对于企业来说，一部分被授权者进展太快，企业整体的发展跟不上来，这一部分人的效率不但显露不出来，反而会造成多种限制。而如果个别被授权者工作进度太慢，更是会阻碍企业整体步伐，造成更大损失。所以，协调各自的进程，是授权活动必不可少的。
双方经常协调立场，以利于授权工作的管控
大多数情况下，管理者的思想与被授权者的思想总会有所差别，这种差别反映到授权工作中，就不可避免地导致双方对工作安排、工作进程、管理方式、人员调配等方面出现不同看法。如果不是经常交流意见，协调立场，则难免会出现冲突，危及授权工作的正常进行，危及授受双方的信任关系。
当遇到这些思想上的差别和认识上的差异时，双方进行协调就非常必要了。
对于管理者来说，他可能会从企业整体情况，从各种横向纵向传达的信息出发，形成对授权工作的认识和看法，这中间当然有许多是正确的。但是同时，他们没有亲身投入到具体的工作中去，对很多具体的情况不甚了解，对工作应该怎么计划、安排并没有主见，也不能预测会出现什么障碍或新情况。所以，管理者的认识和观点中又难免有不客观、不正确的地方。
对于被授权者来说，则是事必躬亲，对于授权工作的每一个细节，每一个步骤都很熟悉，并且有充分的把握预见事情的发展趋势。然而他们只是专注于本职工作，不可能完全理解和领悟企业的整体安排和长远意图。所以被授权者的认识也是既有科学的一面，也有其局限性。
一般而言，管理者不应该对授权工作插手太多，管得太细。所以，在绝大多数情况下，双方在认识上出现分歧，应更多听从被授权者的意见，由他们安排自己的工作。如果企业整体任务和目标出现了重大改变，按被授权者的计划安排继续下去将与企业整体计划冲突时，应对被授权者说明情况，在做好解释说明工作之后，要求被授权者改变工作方案，配合企业整体工作。这样的互动协调，既尊重了被授权者的工作，又能照顾到企业整体需要。
在各被授权者之间进行协调，使大家力往一处使
作为企业中的各个部门，被授权各方不可能完全是独立工作，不与外界发生联系，不需要别人的帮助与配合的。受权工作只有在与其他部门的合作之中，才能获得源源不断的资金、信息、技术以及新思想、新方法等，才能不断地认识自己的不足，在不断的创新中做到精益求精。
被授权者之间要实现良好的互助协作关系，也必须建立良好的沟通协调机制，包括：
（1）信息共享。各被授权者应能共享那些有重要意义的信息，包括各自的工作进度，各自发现的新情况，出现的新问题，还有各自探索出来的新技术、新管理方法以及各自从外部获得的新信息，等等。
（2）资源共享。各被授权者之间建立资源互助机制，及时了解各自缺乏或富余的资源，以有余补不足，相互支持，实现共同进步。
（3）人员交流。各被授权者应该经常彼此交流思想，相互学习借鉴，了解彼此情况，取人之长补己之短，以便在受权工作中实现个人能力的提升和进步。
（4）协调各自的计划和安排。各个被授权者虽然执行的任务有所不同，但都是为了实现企业的共同目标。被授权者的工作计划和安排，都是企业整体工作计划和安排的一部分，必须能够相互配合，相互促进，而不能互相牵制，互相掣肘。如果所有的被授权者能够相互协调计划和安排，祛除那些彼此妨碍的部分，加强那些彼此促进的部分，则授权工作就能取得事半功倍的效果。
作为企业活动的润滑剂，良好的沟通协调无疑能极大地增强企业的活力和生命力，使各工作部门、各被授权者切实感受到自己是处在一个整体之中，感觉到自己的工作是受到多方支持而又能为其他人提供支援的，是整体不可或缺的一部分。
协调使企业作为一个整体的综合力量能够有效地发挥出来，从而增强每一个被授权者的力量，扩大被授权者的权力行使空间，使他们的工作效率更高。同时，协调又使得各个被授权者分散的力量得以凝聚，形成合力，增强企业整体力量。这是一种良性循环。所以说，良好的协调是企业的活力之源。
