士光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，管理者就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界着名企业的行列，这与士光敏夫以身作则、身先士卒的管理制度是分不开的。
在企业中，如果管理者能够率先示范、以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，管理者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
一马当先做出榜样
在联想的规章制度里，有一条是“不能有亲有疏”，管理者的子女不能进公司。柳传志的儿子是北京邮电学院计算机专业毕业的，但是柳传志说没有任何考虑的余地，不让他到公司来。这是他自己定的天条，一旦开了头，员工的子女们都进了公司，再互相结婚，互相联起来，越扯越多，就理不清，管不了了。也正是柳传志的这种以身作则，联想的其他管理者人都以他为榜样，自觉地遵守各种有益于公司发展的规定，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。
其实任何一个企业或组织，只有全体成员上下一心，动作整齐合一，才能朝着既定的目标稳步向前。当然，所有的一切都要管理者一马当先做出榜样，制度才好在企业不折不扣地执行。如果作为上司都违反规定，那么他向下属下达任务时，下属多半是心不在焉；有的员工违反了公司的规章制度，上司批评他他不服，回去之后必然在工人之间散播不好的影响。管理工作，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。作为一名企业的管理者一定要以身作则，用自己的行动为他人做出榜样。
1995年，联想在深圳举办圣诞晚会，入职不到一年的陈国栋参加了，当时他是广东惠州大亚湾园区建设负责人。晚会上有个游戏节目——编队抢气球，陈国栋带了几个人上去，抢得疯狂而热烈，致使自己差点掉进旁边的水池里。陈国栋的“生猛”相让柳传志忍俊不禁，一问邻座的郭为才知道原来他就是主动跑到艰苦地区搞基建的陈国栋，他原来是中国人民大学的老师。陈国栋吃苦在前、不计得失、身先士卒可谓难能可贵，这正符合了柳传志作为管理者身先士卒做事不二的法则，他认为此人可堪任用。果不其然，陈国栋后来成为联想举足轻重的人物。
柳传志认为，当企业小的时候，或者刚开始做一件全新的事的时候，一定要身先士卒，那个时候，管理者是演员，要上窜下跳自己去演。
作为管理者，不管你是行政总裁、经理，还是团队管理者，或是主管，要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。你还需要表现出高度清醒的意识和目的性，并且为每一项行动负责，从不责怪他人。要想树立自我责任感的典范，还必须明确作为管理者的权力范围，并且能在逆境中爬起来继续朝着目标努力，而不是陷入绝望。你还必须表现出勇于面对现实的坚定决心，不管这种现实令人欣慰还是难堪。
如果企业组织的行政总裁或其他管理者具有了这些特征，其结果就如同家长成为家里的典范一样，这些特征极可能展现在其他人身上。
公司成立伊始，资金短缺，为了节省开支，关志新身体力行，发挥自身特长，勤恳为企业服务。一次，一位不熟悉的客人来到伊力特彩丰公司找关经理，把整个厂区转完也找不到他，不得不再次转回原地问员工：“你们经理呢。”员工说：“在呀。”“那我怎么没有找到。”员工不得已亲自带上客人，指着蹲在墙角正在焊接维修、穿一身工装的关志新说：“这不在这儿吗。”客人抱歉地说：“我还以为是工人呢。”什么时间找关志新，都能看到他为了节省开支、少配人员，不是开着叉车在装纸，就是在维修设备。如遇到公司地秤坏了，关志新又成了一位名副其实的小工。就这样，公司建成当年盈利60多万元，为企业发展奠定了良好的基础。
公司一直遵守着一个制度——签到制。所有的管理人员都被关志新罚过款，或被他训斥得哭过鼻子。关志新真诚地告诉管理人员，我之所以严格要求大家，主要是员工们都眼睁睁地看着我们是怎样做的。平时他没事时就在车间转悠，满面笑容地和大家打招呼，一旦发现违章行为，立即毫不客气地指出违章所在，并口头警告。第二次发现就开罚款单了。通过近年来的规范管理，打架斗殴的少了，违章操作的少了，迟到早退的更少了。
