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第9章 创业成功要素三:领导力(3)

刚开始创业的人,有很多自己的设想和目标,觉得自己想的以及做的是正确的,往往听不进别人的意见,忽略别人的感受,希望大家都朝着自己的想法以及设定的方向走下去。一旦别人不能跟上自己的步伐,就会觉得别人不能理解自己,感到自己带不了自己的团队。而员工又觉得自己的意见被忽略,产生更多的负面以及抵触的情绪。最后,甚至会走到合作不下去的紧张局面。

创业者虽然有自己的设想和目标,但首先要学会尊重别人,这包括尊重别人的想法以及尊重别人的付出。团队作为一个整体,成员之间应该是平等的,只有对每一个成员有足够的尊重,才能使企业整体的效能最大化,团队成员应该是伙伴、是朋友,而不仅仅是领导者和被领导者的关系。如果我们不能尊重每一个成员,忽略成员的感受和利益,就会很容易产生利益分配不公平,每个人都抓住自己的那点小利益不放,不肯妥协和让步的现象。

怎么才算尊重团队成员呢?对团队成员的付出,说声“做得好”、“谢谢”。在团队成员提出不同意见的时候,能够虚心地倾听,并记录下来,认真考虑员工的意见,而不是一味地要求员工听自己的意见,一旦员工提出反对意见,就恶语伤人。在员工因为家庭的原因,需要请假的时候,只要合理,都尽量满足,不要把员工逼入“非人”的行列。某些时候,能够为员工的职业发展考虑,而不仅仅是从公司发展的角度考虑,当然最好的是将员工的职业发展和企业的发展很好地结合在一起。

看了以上内容,读者可能认为:尊重别人就是把别人当做“上帝”,光挑好听的说。其实不是的,尊重别人当然也可以批评别人,但是批评别人的时候有一个原则:批评的是员工做的这件事,而不是员工本人。不因为事情做糟了而说些带有“人身攻击”的话,比如“你有没有脑子?”“你每天吃的是什么?”不说过于绝对化的话,比如,“我请你,绝对是倒了大霉了”;不将事情上升到人格上,比如“没想到你真的是这样的人”;不以偏盖全,因为一件事的疏忽,而忽视员工所有的功劳。只有我们就事论事,那么这才是真正的尊重别人。而这种尊重必须是发自“内心”的,而不是仅限于“表面功夫”。

充分信任员工,放手让员工去干

中国有一句古话叫做“用人不疑,疑人不用”,这也是管理学上非常重要的道理。因为对团队成员或基层员工的怀疑将大大增加企业运营的信任成本,从而间接影响创业团队对创业者决策的执行效果,最终影响创业项目的健康发展。

公司有“疑人不用,用人不疑”的人才理念,就是为员工提供比较宽松的氛围。特别是对初次创业者来说,这种信任感更为重要。刚开始起步的小规模企业,就那么几个人,如果这么少的人,还要各怀心思的话,就无法投入全部的精力工作,这种状态是非常令人担心的。毕竟你已经选择了这几个人,经过你的考量之后,现在就应该完全放心,接受他们的一些做事风格,只要最后的结果和时间是在你的掌控之中就可以。当然,等到公司发展到一定阶段后,可能需要一整套管理人员的机制,因为没有监督的权力可能会产生腐败,没有好的机制和制度,好人也会变成坏人。

一个企业最大的资本不是人力资源,不是硬件设施,也不是新闻宣传,而是人与人之间的信任。很多企业在创业初期,大家都齐心协力、互相信任,发挥自己最大的能力,所以获得了巨大的成功。而当企业小有成就的时候,大家,特别是企业核心成员,开始互相怀疑,互相猜忌,甚至互相陷害,为收入、利润分配争得头破血流。这个时候企业内部已经失去了信任,企业就很难做大、做强,于是就有了“五年之痒”和“七年之痒”的说法。

要想保障企业内部的信任,一方面要依赖于企业成员之间所建立起来的情感联系,更为重要的是,要通过合理的制度来保障。前者更多依靠的是成员的人格魅力和做事态度,往往出现在创业的初期;而到了创业后期,往往需要制度来保障。一些在国际上非常有名的百年老店就是依靠制度保障信任,才能在全球范围有一席之地。

