在企业的经营管理中，不同层级的管理者对能力的要求侧重点不同。高层重概念性能力，基层重执行能力，而中层最重沟通、协调能力。一个善于自我反省的人，往往能够发现自己的优点和缺点，并能够扬长避短，让自己管理的下属所有成员都能发挥出最大的潜能。
对于比自己优秀的人，也要提拔
人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的管理者，其意思大家都很明白：这些中层管理者“只用比自己差的，不用比自己强的。”因为他们担心下属会超过自己，威胁自己的位置。
英国学者贝尔的天赋极高，人们都说若他研究晶体和生物化学，一定会获得多次诺贝尔奖。但他却自甘默默奉献，将一个个开拓性的课题提出来，并指引别人登上了科学的高峰，这就是“贝尔效应”。
在企业之中，也需要有贝尔这种具有奉献精神的中层管理者，敢于提拔能力比自己强的人，为有才干的下属创造机会，企业才能得到持续的发展。
实际上，当有了一定的地位和实力之后，聪明的中层管理者不会忘了提携帮助他人，因为他们将来会成为支持自己的力量。
因为当你提携了某人，于情于理，他一定不会忘记你的提携之恩，当他有了一定的地位，或者当你出现困难的时候，他一定会为你效犬马之劳，至少他欠你一份人情，而这份情他总是要还的。
很多从政之人就很善于利用这一点，他们自己升了官，同时也提拔其他人升了官。因此，当他碰到困难之时，就会有很多人相助。有的人甚至退了休之后，虽然不再呼风唤雨，但仍然高朋满座，门庭热闹，去看他的大多是那些当年曾受他提携之人。
中层管理者对于下属的“提携”方式有很多种，例如：
（1）给他升职。这是一种最明显、也最为人所认同的提携，但也要看他的能力与才干是否值得去提，如果是一位扶不起的阿斗，这样反会害了你自己，成为你的负担！
（2）调整职务。这不一定是升职，却可让他更好地发挥自己的才干，如调一个更好的部门，这样，他也会感激你。
（3）替他解决困难。一分钱可以逼死一位英雄汉，如果某人是个英雄，那么就帮他解决困难吧，不要让他因为困难而忧心。
（4）帮他脱离危险。在悬崖前拉他一把，明告他、提醒他或者帮助他，让他免于毁灭或受伤。
（5）鼓励他。在他灰心的时候，遭遇逆境的时候，被小人打击的时候，在精神上支持他、鼓励他，让他振作起来，这也是一种提携。
不过，当你提携他人时，也要全面考虑一下，并有些心理上的准备，如：承担风险的心理准备。看人不可能百分之百地准确，有时也有看走眼的时候，也可能把庸才看成天才。因此，你提携了他之后，可能会有被拖累、背叛的危险。
承担流言的心理准备。“提携”的动作如果过大、面过广，会被认为是在培植势力，甚至引起别人的反感和抵制，在一些大的单位里尤其容易出现这种情形。
任何事情都有利有弊，要尽量使之转化为利，避免弊的出现。
有些管理者为什么一直有很多忠心耿耿的追随者，其中有很多就是被提携之人。所以，如果你自身有能力和条件，在看准的情况下，不妨伸出双手提拔一下你看好的人。
总之，一个真正想成就事业的中层管理者是不怕下属强过自己的，他明白自己可能不是智商最高的，但他要网罗那些智商最高的人为他所用，当天下英雄都收入其囊中的时候，他也就能成就伟业了。
不要让亲戚朋友围着自己转
作为中层管理者，对人才的使用至关重要。从某种程度上说，管理者之术，就是用人之术。对于人才的任用，自古以来有两条截然不同的标准：“任人唯贤”和“任人唯亲”。“任人唯贤”听起来是正道，“任人唯亲”则多受到非议。
任人唯亲心理指的是中层管理者不管下属德才如何，在用人或重大任务的安排上，只选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等。
中国人的家族观念很强，这种观念已经深深渗透到了社会的各个层面，企业也不例外。特别是中国的私营企业80％是家族式的，所以，任人唯亲还是任人唯贤是企业经理人所面临的巨大挑战。
“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，这自然是有好处的，最大的益处就是互相之间了解且信任，在面对困难的时候能够同甘共苦，有劲儿一块使。但是这种模式一旦企业做大就产生了问题——谁是老大？谁说的算？谁该多得一点？我们经常可以见到，很多管理者在财务、人事、销售，各大关隘都安插自己的嫡系部队把守，以此实现全面掌控企业的目的。然而亲戚是最难管理的，深了伤感情，浅了不听话。如此下去，企业必然陷入混乱的局面。
在很多私营企业里，管理者的亲属往往把持着企业的财务、人事等大权。他们才能有限、业绩平平，却仍旧享有特殊地位，作威作福、颐指气使、发号施令。慢慢地，企业便成了企业经营者的“家天下”。
