我们知道了在企业中，沟通无处不在，无论是与上司、下属、同事、客户还是供应商打交道，都离不开沟通。管理者每天的大部分时间都在进行沟通，可以说，管理者在很大程度上是一个沟通者。现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部下属之间的沟通，沟通才有凝聚力。那么管理者除了树立沟通的观念以外，还应该掌握一定的沟通艺术。
如果领导与下属没有接触的机会，当下属遇到问题及重要事情的时候，他们就不会找你商量，而是自作主张或放慢手脚，这样势必影响工作成效。很多时候，下属之间发生的只是小摩擦，但是如果领导不加以理会，任其发展，小问题就会变成大麻烦，直到弄得不可收拾。如果领导经常与手下员工保持联系，那么就意味着在对员工说：跟你谈话，我投入的是宝贵的资产——时间。这样，便突出了彼此关系的重要性，表明领导很关心下属的工作。当然，员工也会为管理者投入的资产给予回报。经常联系，会使员工遇到重要问题就找领导商量，向领导寻求帮助。经常与下属交流沟通，就表明了你对下属的尊重。领导者经常接触下属，有助于进行上下沟通。交流是一种乐趣，并且在与下属的沟通过程中，可以很容易获悉单位内部发生的大事小情。
沟通的方式可以列举出很多，每个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。什么方式成本最低，而且最有效，就采用什么方式。卓越的企业领导不但是管理赢家，更是沟通高手，让我们看一下他们是如何进行沟通管理的。
敞开大门
与员工进行直接交流就要向员工敞开总裁办公室的大门，鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
在摩托罗拉的员工培训中，新员工会遇到这样的一个问题：“如果公司不幸失火，你们怎么做？”答案绝不是我们从小接受教育时就学会的“保护集体财产”，培训师给新员工的正确答案是：“什么东西都不要管，只管你自己逃出去，因为人是最重要的。”摩托罗拉的每一个高级管理人员都被要求与普通操作工在人格上千方百计地保持平等。所有的员工，甚至包括总裁、副总裁，都在同一个餐厅排队，等候同样的红烧茄子和狮子头。
走动式管理
美国有一个人叫培洛，培洛以前在IBM公司的时候，是IBM公司排名第一的推销员。曾用17天完成了全年度的销售任务。后来培洛决定自己创业，创立的公司叫EDS。公司发展到几万员工。然后，他把这个公司以30亿美元的价格，卖给了美国通用汽车公司。卖之前，美国通用汽车公司的总裁到了培洛的EDS总部，他看了之后觉得很满意。这位总裁对培洛说：“你公司管理得不错，我们应该有很多合作的空间和机会。”到了午餐时间。他问培洛：“你公司的主席用餐的餐厅在哪里？”培洛说：“我们公司没有啊！”总裁问：那你公司有没有高级主管用餐区？”培洛说：“对不起，总裁，我们公司也没有。”总裁问：那我们今天中午怎么吃饭啊？”培洛说：“就排队跟员工一起吃自助餐好了。”
美国通用汽车公司的总裁到了他即将收购的公司，连一个主管的餐厅都没有，还要排队吃自助餐。这位总裁觉得不可思议。排队取餐之后，他问培洛：“我们坐在哪里？”培洛说：“就跟员工一起坐呀。”于是，那位总裁一边吃一边与员工聊天。
吃完之后，这个通用汽车的总裁说：“培洛呀，虽然你这个公司没有什么高级主管餐厅，但你公司的菜是我吃过的自助餐里最好的。”培洛在企业里进行的就是走动式管理。天天在排队吃自助餐，他在监督厨房。他每餐中换一桌跟基层的员工聊天，是为了了解公司的营业状况。培洛之所以成功，得益于他实行的走动式管理。
聊天
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有l/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
让下属参与决策
福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高。合理化建议越来越多，生产成本大大减少。
口头表扬
表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬。如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