卡内基本人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程,知道的并不多,但他手下有300名精兵强将在这方面都比他懂,他的最大优势就是善于用人、用好人,这也是他事业获得成功,登上美国钢铁大王宝座的重要原因。反之,被誉为美国汽车大王的亨利·福特及孙子福特三世,在其事业发展的顶峰,变得刚愎自用,嫉贤妒能,正是这一变化导致其事业大滑坡。到最后,63岁的福特三世被迫忍痛割爱,宣布辞去福特汽车公司董事局主席的职务,把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡穆威尔,这一举措,彻底宣告“万年福特王朝”的结束。由此可见,领导者要协调好与下属的关系,一定要做到善于授权,用人不疑。

坚持疑人不用,用人不疑,既要充分信任下属,放手让他工作,不信任就不用,用之必信;对能力比自己强的人,也不要嫉妒,不要怕功高盖主。很多创业者担心下属智慧比自己高,能力比自己强,因而不敢充分信任,这其实是没有必要的。

凡事不必亲历亲为,要选择好对象适当授权

三国期间的诸葛亮,是一个事必躬亲的神人般的领导者,日理万机,最后只落得操劳过度而逝。我们的能力不太可能比得上诸葛亮,所以我们更要借鉴他的失败经验,学会适当“授权”。授权需要一种眼光,你要选好对象,把握好方式。

在管理初期,可能初次创业者基于对自己事业的重视和认真,凡事都会亲历亲为,而毕竟人的精力是有限的,可能会把自己搞得非常疲劳,而重点又没有抓住,反而达不到预期的效果。而员工什么都没有权力做决定,会非常被动,会觉得不受信任和重视,从而产生抵触情绪。所以千万别把自己当成万用钳,要学会适当授权。

有些人无法学会授权的原因是觉得自己的能力比较强,下属能力不够;或者害怕削弱自己的权力;或者过高估计了自己的重要性,从而把自己搞得很累。其实你没有自己想象的那么重要,领导不需要具体处理繁琐事务,而应该把更多的事务性事情授权给下属,下属可能会有一些创造性的、更为有效的处理方法。真正的领导应该是引导公司发展的方向和理念,而将更多操作性的事情交给下属来办。当然,因为白手起家创业,人手不够的话,自己可能需要亲历亲为,但是绝对不能没有授权,让自己变成“光杆司令”。

那如果授权的话,哪些人是比较合适的“被授权者”呢?具有以下特点的人非常适合“被授权”。

第一,乐于奉献。有些人可能能力很强,但是如果让他做很多事物,他可能会讨价还价,还会产生不满;而乐于奉献的人,他们不会耍小聪明的,他们会踏踏实实地干,而且不会计较付出和收入。

第二,非常忠诚。他们往往办事负责可靠,只要授权给他们,他们绝对会支持和帮助你。

第三,能够协作。毕竟一项任务不是一个人就能完成的,需要得到别人的支持和配合,所以他应该有很好的人缘,能够和其他人一起合作完成任务。

第四,独立思考。虽然你交给他任务了,但他也会思考这个任务的可行性,同时及时向你做出反馈,这样可以帮助你挽回一些失误。

如果你身边这样的“被授权者”越来越多,说明你的管理能力越来越强,这些人能很好地完成任务,就能帮你减轻压力,从而让你有更多的时间关注你需要重点关注的部分。当然,一些核心的、方向的东西是不适合“授权”的,不然到最后你就会变成“失权者”。到底要授权到何种程度,取决于你本身的安全感,如果某种授权让你觉得非常不舒服,那还是暂时别授权,因为授权的前提还是你得先看准“被授权者”。

以情管人更能留住员工

虽然获得报酬是员工工作的直接动力,但是这一动力还不足以使他们长久性地留在同一企业发挥光和热,吸引员工努力工作的还有这一企业的文化、氛围以及员工在工作中所获得的愉悦感、成就感。因此,让员工在企业中感受到家一般的温暖,让他们在这里实现自己的价值,恐怕就是领导层需要解决的问题。

很多初次创业的创业者都会遇到这样的问题:当完成一个大订单,想要奖励一些作出贡献的员工,但又困于未来的继续发展的资金投入,没有办法拿出大量的资金作为经济性报酬。这时候怎么办呢?如果不奖励的话,人心不稳,可能会影响以后的工作效率,而奖励的话,又没有那么多的资金投入。如果能用较低的成本来刺激员工给企业创造最大的价值,这就是最成功的成本管控。不要吝惜非经济性报酬的付出,其实人作为社会性的人,有些激励行为不会消耗太多成本,但是这些简单的行为却会对员工产生一种出乎意料的激励作用。

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