其实，他们已经不知不觉中又触犯了职场的一条潜规则，不在其位就不能谋其政。对于他们来说，关键就在于应想想自己是否做了越出本分的事。
在生活中每个人都扮演着属于自己的角色，在一个团体之中，每一个人都有属于自己的位子。知道什么事情该做，什么事情不该做，是一种智慧，更是一种气度。找准位置，不越位，才能走出一条平稳的发展之路。
既然你的角色是上级的下属，就要放聪明些，学会摆正自己的位置，在自己的职位上有节制地去出力和做事，不在其位不谋其政，切忌轻易“越位”。
怎样应对下属的越权行为
首先与他见面，明确他的职责。开始时你可以对他有所发展、承担额外工作的劲头表示赞赏与支持。但更为重要的是向他指出，他应当明确自己的具体职责以及有关的标准、步骤、期限。
他应当看到，自己单方承担专业范围以外的责任会造成哪些问题。
如果工作余暇有精力承担额外任务，他也应事先与你商量。你可以给他简明的指示：如有疑问必须先请示。
如果你发现他确实工作各方面都很杰出，那么你应想办法充实他，提高他。例如，有没有他可以处理的需较高水平的额外任务？有没有你认为他适合参加的活动？因为他的行动表明，他对自己目前的工作有所不满。这也许是个机会，与他商榷长期职业的目标，然后与他合作，帮助他完成目标，从而制定一个较为正式的计划。
如果你采取了这些行动之后，他仍继续侵入你的领地，那么你就是在与一个自作聪明弄权者打交道。他不是承担，简直是攫取你的职权。
你可以直接告知对方，这样做是要付出代价的。你尽可以利用他这项失误，对其还以颜色，让他尝点苦头。
权柄必须掌握在自己手中
授权遥控，是管理者必须掌握的一种十分重要的用人谋略。它的确切含义是：在用人行为中，管理者通过授予下属一定的权力，并对下属实行有效的监督和指导，来达到遥控下属的目的。这种通过用人授权，来实现遥控指挥的用人谋略，就叫做授权遥控谋略。
传统的用人模式，我们可以称之为授鱼式的使用方式，即下属想吃鱼，管理者就送给他几条鱼；这次吃完了，下次又伸手要，管理者再酌情给；如此循环往复，以至无穷。显而易见，这种僵化、落后、保守的用人模式，尽管能把下属牢牢控制在管理者手里，但是它却严重扼杀了下属的积极性和创造性，同时势必加重管理者的工作负担，使管理者整天陷于不能挣脱的繁重事务之中，为之付出高昂的代价。
现代新的用人模式与传统的用人模式截然不同，我们可以称之为授渔式的使用方法，即下属想吃鱼，管理者并不送给他鱼，而是向他传授捕鱼的方法（授渔）。只要下属学会了捕鱼的方法，他就能自己去捕鱼吃，当然也就不用向管理者伸手要鱼了。
不言而喻，采取这种科学的、先进的、灵活的用人模式，不仅可以充分发挥下属的积极性和创造性，使他获取更多的社会效益和经济效益，而且管理者也可以挣脱繁重的管理事务的束缚，处于相对超脱的状态，从而便于集中精力对下属实行更加有效的管理和控制。
由此观之，授权遥控，关键在于以下两点：第一，正确授权（授渔）；第二，授权后的遥控（不能失控）。
中层管理者在授权时，如何才能让权柄掌握在自己的手中呢？
（1）在向下属授权时，最好事先检查一下：在这些授给下属的权力之中，是否混杂着少量有害的权力，多余的权力——当然不只对管理者有害，而且对下属自身也有害，对实现管理目标有害。凡是有害的权力，必然是多余的权力。只要一经发现，就应该坚决将其剔除。
（2）为什么有的管理者在授权之后，能对下属实行有效的遥控，而有的管理者，在授权之后，却失去了对下属的控制呢？其中一个主要原因，就在于是否建立健全了畅通无阻的信息传递渠道，能否对下属及时进行必要的引导和核查，核查之后，是否给予下属适当的奖惩。
（3）所谓引导，应该是一种充满民主气氛的协商，而不是居高临下的命令。既然管理者为下属划定了用权范围，那么，在这一法定的用权范围内，下属就完全可以根据自己的判断，来作出相应的管理决策。为此，管理者必须记住这一点：除非遇到下属明显脱离正常轨道的特殊情况，作为上级管理者，一般不宜再向下属下达强制性的命令。
（4）在核查情况时，有的管理者只对结果感兴趣；有的管理者只对过程感兴趣；还有的管理者，对过程和结果都感兴趣。这些，都不甚重要。作为管理者，你为什么不对下属的用权方式感兴趣呢？要知道，唯有抓住这个环节，你才能正确划定在采取下一步行动计划时，究竟应给予下属多大的权力范围。
（5）应该准确划定下属的权力范围，应该以自己的表率行为，教给下属用权的科学方法，应该教育下属以权谋公，不得以权谋私。这些，都属于广义的授渔范畴，也是每个管理者应尽的神圣职责。核查时，则应该相应检查下属是否存有越权现象，用权方法是否科学，用权方向是否正确。这同样是每个管理者应该认真完成的例行公事。
（6）糊涂的管理者只知道对优异的核查结果表示满意，唯有精明的管理者，才知道应该首先对畅通无阻的核查渠道表示满意。因为只有畅通无阻的核查渠道，才能确保提供真实的，而不是虚假的优异结果。
（7）随着下属捕鱼能力的逐步提高，管理者将会发现，他向自己请示工作的次数明显减少，但请示工作的质量却越来越高，上下属之间配合也更加密切了。
面对这种可喜的现象，管理者应该意识到，下属分明已经学会捕这种鱼了，是否可以教给他捕另一种鱼的方法，让他再提高一步呢？总之，授权遥控的要诀很多，奥妙无穷。当管理者有朝一日发现自己已经从繁忙琐碎的管理者事务中挣脱出来，处于相对超脱的轻闲状态之中；自己始终对下属执行任务的进展情况了如指掌，胸有成竹；自己很少找下属了解情况，而通常由下属主动来向自己汇报工作；每当自己设法引导下属修正某一行为轨迹时，总能在融洽的协商气氛中，实现自己的预定目标，倘若实现了这些目标要点，那么，中层管理者就完全可以心安理得地说：自己运用授权遥控谋略成功了！
