此外，如果管理者对一些细节不加注意，也有可能造成沟通障碍。下属关心的并不是管理者听到了多少，而是听进了多少。管理者在表达之前，一定要仔细聆听。
当然，对于管理者很重要的一点是，一定要先听后说。很多时候，管理者和下属之间之所以出现沟通障碍，并不是因为管理者没有和下属沟通，而是管理者和下属沟通时习惯了发号施令，总是先作指示，喜欢把自己的意见强加给下属。这样的沟通，只会让下属产生抵触心理，他感觉到的是被警告，所以会对管理者的要求产生敌意，在这样敌对状态下的沟通，只能产生反效果。为了将自己的意图清晰地表达给下属，管理者应该以聊天的方式和下属进行交流，先请下属表达他对工作的想法，再讲明自己的意图。
克服沟通障碍，了解下属的想法，是实现流畅沟通的基础，也是管理者和下属良好沟通的需要。要想真正消除沟通方面的障碍，管理者就要从下列三个方面着手：
（1）地位障碍。
企业是一个多层次的结构，因此，企业中一个普通下属可能常与同事、主管进行交流，但不一定是地位原因，由于不能经常接触也可能造成交流障碍。一般说来，企业规模越大、成员越多，处于中层地位的管理人员之间相互交流次数就会相应增加，而上下层地位的人员之间的交流次数则相应减少。尤其是企业管理者，常常因为自恃高明、目中无人、听不进不同意见、独断专行等，容易阻塞上下信息的交流渠道。
（2）空间距离障碍。
一般来说，双方面对面进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。如果交流双方距离太远，接触机会太少，只能进行间接交流，那么就很难把问题搞清楚。在企业中，高层管理者与一线工作下属之间、不同部门下属之间存在着空间距离的远近，空间距离造成了信息交流的障碍，使他们接触和交流的机会减少，即使有机会接触和交流，时间也十分短暂，不足以进行有效的交流。
（3）交流网络障碍。
在企业中，合理的企业机构、交流网络有利于信息交流。如果企业机构不合理，层次太多，交流网络不完善，那么信息从高层传递到基层就容易产生信息走样，使信息失去时效。
因此，企业要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络；管理者要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，以便信息传递渠道畅通无阻。
放下架子，以理服人
对于管理者来说，不要把自己束之高阁，给人一种高高在上的感觉。要知道，“水能载舟，亦能覆舟”，下属是水，你是船，要想利用水载你前进，就需充分掌握管理者艺术，成为一个受下属拥戴的上司。作为管理者，不可能事必躬亲，许多事情要靠下属尽心尽力去做，因此，要做一个合格的上司，获得下属的支持非常重要。
于公而言，和一个地位比自己低的人谈话，是较易于和一个地位优于自己的人谈话的。但要谈得好，令人心悦诚服，给对方留下好印象，就必须要有一定的技巧。大凡一个管理者在与下属谈话时，总有一种居高临下的气势，因此，你和下属谈话时，你会谈的很多而且不费脑筋，因为你觉得和他谈话无拘无束，又觉得说错话也没什么太大的关系，于是你对他的情理反应或理智的想法也就不大关心了。这恰是造成上下级之间经常出现不易察觉的“沟通真空”的普遍原因中的重要的一个。
在与一个地位低于自己的人谈话时，要使他心境平和，你应该使他觉得你对他所说的话感兴趣，而且你必须请他主动发表意见。惟有如此，你才能及时地把握和洞悉下属的心态，并能由此看出下属对于公司及“司职”的精诚度。反之，如果一位管理者“盛气凌人、滔滔不绝”，视下属为摆设，这就很容易“闭塞言路”，僵化下属的思维，束缚下属的创造力，而这种极坏的倾向势必将直接动摇公司生存和发展的基础。由此可见，无论是一位身居要职的管理者抑或是一个普通人，是否把握了与人交流的技巧性，往往决定了他本人事业的成败。
对待下属要一视同仁
搞好上下级关系是企业走向辉煌的一个重要手段，许多成功管理者的事例就是一个很好的例子。另外，对待自己的下属一定要大公无私、人人平等，只有这样才会令下属信服，在下属的心目中留下一个良好的印象。
信守承诺，诚恳守信是每个管理者必须遵守的原则之一。如果经常食言，只会让你的下属不再信任你。
敢担重责，即当事情出了问题时，你要敢为你的下属包揽过失承担责任，而不是将责任推的一干二净。当工作进展良好时，你应将这份功劳归功于下属，千万不可将功劳归为己有。
在下属面前为自己树起良好的权威，与下属不要随便开玩笑，这样你的命令才会很好地得到下属的遵守与执行。要做到将团队治理成为以你为核心以每位下属为半径的集体，整个团队力量肯定非常强大，下属会对你充满信心，上司也会对你赏识有加。
如何协调工作中出现的问题
我们常常看到，为了同一个项目，同一公司不同部门之间的下属发生撞车，互相竞争，互相拆台，搞得公司无所适从，不仅浪费人力、物力、财力，也贬损公司的形象，甚至在社会上产生不好的影响。这都是因为管理者没有协调好造成的。
我们知道，每个企业都是由若干不同的个体组成的团队，但团队的整体力量并非所有个体力量的简单相加，关键是个体之间的组合和协作程度。如果哪位管理者总是坐在办公室里苦苦思索他企业里的人为什么总像一盘散沙，那么他应该看看赛龙舟。看完赛龙舟后，他一定会大受启发，茅塞顿开。
赛龙舟的场面甚是壮观。“铛”地一声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊声中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们连接在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。最先到达终点的肯定是行动上最协调一致的船。胜利的荣誉不是属于某个人的，而是属于龙舟上的群体，包括号令员和每一位划船手。