这是企业发展的毒瘤，其结果必然是导致人心涣散，有才能者由于不受重用，纷纷设法远走高飞；一些管理者或骨干人员在离开时还可能将企业的技术、客户带走，使企业元气大伤，遭受致命打击；即使有些走不了的，也是庸庸碌碌的无能之辈。
在私营企业用人方面，我们要向希望集团学习。希望集团的总裁刘永行却坚持企业中不任用自己的亲属，吸引了一批批优秀的人才。
希望集团的刘永行却认为：企业是我刘家的，但我们的事业却是全社会的。因此，在我的公司里不用亲人用外人，我给每一个外来员工以生存发展的空间，让他们能捕捉到希望。”
他认为希望集团本来就是私营企业，人家正怕来你的公司不被重用，如果你的周围又是一群亲属，还有谁敢来？“家族企业的弊病导致社会精英进不来，而一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机”。鉴于此，刘永行宁愿矫枉过正也不任用亲属。
希望集团里，有曾经是国有大企业的老总，有政府部门的厅局级干部，有大学里的教授，也有留洋的博士，硕士和大学生更有一大批。有人在来的时候就对刘永行说：来你这以前我做了一些调查，发现确实没有任用亲属，而是给了每个人真正的生存、发展空间，就凭这一点，我也要来。”刘永行觉得这就是他的成绩，他也一直很自豪地宣称“东方希望的领导者中没有一个家族成员”。
刘永行认为，民企成长需要过三关：企业发展大了，就该明确谁的钱该是多少，谁的股权又该是多少？这就叫分银饷，是要过的第一关。第二关则是论荣辱——谁的功劳大？谁的功劳小？谁做代表？谁是企业的发言人？第三关则是排座次——谁当董事长？谁当总裁……总得有一个说法。当企业发展到一定规模的时候，上面三个问题就成了困扰民营企业发展的大问题。
幸运的是，希望集团顺利地过了这三关。1992年进行了第一次调整：老大成立一家公司搞电子、搞高科技，现在主要发展中央空调，申请了20多项专利；刘永行跟老三联手做饲料；老四则做起了房地产、酒店。第二次调整则是1995年，希望集团一分为四，四兄弟进一步明晰了产权：希望集团保留位于成都的全国最大饲料厂、四川市场占有率最高的美好火腿厂以及饲料科研中心三大板块产权，其余全部产业分划为大陆希望集团、东方希望集团、华西希望集团和新希望集团四个子集团，分别归刘永言、刘永行、刘永美、刘永好所有，并各自担任集团的董事长，对各自的集团负责。刘永行还兼任希望集团总董事长。这一改革让希望集团保留了共同的工厂，同时也让大家可以进行各自发展。在“希望”这杆大旗下，四兄弟各自负责，各用所长，迎来了新的发展。
试想，如果希望集团没有进行这两次改组，恐怕是不具备现在的规模的。可见，只有企业管理者任人唯贤而不是任人唯亲才能让企业得到更好的发展。
任人唯亲的后果十分严重，使人事关系庸俗化、复杂化。管理者以权谋私，大量任用亲朋好友或其子女，德才平庸，不求上进，得过且过。由于“保护伞”的作用，批评一人就得罪了一大片，不迁就他们就站不住脚，因而会出现小人得势、贤人受压的局面。因此，作为管理者，应当以事业为重，唯贤是举，应不分亲疏新旧，只要有才，是仇人也要举荐；若无才德，是亲人也不应举荐。
在现代企业管理中，招聘不能以与管理者的关系远近为标准，也不能以应聘者的个人能力为标准，真正的标准是企业绩效。与管理者关系亲近但不具备完成任务能力的人是不合格的。而那些有能力的人却不能被企业利用、不能驾驭的能力也是没有价值的，失控的能力甚至会葬送一个企业。
选拔人才而不是奴才
为什么中国人喜欢用奴才而不是用人才？这个问题还要追溯到中国几千年的选拔人才的传统，因为它既是中国传统文化形成的痼疾，也是我们几千年专制文化惹的祸。我们知道中国几千年的封建制度，造就了“普天之下，皆为皇土”之说；全部所有权归皇帝一人所有，因而对所有权负责的只有皇帝一人；结果你要想能从皇帝那里得到好处，对皇帝唯命是从是首要条件；奴才，就是因为中国古代这种特有的文化土壤而产生的。
同样在现在的职场上，有的中层管理者喜欢用人才，而有的中层管理者喜欢用奴才，这是一个不争的事实。原因很简单：人才难用，奴才好有。
奴才不仅好用，还听话、顺从，可以不厌其烦地跑前跑后，并且还有领会上级意图、投其所好、逆来顺受、阿谀奉承等一大堆“优点”，如果再加上连着裙带和沾点贿赂之类的微妙关系，那就是妙不可言了，用来“辅佐”，夫复何求？在这样的中层管理者眼里，人才与奴才相比显然没了“长处”，靠边站也就不足为奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一层，则是用人机制不合理。
