武则天在位时，狄仁杰和娄师德同朝为相，但二人有矛盾。武则天见二相不和，心里很是着急。但她并没有让自己一下子陷入二人的具体矛盾之中，而是超脱物外，不评论是非，研究矛盾产生的原因。武则天认为，问题的症结所在就是狄仁杰恃才傲物，看不起娄师德，总是想方设法排斥他。武则天对解决问题的方法做出了决断。
一天，武则天突然问狄仁杰：我信任并提拔你，你可知道其中原因？”
狄仁杰答道：我凭文才和品德受朝廷任用，不是平庸之辈，更不是靠别人来成就自己的事业。”
武则天沉思了一会儿，对狄仁杰说道：“其实，我原来并不了解你的情况，你之所以有今天，之所以会得到朝廷的厚遇，全靠娄师德的推荐呀！”
随后，武则天命人取出一个竹箱，找出几件娄师德推荐狄仁杰的奏本，赐给了狄仁杰。狄仁杰仔细地看完奏本，不由得满面惭愧。多年来，自己一直在想办法排斥娄师德，甚至想把他赶出京城，没想到他却一直在皇上面前举荐自己。
想起到这里，狄仁杰连忙跪在地上，惶恐地向武则天承认自己有罪。
武则天并没有责备他，而是原谅了他。此后，狄仁杰抛弃了对娄师德的成见，二人共同辅佐武则天，将朝政治理得井井有条。
武则天超脱狄、娄二人局外，冷静观察和思考，而有了巧解臣怨之妙法，对狄仁杰动之以情，晓以大义，达到了调解二人之间矛盾的目的。下属之间有矛盾时，管理者要善于及时发现和妥善处理。处理矛盾冲突，需要采取有效的方法。
毫无疑问，对于各种人事矛盾，管理者当然必须迅速察觉、及时解决，但在具体处理时却必须慎重从事。处理矛盾冲突不能简单地打压和放任，这里介绍一些处理矛盾冲突的技巧。
采用协商法处理矛盾
协商法是一种相对比较普遍的矛盾冲突处理方法，同时也是最有效的冲突解决方式。当冲突双方势均力敌，双方的理由都比较合理时，适合采用这种方法。具体做法是：中层管理者首先要分别了解冲突双方的意见、观点和理由，接下来企业一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地交流、沟通，最终达成一致，使双方的冲突得以化解。
采用隔离法处理矛盾
隔离法就是将矛盾双方分离开来。唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面。如果将矛盾的双方分离开来，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。例如两个下属在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎么处理呢？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”。
在管理者工作中，善于运用“分离”法往往可以起到很好的效果。实际上，在各种企业机构中，隔离法是运用最多的矛盾冲突处理方式，是单位内部调节人际关系、提高工作效率的重要方法。
采用折中法处理矛盾
从严格意义上说，折中法旨在对当事人双方进行调和，但它并不讲究是否对问题加以真正的处理。作为一名中层管理者，可能常常碰到这样的情况：在处理下属间的矛盾过程中，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人是一种好的解决办法。
善于运用折中法应当是一个中层管理者的基本素质。在很多情况下，对矛盾双方的观点加以折中处理都是最有效的方式。通过这种折中处理，一般都可以达到以下效果：既揭示了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方工作的积极性；使双方都看到了对方观点的合理之处，营造一种百家争鸣、生动活泼的工作氛围；管理者保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位，并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。
在处理下属之间的矛盾时，中层管理者要针对具体事情具体对待，公正处理，做到“对事不对人”。找出大家出现分歧的争执是由于什么原因产生，如何解决后续的问题，如何预防同样的问题再发生，找出解决对策.这些都是解决冲突需要做的工作.同时教育下属：总的出发点是要维护公司利益。在这个共同的前提下，发生异常问题时，以解决问题为主要目标，争吵是不能解决问题的。这样一来，既预防了可能发生的不愉快，又制造了良好的工作气氛，塑造了部门团队良好的形象。
