时候这个标准并不合理。因为标准过高不但会增加下属的压力，使下属的信心受到打击，而且也会让管理者显得自以为是、不近人情，最终动摇中层管理者的管理者地位。
“标准”应当符合企业的文化
事实证明，每个企业都有自己独特的文化，这就决定了中层管理者在调控自己下属的时候应当遵循所在企业的管理标准，而这个标准就是该企业长期形成的某种文化，包括品牌、经营理念以及管理模式等因素。为此，中层管理者在管理团队的同时，也要调整下属的标准，使得这个标准适合企业的文化，并且随着企业的发展而不断完善。
不把责任推卸到下属身上
市场上没有风平浪静的日子，企业的发展也不可能一帆风顺。在发展过程中，出现错误是难免的。问题是，作为管理者，你敢不敢承担肩上的责任？
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却还闯了大祸，因为随之而来的便是惩罚问题，责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了大家共同谋生的大船也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不怕担责任的。
大多数管理者在处理员工乃至自己的失误和错事的时候，总是想出各种理由为自己开脱，唯恐遭到连累，引火烧身。殊不知，你既是别人的上级，那么下属的错就等于是自己的错，起码是犯了监督不力和用人不当的错误。何况管理者的责任之一就是教导下属如何做事。
每一个人都可能犯错，只要勇于反省过失，并且确实地反映在今后的行动上，这个人便会一天天地成长、进步。反过来说，把自己的过失推诿给员工的管理者，不仅会破坏自己在员工心目中的形象，也不利于自身的进步。
当事情出了差错时，管理者并不一定必须承担一切责任，如果你清楚员工知道自己的错误，如果不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这也可以采取另一种方式，例如召开一次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，管理者和部属共同讨论。这样大家可以事先相互认可，并且分担责任。这可以使大家产生同舟共济的思想。
还有为数不少的管理者，在自己犯了错误之后，也将责任推诿给员工，试图给人造成一种“我的决定是正确的，只是下面的歪嘴和尚念错了经”的错觉。实际上，这是一种极不明智的做法。
正如前面所言，每一个人都可能犯错，管理者当然也不例外。这时，应该勇敢地自我批评，真诚地向人们道歉、认错，从而反败为胜，以便维护自身形象。
具体来说，在员工面前勇于承担责任，有如下好处：
维护权威
没有权威的管理者不是真正的管理者。维护权威是每个管理者都必须重视的一大课题。有了过错和失误，必然影响权威的树立，许多管理者或敷衍搪塞，或矢口否认，或避而不谈。其实这反而显出其拙劣和愚蠢。痛快地承认不足，认识过错，让人们看到你勇敢的精神和坦诚，却能奇迹般地增加其威信。
显示胸怀
俗话说：“宰相肚里能撑船。”这种胸怀也是一个管理者成熟的标志。一旦有了过失、犯了错误，管理者如能引咎自责，向被危及一方坦陈自己过失的严重，一定能给人胸襟博大、大度容人的印象。
警策他人
有时，某项工作的过失是领导所犯，或本与某领导无直接关系，而这些领导又偏偏心存侥幸，或企图蒙混，不予承认，如果某领导勇敢站出，首先承认自己的责任，往往能令其他人自惭形秽，也不得不承认错误。
消除隔阂
领导与领导之间、领导与员工之间因为工作不可避免出现隔阂。这种隔阂或矛盾不及时消除，势必影响工作。借助某项工作失误之契机，领导若为另外的领导和下属承担过错失误，甚至把不是自己的过错也揽过来，往往能很快地消除偏见、隔阂、误会，增进组织团结。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给员工。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“问题到此为止。”每一位管理者都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。管理者要尽量地表现，少些辩解，这样，你才能逐渐成长为一个勇于承担责任的优秀企业管理人员。
支持他，就不要没完没了地责备他
很多管理者都说，自己批评下属也是为了下属好，为了能够更好地工作。但事实上，很多批评都没有达到预期的目的，不是打击了员工的自信心，就是造成了上下级关系的紧张。这些事与愿违的批评或过多指责都含有某种错误的因素。市场上没有风平浪静的日子，企业的发展也不可能一帆风顺。在发展过程中，出现错误是难免的。问题是，作为中层管理者，在面对下属犯错时，不要没完没了的责备。
