对于企业的中层管理者来说，你的下属之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有善于管理，有的擅于协调人际关系，各有所能。因此，对于授权的中层管理者来说，你不仅是船长，更是水手，凡是要求下属做到的事情，你必须先要能做到，这样才能让下属心服口服。
自身正，才敢硬碰硬
子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”意思是说：当中层管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被授权的人或者说被授权的人也就会跟着行动起来；相反，如果中层管理者自身不端正，而要求被授权的人端正，那么，纵然三令五申，被授权的人也不会服从的。
“正人先正己”，如果一切规章制度都从管理者自身做起，任何制度都能顺利执行下去，就不会出现抗令不行的情况。因此，中层管理者要想管人，首先自身要坐得正。
怎样才能保证自身坐得正呢？主要有两点：一是以德服人；二是正直无私。只要做到了这两条，那么中层管理者在授权管人的时候，就没有什么可怕的了。
以德服人
中层管理者要首先坚持以德服人，迫不得已时，才以力服人；但要看到以力服人并未真正达到服人之目的，因而在不得已而动武的情况下，仍不忘以德服人。就是说，所谓德力兼用的策略，不是德、力并重，而是以德为主，以力为辅。同时，这一策略不止限用于对外关系中，也同样适用于对内关系中。管理者对于自己的下属职工也要坚持德力兼用，以德服人为主，以力服人为辅。有些人光靠德是“服”不了的，比如一些难缠的下属等等，光靠德就难于奏效，必须辅之以“力”。当然，“力”不只表现为武力，也表现为法纪，即法制的约束力。加强法制，即是力的表现。苏轼所说“威与信并行，德与法相济”就是这个意思。
“恃德者昌，恃力者亡”，是管理的真理，在运用德力兼用的策略时，一定要注意坚持以德服人为主。当然，如果把“恃力者亡”片面理解为不论在任何情况下都不得使用武力、暴力等，那也是错误的，失之偏颇了。
正直无私
对于中层管理者来说，不要忽视了下属对自己品质的评价，在下属面前树立一个公正无私的形象，才能用自己的“正”来“正”别人，说话的时候才会有分量，才会理直气壮。
公正地评价下属，是中层管理者公正无私的一个重要体现。为了客观地评价下属，管理者应该及时观察和做笔记。下属的表现只有通过长期的工作才能体现出来。管理者只有长期注意记录他们的行为，才能对他们真正有所了解。在掌握了这些资料之后，当管理者通过手头的记录去表扬那些工作干得好却又不被人注意的下属时，下属才会备感欣慰，从而会更加努力地把工作做好；如果是批评某些下属干得不好，虽然他会在短时期内情绪低落，但很快就会了解管理者公正待人的做法，同时也会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。这样，下属才会逐渐消除对管理者的不满，对管理工作更加满意。
此外，深受下属欢迎的管理者还总是以大局为重，不计较个人恩怨，充分调动大多数人的积极性，通过尽可能公正地使用人才来激发下属为企业效劳的积极心理。
用人上的不公正，会引起大家的不满，这是一个企业能否实现平稳发展的重要问题。如果管理者待人失当、亲疏不一，则会在不知不觉中重用了一些不该得到重用的人，而冷落了一些骨干力量，这样做的结果只能是严重打击了受到不公正待遇的下属的积极性和创造性，直接影响到企业的全局发展。因此，要想成为一名受下属欢迎且具有凝聚力的管理者，就应该对所有的下属一视同仁。这样，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素。
中层管理者公正无私还表现在对下属的“论功行赏”上。优秀的中层管理者，一般在论功行赏方面都做得相当完美，能够充分地调动下属的积极性，形成人人争上游的局面，给企业带来无限的生机和活力。反之，如果论功行赏做得不好，不仅达不到激励下属的效果，反而会造成灾难性的后果。
用你的激情感染下属
卡耐基把激情称为“内心的神”。员工是工作的主体，无论遇到什么情况，只要开始工作，就要勇往直前，毫不退缩。点燃工作的激情，让每天工作都变得完美。
激情是一种感染力。一般来说，老板的工作都非常有激情，因此在与老板交往中，他的激情，会使你受到感染，你也以激情的态度来对待工作。
比尔·盖茨有句名言：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动”。
他的这种理念，成为微软文化的核心，像基石一样让微软王国在IT世界傲视群雄。