批评下属要对事不对人
下属在工作中犯了错误，给工作带来了损失，这样的情况当然要给予相应的批评，但批评也是要讲究方法的。批评是为了更好地团结队伍，整肃纪律，但是，既要批评下属，把问题处理得当，让大家都满意，促进工作，同时又不激化矛盾，这才是最终目的。怎么才能实现这个目的呢？就需要客观公正，批评时对事不对人。
上司批评下属，不能随处发威，更不能随处传扬。有的上司前脚离开下属，后脚就把这件事说给了别人。或者事隔不久批评另一个人时随口说出去，搞得满城风雨，增加了当事人的思想压力和反感情绪，这种不尊重下属、不爱护下属的做法会弄得众叛亲离。
很多中层管理者都认为，对下属表扬容易批评却难。批评容易使管理者和下属之间的关系受到影响：批评轻了，起不到作用，下属不当回事儿；批评重了，下属又接受不了，还会增加对管理者的抵触情绪。这就要求中层管理者要掌握批评下属的艺术。批评并不是为了显示威严，而是为了解决问题。
有些中层管理者为了批评而批评，在批评中无限延伸自己的情绪，不但达不到批评的目的，反而会适得其反惹来反抗。
因此，在下属做错事时，如何处理才不会造成不良的影响呢？
批评切忌恶语伤人
任何一个企业，当下属犯下不可原谅的错误时，作为企业的中层管理者无可避免地要对其加以斥责。但是每个人都有自尊心，批评应是在平等的基础上进行的，态度上的严厉不等于言语上的恶毒，切记只有无能的管理者才去揭人疮疤。因为这种做法除了让人勾起一些不愉快的回忆，于事无补；而且除了使被批评者寒心外，旁观的人也一定不会舒服。因疮疤人人都有，只是大小不同，见到同事的惨状，只要不是幸灾乐祸的人，都会有“兔死狐悲，物伤其类”的感觉。更何况，批评的目的是搞清问题，而不是搞臭下级。而且恰当的批评语言，还牵涉到一个管理者的心胸和修养问题，绝不能以审判官自居，恶语相向，不分轻重。
作为中层管理者，在严厉地批评了下级之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励性的话语，“打一巴掌不忘揉三揉”。因为，任何人在遭受管理者的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，如此造成的结果必然使他更加自暴自弃。然而此时管理者适时利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其表示，正是因为看他有前途，才会严格要求。如此，受批评的下属必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，从而更加发奋图强。
批评切忌捕风捉影、主观行事
“闻过而喜”是中国的一句古训，但并不是每个人都能愉快地接受别人的批评。上级批评下级，要使下级达到心悦诚服，没有以权压人，以势压人之感，要的一条就是要做到实事求是。在批评之前先考虑一下有几分的事实根据，这是比批评的态度和方法更为基本的东西。如果事先调查不够，事实真相的情况有差异，被批评者就难以接受；如果有人提供了假情况，打“小报告”管理者以此为据，大加批评，那就更难以服人了。所以，上级批评下级，责任要清，事实要准确，原因要查明。从实际出发，弄清事情的本来面目，找出问题的原因，恰当地分清责任，这样的批评有理有据，既不夸大，又不失察，下级当然心服了。所以，上级批评下级，必须以事实为依据，以政策为准绳，不能为所欲为，不能以感情代替原则。这就要求管理者必须心胸豁达，最忌讳道听途说，疑神疑鬼、听信流言，无中生有。
做到实事求是，还必须克服主观行事的倾向。主观武断的管理者容易脱离人心。对于任何事物，人们都有自己的主观印象，但是作为管理者，切不可武断，这样才能在对人和事的评价上多一分公正。
批评切忌不分对象、不分场合
要做到有效的批评，就必须注意随着批评对象和场合的不同，改变批评方式和语言。那种用统一的模式裁判活生生现实的做法，只会处处碰壁。