做下属的最担心的就是做错事，尤其是费了九牛二虎之力后却还闯了大祸，因为随之而来的便是惩罚问题，责任问题。而生活原本就是一连串的过失与错误，再仔细、再聪明的人也有阴沟里翻船的时候。翻了自己的小船便也罢了，而一旦不小心捅漏了大家共同谋生的大船也就真有可能弄个“吃不了兜着走”的下场。因此，没有哪个人不怕担责任的。
大多数中层管理者在处理下属乃至自己的失误和错事的时候，总是想出各种理由为自己开脱，惟恐遭到连累，引火烧身。殊不知，你既是别人的上级，那么下属的错就等于是自己的错，起码是犯了监督不力和用人不当的错误。何况中层管理者的责任之一就是教导下属如何做事。
每一个人都可能犯错，只要勇于反省过失，并且确实地反映在今后的行动上，这个人便会一天天地成长、进步。反过来说，把自己的过失推诿给下属的管理者，不仅会破坏自己在下属心目中的形象，也不利于自身的进步。
当事情出了差错时，中层管理者并不一定必须承担一切责任，如果你清楚下属知道自己的错误，如果不采取纠正措施，就是玩忽职守。但是这也可以采取另一种方式，例如召开一次检讨会，共同商讨将来应该采取的行动。参与式管理的显著优点之一，就是在工作方案开始推行之前，管理者和部属共同讨论。这样大家可以事先相互认可，并且分担责任。这可以使大家产生同舟共济的思想。
还有为数不少的中层管理者，在自己犯了错误之后，也将责任推诿给下属，试图给人造成一种“我的决定是正确的，只是下面的歪嘴和尚念错了经”的错觉。实际上，这是一种极不明智的做法。
正如前面所言，每一个人都可能犯错，管理者当然也不例外。这时，应该勇敢地自我批评，真诚地向人们道歉、认错，从而反败为胜，以便维护自身形象。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给下属。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“问题到此为止。”每一位管理者都应该把这句话当作自己的座右铭。
作为管理者，在批评或指责下属时一定要记住四个不要：
不要当众斥责下属
称赞固然能够鼓励士气，但当下属的确犯了错误，该责备的仍要责备。如果责备有方，犹如快马加鞭，下属会将此作为鞭策、作为动力，从而干劲十足。但要达到这个效果却也不易，这需要一定的技巧。倘若下属在工作中出现失误，中层管理者要斥责他、批评他时，一定不要当着众人的面批评他。因为如果当众斥责他，会使他觉得脸面无光、无地自容，会使他觉得上司不尊重他，刺伤了他的自尊心，甚至会产生逆反心理。
不要做冲动的指责
企业的中层管理者，为了达到企业的目标废寝忘食，对下属也全力指导，但错误仍然再所难免。在发现下属是由于没有责任感而犯错误时，不禁怒气上升，下意识地就想大叫大吼，大发脾气。
一旦说错了话，想挽回是很难的。就算你坦率地道歉“对不起，是我的错”，对方所受的伤害恐怕也需很长一段时间才能平复。该如何使恼怒心平静下来呢？这是相当难的问题。下面列出4个办法：
（1）赶快离开：远离冲动现场。
（2）喝茶：利用茶水将怒气一起吞下，也能收到效果。
（3）吸烟：烟草的效用也大。
（4）赶快转移方向去忙别的事：这有益改善气氛。
要试试以上做法，大概会对压制冲动有所帮助。
总之，就是要转换气氛，而且要留下缓冲时间，不要使自己陷人恶劣气氛中。
不可揭人疮疤
对于今天该指责的事，引用过去的事例是不适当的。揭人疮疤只会勾起他人一段不愉快的回忆。有些记忆力很好的主管，连下属初入公司所发生的事都记得清清楚楚，深恐没有骂人的题材，好事、坏事，甚至大家都已忘掉的事都牢记着，这实在没有必要。
不要全面批评
要切实履行一个主管应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的大胆当面亲口表扬，该批评的明确给予批评，因为它表明了一个中层管理者对下属行为的评价尺度。假若下属干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领下属奔向成功之路的。只有当领导的对下属的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，似乎表扬稍多点为好。如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。用吹捧的方法来满足大家的虚荣心，久而久之也会引起反感。
一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然，这还要看一个部门问题的多少，大家的成熟度如何。但是表扬多于责备不失为一条较理想的原则。