授权遥控：放好风筝牵好线
授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败；从小的方面来讲，影响工作的顺利开展。因此，对于企业的中层管理者来说，授权必不可少，授权势在必行。知名国际战略管理顾问林正大说：通俗地说，就像放风筝，部属能力弱，线就要收一收，部属能力强，线就要放一放。”
授权如同放风筝。风筝既要放线，又要有线牵制。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝不是飞不起来，就是飞上天后也容易失控，并栽到地上。只有倚风顺势边放边牵，才能把风筝放得高，放得持久。
在有限的范围内，风筝是放得越高越令人感觉妙趣横生，权力则是下放得越多越能起到更大的作用，管理者应该在自己能力许可的范围内大胆授予下属权力，这样不仅便于工作的开展，又可以最大限度地减轻管理者的工作量，让自己可以抽出更多时间去做更有价值的事。
有一位企业的生产经理就十分善于对下属进行授权，他不仅将每天生产部门内的日常工作交给助手去做，同时还将每天的生产计划、多个车间的人员调配等重要事项也放手交给助手去安排，自己只是不时对生产进程、产品质量进行跟踪。这样一来，既有效锻炼了这位助手的能力，也能使自己有更多的时间去做总体上的宏观决策。
授权，只是管理者工作的一部分，授权后的监督和检查则是管理者授权工作中又一重要的内容。授权后只有监督和检查，才能保证所授权利在正确轨道上执行。
因此，管理者要想让授权真正发挥作用，就需要从以下两个方面来把握：
前应有的心态
管理者在向下属授权之前，应该具有以下的心态：
（1）做一个聪明的管理者。
记住：你是管理者，不是士兵。你是决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”的确是精辟的论断。管理者的主要工作是什么？——找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为主管你应尽可能地授权，把你不想做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果断地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的事务”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重要的事情”。成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握、悠然自得的人。诸葛亮是个很好的谋臣，但不是一个好的管理者，“事必躬亲，呕心沥血”，结果没有培训出能独当一面的下属，以至于他死后“蜀中无大将”。
（2）敢于承担风险和责任。
如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。下属的错误就是你的错误，下属的缺陷就是你的缺陷，下属的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。
（3）不要惧怕下属“功高盖主”。
作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀；不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步是自己最大的喜悦。
（4）对下属要有信心，不要怕下属犯错误。
一个足球队员如果要不犯错，最好的办法可能就是站着不动，但是也永远不可能进球。作为一个管理者，不要怕下属犯错误，恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误。
后应如何追踪
（1）要结果，也要过程。
疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手划脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。就如比武一样，只要能打败对手，你就不要管他用的是什么招法。
（2）给授权者以威信。
授权应公开进行，如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的授权力范围，势必影响其工作开展。其次是在有人不支持他的工作时，毫不犹豫地为其扫除障碍。
（3）要帮助下属解决问题。
当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽权力帮助他找到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。
（4）要事先协调。
如果两个人或更多人负责的工作要授权给某一个人，则必须事先协调好，否则会激化矛盾，产生阻力。最理想的办法是把其他的人另行安排。
（5）要防止权力被滥用，要建立反馈和控制机制。
权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。对授权者应在制度框架下进行约束和监督。
（6）奖罚分明，以充分刺激其积极性。
对屡败屡战最终获得胜利的下属，要进行重赏；对有违反军令和不受军令者，重罚。对把任务当球踢的下属绝不姑息；否则你将丧失威信，你办的团队将彻底丧失战斗力。只有收放自如，授控结合，才能让自己管理的团队业绩卓著。