视能授权，才能保证授权的安全性
中层管理者在向下属授权时，要根据人员的能力进行授权。有多大能量，就做多大事。把相应才能的人放到相应级别的岗位上，努力做到人尽其才，形成稳定且高效的人才结构。其前提是要掌握不同人的心理特征和才能，了解不同人的不同性格，然后根据其不同特点进行不同岗位的分配，让其在自己的岗位上得心应手、如鱼得水。相反，若估量过高，难免“赶鸭子上架”；若评估不定，势必引起下属的不满，降低其工作热情。
松下集团的创始人松下幸之助一直强调：因为自己体弱多病，才学会了授权给下属做事的工作方式。松下在病痛的无奈之中弱化了自己在企业内的强势，但是却缔造出强大的松下帝国。
一个团队中的中层管理者也要尽量弱化自己，从而更加强化企业的能量。健康的团队就像人的机体，管理者与员工就如身体中的各个器官平衡地运转着。如果总是做大管家，什么事都不放的话，一旦“山中无老虎”，团队就会出现失控局面。更严重的是：当团队遭遇挫折时，企业很难自觉地以整体能力来化解危机，因为平时缺乏锻炼，企业成员会消极等待或者互相推诿。所以，懂得怎样去授权，才能锻炼属下的能力，锻造出更强的团队力量。
由于很多中层管理者对授权的对象不太明确，不知道要向谁授权，也不知道要如何授权。中层管理者授权的目的，就是要确保授予本部门的员工最充分的职权，我们要审视一下对每个人做每件事的授权方式。
其实，授权的基本准则就是要视能授权，这就是授权的对象问题。授权不是为了利益分配，更不是为了荣誉分享，而是为了达到授权目标，因此要选正直、有高度责任心，还要有相应的才能又精力较充沛的人。关键，全在于我们的授权对象是否能配合个人或团队及授权的工作。
要想提升授权的技能，要因人因事具体分析采取不同的授权方式。即便是同一个成员，因工作性质不同，我们也应运用不同的授权方式。授权必须权灵活，不能一成不变。
高效能的授权，首先就是要选准授权对象，才能够保障授权的合理性和安全性。
对于能力不够的下属，不管意愿高还是低，这样的人都不能授权；对于能力够，意愿不够的下属，可以适当授权，需要主动去激发，随时监管；对于能力强，意愿也够的下属，可以充分授权，只需定期检查即可。
韩非曾经说过：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。”这句话运用到授权激励里，可以理解为：优秀的管理者会激发出员工的最大潜能为自己做事，次等的管理者只会竭尽自己的全力来做事，不懂得用授权来激励员工的积极性，到头来自己的能力总是有限的。懂的授权技巧的管理者就算你经常在高尔夫球场上谈笑风生，你的公司、你的部门照样能办高效益运转。在国外，有这样一种离岗测试：企业把初级经理人抽调到培训中心，先脱产培训几个月，然后由总部工作人员观察其离岗期间，他们原来带领的团队的绩效和表现状况。如果经理人离岗后，他所带领的部门绩效没有变化，各项工作进行得也有条不紊，说明这个部门已经不再需要这个经理人了，总部会把他晋升到更高的岗位上；如果部门的绩效忽高忽低，工作勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动；如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，总部就会认定他不是一名合格的主管，培训结束以后降级使用。从这里不难看出，一名经理人所带团队表现的好坏，与其管理手段是有很大关系的。那些在领导者不在时，依然能够有条不紊地做各自工作的员工，相信必定是其经理人有很好的授权手段，才能使得领导者走后，员工继续保持一贯的做事态度。这才是“管理型”领导者而非“保姆型”领导者。这样的领导者工作起来才是轻松的、有效的。