任何果实的存在都有它生长的土壤，有它成长的条件。有人喜欢奴才，有人就当奴才，这是奴才能够生存的环境所产生的因果关系。试想，如果没有人喜欢奴才，世界上怎么会有奴才！可怕的是，选用奴才的结果，只能是更加恶化用人环境，把事业搞得越来越糟。
在市场经济条件下，一切竞争归根到底是人才的竞争，重用人才，不用奴才，我们的事业才能立于不败之地。
美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手，其用人的特点是：选人才不选奴才。
小沃森从小生活在其父老沃森身边，耳濡目染，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是一个极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人。无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。
有位“未来需求部”经理叫伯肯斯托克，是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。有一天，他闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
小沃森的脾气相当暴躁，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理！小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的好友，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌的成功之路。
小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人，那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，恰恰是管理者的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
选人才事业兴，选奴才事业衰。中层管理者一定要对这一问题有一个充分的认识，千万不总是喜欢任用一些无能之辈，害怕使用有能力的人，毕竟企业发展靠的是人才，而不是奴才！
把握好信任和怀疑的度
管理者在使用人才时，有的主张“用人不疑，疑人不用”，有的主张“用人要疑，疑人要用”这两种不同的观点让许多管理者在授权给下属时，很为难，到底是用还是不用，有时很难取舍，如何才能把握好信任和怀疑的度呢？这就要看管理者的管理才能了。
（1）在怀疑中使用，在使用中考察。
虽然用人要疑是为了防范和降低聘用风险，但是疑人也是要用的，因为这是广开招纳人才大门之举，只要是有用之才，皆可以用。美国的基辛格起初也是站在尼克松的对立面的，但尼克松就任总统后，摒弃前嫌任用基辛格为高级助手，取得了一系列外交上的成就。三国演义中甘宁曾在刘表部下黄祖处任职，黄祖以“宁乃劫江贼”而不重用，后甘宁投奔东吴，破黄祖而立大功。田丰为袁绍手下的谋士，由于袁绍听信谣言，疑而不用，还杀了他，最后招致大败。诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用？“取其勇也”。
疑人，是主观的东西。人才，却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间上还有什么人才可用呢？有了一整套严密的管理监察制度，哪类疑人不能用，用了不放心？如抱着“用人不疑和疑人不用”盼千年古训不变，那所用之人最后必通通会变成疑人，企业也会失去广阔的新鲜血液的注入渠道。所以，从战略上要相信人，从战术上要怀疑人。
雍正帝用人，最讲究的就是才，他之所以对有争议、难驾驭的人才如此自信，在于他敢动真格，下得去狠手，正如他所说：逃不出朕的权力范围。”
雍正把20万兵交到年羹尧手里，派他打准噶尔，但是年羹尧出兵快半年了，只见他今天要物，明天要钱，就是听不到开战的消息。雍正心里有点不踏实，虽然怀疑，但还是要继续用这个军事上颇有才干的大臣，所以便打算派个人去监军。但是又鉴于前明土木堡之变、松山之败，一直到李自成攻进北京，全都是因为朝廷不信任将军，经常派大员监军的缘故，使得将军不满意朝廷，遇到危难而不肯出力。一军两帅，事事异心，最是兵家的大忌，所以绝不能提调军务或者是派监军。但雍正还是有办法，让张廷玉从二等侍卫里选十个人，到年羹尧军前去“效力”，其实，年羹尧那里难道就没有可用之人，还用得着千里迢迢地派人去“学习军事”吗？他用一种曲折委婉的方式，达到了对人才进行监控的目的。