要保证信息交流渠道的畅通，必须让下属感到满意。下属的态度对信息的最终发挥具有决定性的影响。如果下属觉得管理者不合理地施加压力，强迫他们完成任务，他们便会不自觉地制造信息流通的障碍，特别是故意不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道。同时，有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。所以，为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转，管理者必须既重视上下级之间的沟通，这样才能真正做到上令下达，不折不扣地执行你的命令。
多用建议，少用命令
许多管理者在下属面前经常犯这样的错误，他们总是以一种高高在上的姿态与下属说话，传达“我是你的领导，你就必须按我的要求去做”的信号。不错，作为上级，你是有权这样去说，下属慑于你的权威也必须这样做。但没有任何人喜欢被他人命令来命令去，下属即使勉强执行，那也是心不甘情不愿，执行结果必定会大打折扣。
因此，作为管理者，在与下属沟通时要注意尊重对方，注意表达方式，避免命令的口吻，如“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉，缺少对他们起码的尊重。为了改善和下属的关系，使他们感觉自己更受尊重，你不妨使用一些礼貌的用语，例如：小张，请你进来一下”、小李，麻烦你把文件送去复印一下。”要记住，若想获得别人的尊重，首先要尊重别人。这句话同样适用于上下级之间。
管理者与下属之间的关系，不是管理者与被管理者的关系这么简单。如果管理者一味地命令下属做这做那，企业的整体工作会很乱。因此，管理者为了更好的处理日常管理事务，必须改变和下属的关系，将命令变为建议。
在工作过程中，身为管理者，对下属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？怎样才能使下属积极、主动地去完成工作呢？
你是不是经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”
或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这样，你与下属的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。
毛病就出在你下达命令的方式上！你以为你是管理者，所以就有权在别人面前指手划脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，唤来喝去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这干那。没有人会喜欢你这种命令的口气和高高在上的架势！
你以为自己是管理者，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的只不过是你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的那种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！
所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。
多用“建议”，而不用“命令”。这样，你不但能使对方维护自己的人格和尊严，而且能使人积极主动、创造性地完成工作。即便是你指出了别人工作中的不足，对方也会乐于接受和改正，与你合作。
有一个秘书这样说自己的经理：他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：你认为这封信如何？”如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习，去提高。
可以想象，在这样的经理身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维护了下属的自尊，使他以为自己很重要，从而希望与你合作，而不是与你对着干。
约翰·居克是一家小厂的经理。有一次，一位商人送来一张大订单。可是，工厂的活已经安排满了，而订单上要求完成的时间，短得使他不太可能去接受它。
可是这是一笔大生意，机会太难得了。
他没有下达命令要工人们加班加点地干活来赶这张订单，他只是召集了全体下属，对他们解释了具体的情况，并且向他们说明，假如能及时赶出这张订单，对他们的公司会有多大的意义。
“我们有什么办法来完成这张订单？”
“有没有人有别的办法来处理它，使我们能接这张订单？”
“有没有别的办法来调整我们的工作时间和工作的分配，来帮助整个公司？”