要让别人跟着你转，你就要能吸引人家而且比别人要转得更快。企业管理者敢为人先、身先士卒才能激发下属的活力；反之，畏首畏尾，踯躅不前，则会严重地影响企业组织的活力和表现。管理者就是领着员工走、导着员工行的那个人。管理是以身作则，带领下属工作。不能以身作则，这样的管理徒有虚名。但要做到这点，管理者必须要有影响力。
陈师傅于2004年初来到这个生产基地，很快就身挑重任当上了叉车班的班长。上任之后，陈班长狠抓安全生产，实行强弱搭配，互相带动，分工明确，提高了搬运效率。每接受一项新任务，陈师傅都会事先了解所搬运的物品种类。根据物品的不同，分工也不同。陈师傅事无巨细的工作精神，保证了安全搬运的实现，提高了基地的运输效率。由于陈师傅高效的管理能力，加之搬运工作与叉车工作的紧密联系，为了便于调配和管理，基地领导给陈师傅加重了担子，身兼叉车班和搬运班班长之职。陈师傅的办事风格有口皆碑，高效率，高速度，绝不允许怠工。他针对搬运班的老毛病，专门召集大家开会讨论，让大家把工作中的困难说出来，尽力去解决。一旦将困难解决之后，大家就必须认真工作，密切配合，提高工作效率。陈班长的这招果然灵验，解决了搬运工的困难之后，大家的工作热情空前高涨。陈师傅灵活地调动搬运工和叉车工，双方配合密切，干起活来效率非常高，保障了基地运输的畅通。
陈班长在工作中一贯奉行的是“严于律己，宽于待人”的管理方针，时刻严格要求自己，以身作则，工作任务繁重也毫无怨言，脏活累活抢着干，从不拈轻怕重。对待叉车工和搬运工像对待自己的亲兄弟一样，关心他们，想方设法既稳保基地的运输，又能让他们工作得开开心心。虽然工作压力大，但是陈班长从不计较个人得失，加班加点，保证了基地原料的供应和成品的运输。
一般来说，管理者不畏风险、勇挑重担，就会带动下属，起到表率作用，激发下属的活力。俗话说：干部带了头，群众有劲头。我们可以从许多方面找到管理者应当从自我做起的道理。员工观察和评价上司常常是先看他（她）做什么，而不是先看他（她）说什么。言传身教是很重要的。既然是管理者，就要走在下属的前面，领着他们，导着他们，而不能尾随其后，否则，管理者和管理就虚有其表、名不副实，员工也不会听从指挥并积极地去完成企业组织的任务和目标。管理者要下属听从指挥并不困难，有一个方法，那就是以身作则。
管理者要做出表率
在企业发展过程中，管理者只有身先士卒，敬业爱岗，严于律己，带头把企业提倡的先进理念付诸行动，才会激发员工的工作积极性，使员工全身心地投入到工作中去。管理者的带头行为、模范人格，是鼓舞士气、攻克难关的有效精神武器。
管理者应当明白，以身作则、身先士卒不是喊喊口号就行的，而是要管理者真抓实干、有真才实学。管理者应当记住，管理者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断地自强和自制。为别人树立榜样，就意味着培养诸如勇敢、诚实、谦虚、公正、客观、可靠、忍耐等个人品质。为别人树立榜样，就意味着坚守道义，甚至不惜代价。
任何一个企业组织都像一面镜子，它会准确地反映管理者的观点、力量、信心、品格、愿望、忧虑、长处和缺点。为你的下属树立一个标准，树立一个榜样，是任何一个管理者不可推卸和逃避的义务。作为管理者，你要在专业知识、工作态度、精神和肉体的忍耐力、情绪控制、处世技巧等方面都为下属树立榜样。尤其是忍耐力，就是忍受疼痛、疲劳、艰苦，乃至批评的体力上和精神上的持久力，就是你要有不管发生了什么情况、不管境况多难，也不管阻力多大，你都必须坚持把工作目标完成到底的意志力。你有忍耐力就说明你身体健康、精神饱满。这也是你成为别人的管理者并驾驭别人所必需的一种个人品质。
作为一名负责设备管理工作的总工程师，高先明在平凡的工作岗位上坚持以人为本，时刻把人放在第一位，生产和设备在后。他认为，只有先将人管理好，才能够管好设备，产生效益。他经常说：公司就像是一个大舞台，公司员工就像是演员，你能展现多大的能力，我就给你多大的舞台，让大家能够充分地展现自我，实现自己的人生价值。因此，他所管理的员工人人创新，人人展现，充分发挥特长，将工作看成了自己的事业而不只是谋生之道。这样的工作热情创造出的效率是不可估量的，从公司最早的10万、20万、30万、50万、100万到2008年的300万标箱，高先明带领技术安质部所有员工一步步为公司的发展打下了坚实的设备保障基础。