作为公司的中层管理者，重中之重是协调各方面的关系，把公司的所有下属的努力拧成一股绳，把各个管理部门有机有序地联系到一起，使他们朝一个方向发挥合力的作用，指导他们去实现一项共同目标的活动，体现出团队精神，让企业成为最快的那条“龙舟”。
协调是管理的一项基本职能，管理者实施管理的根本就是协调。加强协调是管理工作的客观要求。卡耐基说过：企业的第一个原则就是协调。协调是一个首要的法则。”协调的过程是提高管理者管理水平的过程，协调的效果关系到管理行为的成败。
企业内部的协调类型
（1）垂直方向上的协调。
主要处理好上下级关系。主要的协调内容包括：企业授权不合理，上下权责不清；下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为；上级擅自干涉和干扰下级工作；上下级缺乏有效的沟通和理解；上级的不当指挥；上下级个人因素造成的问题。协调的一般方法包括：企业协调，理顺企业关系，合理分工授权，明确上下权责范围；加强信息交流，广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈；企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望；提高上下级的素质；上级的指挥要减少失误；建立明确的管理制度和责任制度。
（2）水平方向上的协调。
部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间，是企业协调最大量的工作，也是一个难点。因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段解决，上级手中的权力可以起很大的作用，而同级之间的问题要复杂得多。协调的内容包括：机构不健全，职能上存在漏洞——分工不明、职责不清；机构臃肿，职位、职能重叠；任务苦乐不均，奖惩不明；部门利益冲突；缺乏信息沟通、各行其是；供、产、销各环节衔接不平衡。协调方法包括：企业调整队伍，精兵简政，健全机构，明确权责；健全各项管理制度，落实责任制度；科学计划资源调整、任务分配、期量衔接等；加强教育，提高素质；加强信息沟通；营造团结一致、相互协作的工作氛围。
协调的方式方法
协调工作的形式多种多样，管理者主要要了解如下几种：
（1）会议协调。
为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一管理者和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量，鼓舞士气的一种重要方法。通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题，并尽可能让以前发生的问题得以解决。
（2）现场协调。
这是一种快速有效的协调方式。把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法，同时，允许有关部门提要求。使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些“扯皮太久”、群众意见大的问题，就可以采取现场协调方式来解决问题。
（3）结构协调。
就是通过调整企业机构、完善职责分工等办法进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为两种：一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成；另一种是“传递型”问题，它需要协调上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。
可以这样说，只要善于协调，从上对下的管理通道就不会堵塞，松与紧的结合通道也不会堵塞。
协调时需要注意的问题
（1）预防为主，预防与解决问题相结合。有水平的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。
（2）把问题消灭在萌芽状态。有的问题，一旦出现苗头，就应该及时解决，防止问题恶化，最大限度减少损失。
（3）从根本因素入手。既要治标更要治本，防止不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从企业设计、管理体制、管理制度、下属素质等原因引起的问题。
（4）善于弹钢琴、抓关键。细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、单位中代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。
总之，管人不会运用协调的力量是不行的，因为通过协调，可以把过紧的地方放松一些，又可以把过松的地方变紧一点，在松与紧的平衡之间达到理想的管人效果。
冷静处理下属之间的矛盾
冲突，顾名思义就是双方之间在工作当中产生矛盾，发生正面的碰撞，至少在两人或两人以上之间产生。中层管理者要面对若干下属，遇到下属之间的正面冲突是很头痛的事情，如何处理，为下属工作上的沟通扫清障碍，使团队融洽发展？管理工作首先应该敢管、会管；其次是理顺、理正；第三是二者（管与理）须紧密结合一起，达到解决矛盾的目的。公正处理下属的矛盾，作为管理者来说是练好自己管理能力最好尝试。
中层管理者每天要处理的事情是相当多的，下属之间的矛盾也是不可避免的。冲突一旦发生了，就要召集双方交谈。而且，不能拖，事后沟通越早越好，时间拖得越长，双方心理上的芥蒂越深，化解起来就越麻烦。况且，在工作场合发生争执，对其他同事和同事间的正常关系也会造成不良影响。尽快化解矛盾也可预防其他同类事件发生。
那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？
下面，我们来看一个正确处理下属之间矛盾的例子：