微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，下属可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励下属对工作有激情，强调对工作的责任感。
工作的激情不是凭空诞生的，需要从以下三个方面着手激发。
从内在需求激发
从主观上讲，主体是否能从一种更高的视角重新审视你的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定都指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。假如你做了多年的教师，你很有可能为整天和小孩子、粉笔打交道而厌烦；假如你是医生，你很有可能对患者的痛苦和患者家属的愁容无动于衷。公事公办式的职业道德学习在你眼里是那么可笑，你可能会想，老板给我涨点工资可能会改变我的工作态度。其实，这时你缺少的不是薪水与职位，是工作的激情。
微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望管理者知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果”。聪明的管理者不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。
实行科学的管理
一个企业老化、体制僵化，或在日常工作中充斥着勾心斗角的企业，管理者是难以得到下属的激情的。
微软的“外在的报酬”强调公平，而“内在的报酬”则很难直接与效益挂钩，所以管理者要学会通过各种各样的途径激发它，最终目的是要发挥团队的整体作用。一位微软公司的管理者人曾说：“一般的公司都倾向于提拔中层干部，比如设两个处长、两个总监等等，整个企业架构的中间就渐渐鼓出一个大包。职位多了就会造成混乱，老板对大家的关注就会不够，政治斗争也会随之出现，结果往往是业务很好的人拂袖而去，留下的人为争夺职位而战。这就是夸大外在的报酬所产生的负面影响”。为了防止出现此类弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个下属都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。
我们看到，微软的下属都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新下属尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起你同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人说：“这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要”。
塑造良好的企业文化
培养激情还有一个不可忽视的要素，就是树立归宿感。“贤臣择主而事，良禽择木而栖”，一定要是个“好”公司，才能留住“好”人才。人们在确立将来事业的目标时，都会扪心自问“这是不是我最热爱的专业？我是否愿意为这个公司全力投入？”一般而言，我们能够对自己选择的工作充满激情和想象力，对前进途中可能出现的各种艰难险阻无所畏惧。微软似乎特别能让年轻人投入热情，其秘诀，当然首先是它在软件业的霸主地位。此外，我们还不能忽视它的企业文化能投合卓尔不群的年轻人那种超凡的志趣。今年初，比尔·盖茨访华前夕，中国最大的门户网站向全世界网友征集问题，一位13岁的留美中国少年问的第一个问题是：“怎样才能成为一个成功的人？”这说明，尽管微软有这样那样的不足之处，但在人们眼里，它代表一种理想，比尔·盖茨更是成功的代名词。这大概是微软能登高一呼，应者云集的秘诀之一。
激情是战胜所有困难的伟大力量，它使你保持清醒；使你全身的所有神经都处于兴奋状态；它督促你把全部精力都投入到工作中去；它使你相信自己无论做什么事情都会做得更好；它使你时刻鞭策自己不要让自己沦为平庸之辈。没有激情，你会纵容自己做事马马虎虎。你会甘于平平淡淡。你无法在工作过程中留下任何印记，无法为公司的成长贡献任何价值。等到你离开这个世界的时候，你才发现自己和千万个平庸之辈一样荒废了大好时光。