高先明常说：管理者，就是要身先士卒，做出表率。因此，生产现场就是他的第二个家，设备就像是他的孩子。现场各处都有他的身影，或看、或听、或讲、或干。看设备的状况，听员工的汇报，给青年员工讲技术，遇到员工解决不了的问题就动手去干。他身上总是带着笔和小本子，把每天发现的问题记下来，交给各相关部门管理者一一落实。因为他对预防的重视，维修技术人员对于保养检修工作也有了更深的认识。
实践证明，预防维修可以减少非计划的故障停机损失，减少因故障引起的批量质量损失，减少安全事故，避免潜在故障在发展为功能故障过程中产生的多米诺骨牌式连锁损坏，因而可以降低维修换件费用。但由于受设备检查手段和检查人员经验的制约，预防维修计划仍可能不准确，因此，高先明又提出可靠性与可维修性概念，针对不同设备制定不同维修任务，加强设备的可靠性，提高设备的可维修性。
夏天的一个晚上，装卸桥4#整流回馈单元的保险丝烧坏，主断路器触点烧毁，联动杆也断裂，而这种西门子的断路器结构非常复杂，维修技术人员无法打开。询问厂家得知需要专用工具，得厂家技术员来维修。但码头的生产非常繁忙，4#桥卡在中间，造成其余的桥吊也无法作业，任务紧，怎么办？这时，高先明从家里来到现场，问明情况之后决定他来拆，他利用手中的一切资源，做了好几种工具，并边拆边记。他连续工作了7个小时，终于在第二天早上4点多的时候将断路器的触点打磨好，联动杆焊好并安装后，一次性试车成功，桥吊及时投入生产，赶在船离港之前完成装箱计划，保证了船期。事情过后，高先明并没有放松，他想，桥吊的保险丝经常烧，其原因是什么呢？经过分析，是设计不合理造成的。高先明提出了改造计划，增加了OCP保护，逐台改造后，至今为止未发生过类似故障。
作为表率，高先明始终坚持深入基层、深入实际，尤其深入到困难多、工作推不开的地方去。如有一年冬天，1#装卸桥更换钢丝绳的时候天气很冷，零下七八度，但船等着桥作业，工作必须进行。维修人员冒着寒风工作，高先明与维修中心的员工们一起干。夜里下起了雨夹雪，员工说：“头儿，雨夹雪，衣服都湿透了，您还是回去休息吧。”他说：“你们能继续，我也能。”就这样，一直干到第二天早上。回到休息室，他跟大家一起喝姜汤、吃朝天椒驱寒。他这种身先士卒的精神深深地感动了员工，让所有的员工都能紧紧地围绕在他的周围。
管理者的影响力从哪里来呢？一方面来自于权，也就是管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权。那些缘于职务的影响力往往体现在员工的“口服”上，尽管可能有不同的意见，但员工至少会在表面上认可管理者的想法，可是心里往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多的是按部就班的行动；另一方面来自于威，即管理者的个人权力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系。这种影响力往往使员工从心底里支持管理者的决策，能很好地领会管理者的意图。员工在执行上会有更多的创造性，并极力促成目标的完成。
许多人都喜欢看的电视连续剧《亮剑》。剧中主人翁李云龙在片尾做过一场精彩演讲：任何一支部队都有自己的传统。传统是什么？传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时，首任首长的性格和气质决定的。他给这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！
这段精彩演说诠释了“将源兵魂”的含义，揭示了最好的管理是以身作则的道理。俗话说：“上梁不正下梁歪”。管理者只有严格要求自己，发挥表率作用，其制定的制度才有说服力，落实起来才能增强团队的凝聚力。
也许，某位基层领导干部以为安排完工作后去玩游戏并没有人知道，殊不知，当你在想办法了解员工时，每一名员工也在暗地里“观察”你。对职工提出的一些要求，是否自己已经首先做到？制订的规章制度，是否自己首先按照执行？如果每天只是要求别人去干，而自己不去首先完成，那么，任何一种要求都难以达到预想的目标，任何一项工作都不会卓有成效。
