时代的发展，已经让管理者不仅要掌握“做事”的方法，而且要学会“让人做事”的艺术，也就是“授权”的艺术。因为并非所有的授都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，因此，授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。
这样交办工作最有效
中层管理者的一个重要职责就是要把工作交办给下属去做。怎样才能做到有效的交办呢？下面是有效交办工作的六个步骤，如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。
选定需要委派他人去做的工作
原则上讲，你可以把任何一件下属能够处理的工作委派给下属去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对下属工作的评价是获得这种了解的途径。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解了这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出去了。
切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给下属去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。
选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作。然后，你可以召开一个会议，让每个下属介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个下属互相交叉的一些工作。如果某下属对另一下属有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下交谈。在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和下属完成工作的速度。你要通过这种形式掌握下属对他自己的工作究竟了解多深。
如果你发现有的下属对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有担负重要工作任务的才能和智慧。
了解下属完成工作的速度是另一个重要任务。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。
如果你对下属的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和下属完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的下属发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。
总之，只要认真根据下属对工作的了解程度、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要委派的工作的人。
确定委派工作的时间、条件和方法
大多数中层管理者往往不能选择合适的时间去委派工作。他们上午上班后的第一件事便是委派工作，这样做可能方便管理者，但却有损于下属的积极性。下属有什么感受呢？下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作，他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整，这样做的结果便是时间的浪费。
委派工作的最好时间是在下午。你要把委派工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作做准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是下属可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。
面对面地委派工作是最好的一种委派方法，这样委派工作便于回答下属提出的问题，获得及时的信息反馈，充分利用面部表情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行委派。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在委派工作上花点时间是值得的。写留言条委派工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。
制定一个确切的委派计划
有了确定的目标才能开始委派工作。谁负责这项工作？为什么选某人做这项工作？完成这项工作要花多长时间？预期结果是什么？完成工作需要的材料在什么地方？下属怎样向你报告工作进展？委派工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给下属一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种委派计划指导委派工作的全过程。
正式委派工作
在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的，还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任，让他知道完成工作任务对他目前和今后在企业中的地位会有多大影响。
在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：是谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。
给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他要在什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。
最后，要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。这样可以对下属发挥很大的激励作用。总之，要记住，委派好工作，不仅能节约时间，还可以在下属中创造出一种舒畅快乐的工作气氛。
检查下属的工作进展情况
确定一个检查评价委派工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间，对委派出去的工作不闻不问，也会导致麻烦。