工人们提供了许多意见，并坚持接下这张订单。他们用一种“我们可以办到”的态度来得到这张订单，并且如期出货。
让下属去接受命令，主动地接受、而不是被动，把你“要他做的事情”，变成“他要做的事情。”
每个人都有自尊心，刺激人的自尊心而不是伤害它，会使对方的自信和潜在的积极性得到发挥和表现。这正是“激将术”能够得以奏效的原因。
所以，如果你要向下属下达命令，让他做你想要他做的事或是要他改正错误，那就避免使用“命令”的口吻，不妨试试将“命令”改为“建议”的方法。
心气顺了，什么事都好办了
一般情况下，管理者和下属之间沟通出现障碍，有以下几种情况：一是管理者带有成见，不能认真听取下属的见解；二是管理者过分威严，给下属造成难以接近的印象；三是管理者缺乏同情心，不能体恤下情，人为地拉开了和下属之间的距离，让下属觉得难以接近，甚至产生恐惧心理；四是下属在向管理者反映情况时，管理者充耳不闻，让下属感觉到自己没有受到重视和尊重。
为了克服这些障碍，建立畅通的沟通渠道，管理者要鼓励下属充分阐述自己的见解，做到思想和感情上的真正沟通，从而接受到全面可靠的信息，做出明智的判断和决策。良好的沟通建立在相互了解的基础上，为此，管理者要在下属面前树立起亲和的形象，不要让下属觉得难以接近。一定要先听后说，以聊天的方式开始交流。先请下属表达对工作的看法，然后再讲明自己的意图。对下属的工作、生活要多关心，帮助下属解决难题，建立起朋友般的友谊。对于那些涉及下属个人隐私或需要保密的事项，管理者要考虑下属的个人感受，表达时应注意方法，尽量减轻下属的心理压力。对于此细节之处，管理者尤其需要注意。如果管理者让下属感受到根本就没有认真倾听，下属就会觉得自己没有得到尊重，自然也不会在乎管理者的意见。这样的沟通就变成了两个没有听众的表演。“你说你的，我说我的”，是不可能达成沟通顺畅的。下属在和管理者进行沟通的时候，最关心的是管理者到底听进去了多少，所以，管理者要认真倾听，加强与下属之间的沟通，这对于工作的开展有着十分重要的意义。
提高管理者和下属双方之间的信任度，使管理者可以接纳下属内心各种真实的想法，让下属感到什么话都敢跟你说，因而管理者应尽量在各方面都得到下属的信任，有利于消除沟通的障碍。
信任是沟通的基础
在日常工作和生活中，如果上下级之间缺乏信任，那么沟通肯定是无效的、失败的。在工作中与同事接触时，有些人沟通起来非常通畅，而有些人就很难沟通。一个重要的因素，就是你和不同人之间的信任度不一样。如果缺乏信任，沟通效果就不好，难以解决问题。
管理者的怀疑以及上下级之间的不信任是导致沟通受阻的主要原因之一。在不信任的基础上，企业的整个机构陷入官僚化，每件事情都要层层审批，每一个管理层级的下属都要等待上司的批示。这样的管理模式，使得管理者越来越忙，而下属则渐渐失去了自主能力。整个企业的效率在下降，而将更多的时间花费在等待批示和向上级请示上。
因此，有效的沟通必须以相互信任为前提，这样，管理者传达的决策才能够迅速实施。如果没有信任，管理者完全真实的表达可能让下属难以接受，而不真实的信息则可能变成可接受的。一般来说，只有受到下属高度信任的管理者发出的信息，才可能完全被下属所接受。这就要求管理者加强自我修养，具有高尚的品质和事业心，以及丰富的知识和真诚的品格。具备了这些，管理者就会赢得下属的信任，就有了有效沟通的基础。
建立在信任基础上的沟通，是管理者从根本上相信下属的行动是对企业有利的，从而更多地依靠下属的能力和积极性来进行企业中的各项工作。下属被看作是一个重要的人，能够独立完成工作并把工作完成得很出色。得到这样的认同，下属就会更加自信，从而在工作中表现出极大的热情，更好地发挥创造性。
消除沟通障碍
尽管大多数管理者都知道沟通的重要性，但并不是每个人都懂得怎样去实现高效流畅的沟通。在向下属传达有关工作目标、工作内容、下属应该遵循的程序等信息时，为了保证表达清晰，不被下属误解、曲解，管理者首先应该知彼知己，在努力寻求了解对方之后，然后再争取让对方了解自己，这是沟通的一个重要原则。
管理者在进行沟通时，应该认真地听取意见，鼓励下属充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面而可靠的信息，从而做出明智的判断与决策。如果管理者过分威严，给人造成难以接近的印象，或者管理者缺乏必要的同情心，不愿意体恤下属，都容易使下属产生抵触情绪，甚至恐惧心理，从而影响沟通的正常进行。
当管理者和下属之间沟通的内容涉及个人隐私或需要保密的材料等，管理者在表达时就更要注意，既要清楚地表达自己的意思，又要注意方式和方法，尽量减轻下属的心理压力，以便沟通顺畅。