一个企业，如果下属充满了工作激情，必然是朝气蓬勃，富有活力的。反之，企业就显得死气沉沉，在激烈的市场竞争中必然会被淘汰出局。激情是火，可以点燃干柴，可以融化冰雪。要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，管理者不但要具备科学的经营理念、理性的思维方式，更要注重运用“感情管理”，要让下属及顾客被你感动，心甘情愿地投入并付出激情。
不要怀疑成功，要永远充满激情！
如果没有激情，那么当遭遇困难时就会退却，这是工作的最大敌人。如果一个人充满激情，那么在困难面前，他们愈挫愈奋，热情不减，始终激励自我前进。
工作的激情是企业的活力之源。一个优秀的下属能创造出一种非常和谐的工作气氛，从而使周围的同事都能产生极大的工作激情，无形中提高了团队的士气。
带头执行单位的规章制度
俗话说：没有规矩不成方圆。在企业管理中，管理者不是万能的，他不可能要求自己对每件事都过问，出现什么问题都要靠自己亲自解决，对每个环节进行具体的管理。这种时候，建立相关的原则以作为公司企业内部的行为准则，对员工和自己进行约束的方法便应运而生。它满足了管理者这方面的需要，成为了管理者提高效率的有效手段。可以说，每一家运转良好的公司企业，都有着这类规章制度；每一个成功的管理者，都是善于树立这种原则，用原则来规范员工行为、增进他们工作成效的人。
既然规章制度如此重要，那么管理者就要带头维护自己建立的规章制度，将它贯彻到底，言行举止不要违背，更不要颠覆它。只有这样，才能让员工信服并遵守管理者建立的原则，让制度来对员工整体进行约束和规范，真正地实现每个员工能力的最大化。
倘若管理者让自己建立的规章制度变成空白条文，变成无意义的符号，这对公司来说，无疑是属于管理不善，让制定的决策得不到落实，损害了公司的利益；对管理者本人来说，要么是失去员工的信赖，建立的原则再无价值，要么是引起员工的不满，认为管理者“只许州官放火，不许百姓点灯”。无论哪一种后果，都是管理者不愿见到的。
曹操割发代首的故事，就是一个管理者不颠覆自己建立的原则的好例子：
正值乱世，老百姓谁也没有心思种田，大片的良田变为了荒地。于是，曹操实行屯田，并很快收获了大批的粮食。这样，不仅老百姓安居乐业了，军队也有了充足的军粮，为进一步征战全国提供了物质保障。曹操十分高兴。为了保护庄稼，他下了一道命令：“践踏庄稼者斩！”
不久，曹操率军队经过麦田。突然从路旁的草丛里“扑喇喇”蹿出几只野鸡，把曹操的马惊得狂奔起来，跑进了附近的麦子地。等到他勒住马时，地里的麦子已经被踩倒了一大片。
于是，曹操把执法官叫来：我的马踩坏了麦田，违犯了军纪，请你按照军法给我治罪吧！”
执法官犯难了：虽然这是要砍头的大罪，但曹操是主帅，军纪也是他制定的，怎么能砍他的头呢？所以他说：“承相，自占‘刑不上大夫’，您是可以免罪的。”“这怎么行？如果地位高就可以不遵守规定，那命令还有什么用处？何况这是我自己定下的规矩，如果我不执行，怎么能让将士们去执行呢？”
执法官迟疑了一下说：“是您的马受惊冲入麦田，并不是您有意违犯军纪，我看还是免于处罚吧！”“不行！规定就是规定，不能分什么有意无意，如果大家违规之后都找出理由来免于处罚，那规定不就成了一纸空文了吗？既然人人都得遵守，我怎么能例外呢？”
执法官头上冒出了汗：“丞相是全军的主帅，如果按军令受罚，那谁来指挥打仗呢？再说，朝廷不能没有丞相，老百姓也不能没有您啊！”众将官也纷纷上前哀求，请曹操不要处罚自己。
曹操见大家求情，沉思了一会说：“我是主帅，治死罪是不适宜。那就割下我的头发来代替首级吧！”说完他拔出了宝剑，割下了自己的一把头发。
经过这件事以后，将士们都知道曹操军令如山，令出必行，决不姑息宽容。他们再也不敢违背曹操的命令，军纪变得十分严明，军队战斗力也大大增强了。很快曹操就消灭了其他强大的军阀割据势力，统一了中国北方。
曹操肯定是不会让自己被砍头的，但他的一番表演，确实强调了自己所建立原则的约束力，向将士们传达了“即使是主帅自己无意触犯也决不可轻饶”的观念。他的行为，无疑是给底下的人敲响了警钟：“忽视我建立的原则，就一定要承担相应的后果！”
中国人的本性有两种：一种是从众性，看见别人这么做，自己也这么做；另外一种是跟着“标杆”走，比如说我们都是追星族，如果明星这么做，那么我们也会跟着怎么做。拿到企业里，就是跟着管理者走，管理者怎么说的，怎么做的，那么下属也就怎么说，怎么做。简而言之，就是“上行下效”。所以，管理者必须以身作则、树立标杆。
管理者可以自行制定辖区内的各项规章制度；下属也会“窥探”领导是否重视这些规章制度，是否“身体力行”这些规章制度。如果领导能够带头示范，那么，下属自然而然会遵照执行；如果领导言行不一致，那么下属就会阳奉阴违，执行力大打折扣。
危机时候，不能退缩