对于不同的工作，检查计划也有所不同，这主要取决于工作的难易程度、下属的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困难的工作委派给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要认真倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。
一般地讲，既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的汇报。
评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告的内容包括：工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，工作中遇到的问题和怎样解决这些问题的。最后，要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作。
用人不疑，疑人不用
“用人不疑，疑人不用。”这是中国传统的信任方式，用在企业管理上那就是要放手让下属去大胆尝试，不要什么都管。在企业管理当中，这句话最大的分量不是有效地分配宣人力资己本的，更人多标的准是一种“信用任人和不精疑神，激疑励人。不用”时，受重用的下属便会有一种受宠若惊的感觉，他们突然觉得自己受到了信任，继而心甘情愿地为管理者效力。
美国通用电气CEO韦尔奇的经营最高原则是：“管得少就是管理得好”。这是管理的辩证法，也是管理的一种最理想境界，更是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。
然而，目前许多企业的管理离这种境界还有很大的距离。据最新的一份权威调查分析：“在中国企业每一层次上，80％的时间用在管理上，仅有20％的时间用在工作上。”而西方一些企业在管理工作中，管”与“理”的比例是2：8。相当一部分企业是由管理者“发号施令”，下属照章办事。在这些企业里，下属的最高目标就是干好分内的事，工作的主动性、积极性被晾在一边。受从众思维的束缚，下属都很听话，少有人会越雷池一步。
用人必须信人，用而不信，就成了“虚”用，是一种虚伪的权术，最终必为人们所识破。而一旦识破，必然会人心离散，甚至众叛亲离。但是如果宽容而又信任，则情况就会大不一样。因为，信任可以产生一系列重要的心理效应。它可以增强人的安全感，增强自信心，产生期待感，满足人的心理需要，强化下属的主动性和创造性。
沃尔特·迪斯尼作为迪斯尼公司的创建者，米老鼠的发明者之一，他无疑是杰出的，他是迪斯尼的精神领袖。沃尔特具有非凡的想像力，敢于承担风险，而且有能力让他的手下发挥原来未曾开掘出的潜力。他供给绘画师最好的设备和材料，不硬性规定他们的工作时间，允许他们自由来去，尽量营造一个支持他们、鼓励他们，却毫不松懈的创作环境。
沃尔特·迪斯尼显现了天才团队的管理者的一项特质：他不会事必躬亲，也不会在下属们解决困难和问题的过程中去打岔，而是在手下和专家们已经解决了大部分的问题时才介入进去，以肯定他们的工作，或要求他们把工作做得更完美。沃尔特的做法是明智的，他让手下的人才产生了自主感，潜力得到了最充分的发挥，而自己也才会有时间去做一些启发灵感、沟通、协调、鼓舞士气的工作。
人们往往都会有这样的感觉，和自己信得过的人在一起工作会感到心情愉快，从而干劲倍增，这是因为互相之间彼此信赖的缘故。要想在企业内建立起彼此信任的良好氛围，除了下属之间彼此信任，下属对领导信任，还要做到领导对下属信任。
对下属的不信任，直接挫伤的是下属的自尊心和归属感；间接的后果是会加大企业离心力。因此，要想真正建立起一个有效的管理模式，不断提升管理水平，首先要对下属充分信任，坚决做到“用人不疑，疑人不用”，鼓励下属独立完成工作；其次是通过合理授权，建立一个下属能充分发挥能力的平台。这一点很重要，因为下属有了自己的发展平台，就会缓解管理者的工作压力。中层管理者对所用的人要充分信任，大胆地让他们工作，使他们独立地负起责任。用人信而不疑，能使人产生心理上的安全感，使人的积极性得到充分发挥；用人信而不疑，能使人对企业、对其工作的集体产生归属感和认同感；用人信而不疑，能增强人们的自信心，从而加强主动性与创造性；用人信而不疑，会使人产生期待感，它能激发人的进取心，增强其克服困难的力量。同时，上级信任下级，下级也会信任上级，相互产生一种向心力，上下和谐一致地行动。
扮演好教练员的角色
中层管理者实际上就像一名教练员，一个球队能否取得好成绩，能否夺得冠军，关键的因素在于教练员。原排球教练袁伟民，带领中国女排夺取“五连冠”；原中国乒乓球队总教练蔡振华，使一度陷入低谷的中国国球，重新走向世界的巅峰，并独占鳌头多年至今。而中国的足球队，教练也换了不少，成绩却始终没有突破，以至于许多国人不愿看中国足球队的比赛，提起中国足球队，很多人直摇头。
下面我们来看这样一个笑话：在实弹射击训练中，有个士兵连发子弹都脱了靶。教官怒气冲冲地夺过士兵的枪，咆哮道：笨蛋！瞧我的。”可是教官自己射出的子弹也飞到了靶外，他气势汹汹地转身向士兵吼道：“瞧！你就是这样打枪的！”
这虽是个笑话，但说明了一个道理：有什么水平的教练，就会带出什么水平的士兵。
企业中层管理者就是一个部门的教练员，其水平高低，将决定着这个部门完成任务的能力。
有人说，衡量教练员能力高低，只有标志，而没有标准。不同人为达到预期的目标，所选择的路径和方法各有不同，很难说谁对谁错。因时、因地、因事、因人而异，合适的就是最好的，而能够获得“奖杯”就是合适的标志。
而军队中的教练员是有标准的，士兵高昂的士气，整齐的步伐，统一的动作，规范的语言，都渗透着各级教练员的心血。优秀的中层管理者就是一名优秀的教练员，他也必须符合以下标准：四会”，即“会说、会做、会教、会做思想工作”。
会说
中层管理者必须要熟悉工作流程、动作要领及操作标准，而且要用熟练和准确的语言表达出来，要让受训者听清楚、听明白。如果一个中层管理者语言表达能力太差，思路不清楚，说话主次颠倒，内容前后矛盾，下属就不知道该怎样做、做到什么程度。所以，“会说”是一名中层管理者必须要具备的首要条件。
会做
一名优秀的中层管理者，只会讲还远远不够，自己还要会做，让下属看到标准，给下属以榜样，让下属有一个直观的认识。同时，中层管理者标准的“示范动作”，还能给下属以认同感、敬佩感和模仿心理，从而产生一种服从感。
会教
会教，这是最关键的一步，不同的训练方法和手段，将产生截然不同的训练效果。从训练方法上讲，可分为个人体会、单个教练、分组练习、集体训练；从训练形式上讲，可分为理论讲解、图上作业、沙盘作业、对口练习、徒手作业、实车作业。在实际训练中，可根据科目的难易程度和教练员的个性特征及受训对象的特点，采用不同的训练方法和手段。