就对象而言，我们应该着意于他的职业、年龄、性格、水平这样一些主要因素，不同的职业有不同的批评要求，譬如说对安全性要求很高的行业，批评要严厉一些，而对于一些要求下属自由发挥程度较高的职业，批评则应注重引导。不同年龄的人批评也应有所差别：年长者应用商讨的语气，对同龄可自由一些，毕竟彼此的共同点较多，而对年轻人则应多给予一些启发性的批评，促使其提高认识。
瑞士心理学家卡尔·荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗活泼，善于交际；内倾型则孤僻恬静，处世谨慎。对他们管理者应采取不同的批评方法：对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措词要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变，因人而异。知识和阅历水平也是很重要的因素，对水平高的人需要讲清道理，必要时只须蜻蜒点水，他便心领神会；对水平低的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不在意其中的奥秘究竟怎样。
同样，场合的不同也要求批评方法的改变。聪明的管理者往往知道根据不同的场合调整批评的方式，而鲁莽的管理者则往往不分场合，简单粗暴。一般来说，尽量不要在太公开的场合批评下属，实在无可避免时，也应注意批评的力度。这一点尤为重要。对管理者而言，应该明白，你既身为管理者，无论如何你总该对单位的人和事负有责任，这是谁都推诿不掉的。喜欢将“家丑外扬”，反而暴露出你的管理者不力，或由你制定的管理者体系有缺点、不健全。
批评切忌喋喋不休、没完没了
批评的质量与其数量之间，并不存在正比的关系，有效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而絮絮叨叨的指责却会增加下属的逆反心理，而且即使他能接受，也会因为你缺乏重点的语言而抓不住错误的症结。
严重的是，有些管理者似乎就是喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越厉害。这样的谈话进行后会是什么结果呢？一种可能是被批评者垂头丧气，另一种可能则是他忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为：我已经认了错，还要抓住不放，太过分了。”性格怯懦者会因此丧失信心，较刚强者则说不定会发起怒来。
须知一千个犯错误的下属，就有一千条辩护的理由。下属能自我反省错误，就不应太过苛求。总之，犯错是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。无论如何在下属认错之后，管理者只能努力帮助他迈向第三阶段，而不是一个劲地责备他。
批评切忌针对个人，伤及自尊
正确的批评应该做到“对事不对人”，这也是一条被无数事例所验证的原则。固然，事在人为，错误与犯错误的人也是密不可分，但对事不对人的批评更容易为下属所接受。当然，在现实当中，要做到这一点并不容易，更困难的是被批评的下属往往会认为自尊受到了伤害。这时应该怎么办呢？
首先你需要和他谈一谈，进行意见的交流。这种交流不是以上级管理者内心的单向的灌输，而是要求下属也积极参与到谈话中去。在谈话中，要让下属逐渐步入正轨，认识到自己受处罚的合理性，并非是管理者有意为难。如果对方确有隐情，应该表示体谅，说一些劝慰性的话。要让下属明白，处罚和批评的做的不是专门对人的，而是对事而言的，请他不要引起误会。许多下属认为，受到批评就意味着他们的人格受到了侮辱。这时候，就需要管理者通过列出事实让其明白，批评是为了部门和企业的利益和发展，而不是故意损害某人的感情时，可以坦诚地指出对方违反了什么纪律，并造成了什么不良影响，还可以举出性质相同的案例，来说明批评的合理性和对事不对人的特点，使下属心服口服，这样才不会因为受批评而影响以后工作的热情。
犯错误对于下属来说是很正常的事，如果什么事情都循规蹈矩，按固有的程序来做，那么企业就没有人会冒险，没有会能实现创新。所以对于中层管理者来说，在批评下属时，必须要有一颗宽容的心，只有给下属改正错误的机会，才能给自己创造更多成功的机会。
