具体内容包括：年度开竣工计划，即年内开竣工面积，开竣工的具体日期和开竣工的条件及标准等；年度配套计划，即具体配套工程内容、工程量、申办手续、各专业施工队伍进出场的时间及需配合的条件和要求等；年度用款计划，即年度总用款额度，各月度用款打算，筹集资金的渠道和确保用款的保证措施等；年度主要材料、设备供应计划，即主要材料设备的需用量、规格、质量要求、具体供应时间及运输供货方式等。制定年度实施建设计划必须以综合开发方案为依据，结合分析研究现场条件和各分承包单位实施可能性的基础上，才能编制出切实可行的年度计划。年度计划一旦制定就成为项目实施建设的年度目标，应千方百计努力实现。年度计划目标的实现是综合开发方案实现的基础和保证。
第三是计划的跟踪检查和调整。旅游房地产开发与一般房地产开发一样，有很多制约因素，不可能完全按预订计划执行，在整个开发实施过程中会出现各种问题和矛盾，因此必须对制订的综合开发总计划和年度开发计划的执行情况，进行跟踪检查，一旦发现计划脱节，就要分析出现脱节的原因，提出解决问题的措施，并以确保总计划的实现为前提，及时调整分阶段计划和年度计划。
计划的调整要注意协调性，不能只对出现问题的某一方面的计划作出调整，而应对各相关的计划内容都作出相应的调整，如某一单项工程的主体工程出现进度计划脱节，在调整计划时，就应注意同时调整与该工程相关的用款计划，材料设备供应计划；如果进度偏差较大，难以在本单项工程进度计划内调整的，还要考虑调整其它相关单项工程的进度计划和其它相关计划。
通过跟踪检查和计划调整的计划执行情况，应编制成计划执行情况表，以便和综合计划表进行对照比较。有条件的单位，应将所有各有关分承包单位的开发实施计划执行情况，建立一个完整的数据库，并和各相关单位联网，以便资料共享。
（二）开发实施的规范管理
旅游房地产开发是一项复杂的系统工程，对它的开发实施必须实行规范管理，才不致于顾此失彼。所谓规范管理，就是法规管理、目标管理和制度管理的统称。
法规管理是实施旅游房地产开发的前提。旅游房地产开发不仅涉及到有关房地、规划、建筑、住宅、市政、公用、交通、环保、防疫、消防、人防、质监、档案等等各管理部门的管理，同时还受到旅游、文物、景观、餐饮等各方面的制约，在旅游房地产开发实施过程中，要严格按有关法规管理精神，申办各类许可手续，并按批准的范围和有关经济技术指标组织实施，这是搞好旅游房地产开发的前提。
目标管理是实施旅游房地产开发的目的。旅游房地产开发单位制定项目总目标以及质量、进度、投资控制目标是开发企业根据项目可行性研究和企业发展计划及企业资金结构情况，从有利于企业取得经济效益最大化角度出发，对项目开发的质量、进度和投资额度的标准和要求。只有当质量、进度、投资控制目标实现，才能达到项目总目标的实现，才能取得项目效益最大化。所以三大目标的管理和实现是旅游房地产开发的目的。
制度管理是旅游房地产开发的保证。旅游房地产开发要达到预期的效益，合法取得土地，合法实施房地产开发，办理一应审批手续，并按时按量完成开发任务，取得经济、社会、环境效益的最大化，都必须加强旅游房地产开发单位自身的制度建设，建立和健全各项管理制度，以制度管理和制约开发实施的各项工作，在项目实施阶段要特别强调“项目经理负责制”、“招标合同管理制”、“总师技术负责制”、“质量返修”、“材料设备检验”、“现场签证会审制”、“分部分项验收制”、“商品房质量包修制”、“质量等级评审制”、“竣工验收备案制”等管理制度。有条件的开发单位应结合ISO9002质量认证，建立和完善开发管理制度，并严格按有关制度规定的精神，指导和实施项目的开发，以制度制约和保证项目开发目标的实现。
（三）开发实施的管理系统
旅游房地产开发应形成以建设单位为第一责任人的管理系统。在开发实施过程中，建设单位应委派由项目负责人，技术质量管理者，投资成本管理者，合同进度管理者等组成的项目经理班子。如果开发项目规模较小，也可以一人多岗兼职。
项目经理班子是实施项目开发的责任者和组织者，是建设单位在项目实施过程中的全权代表，他对建设单位负责。项目经理班子的主要任务是：通过招投标择优选择项目各分承包单位，签定各类经济技术合同；根据项目开发总目标要求，制订开发计划和控制目标及工作打算，并按班子成员各自的责职，分别进行质量、进度、投资成本控制。申请办理各类有关专业管理的法定许可手续，现场处理和协调施工、设计、监理以及各配套，配合工程分承包单位之间出现的矛盾和问题，收集和整理项目开发过程中发生的各类经济、技术、法律等一些文件资料，组织竣工验收，落实前期物业管理和交付使用等。项目经理班子除了完成自身承担的工作和直接对各分承包单位进行控制、管理外，应通过受委托的监理单位对各分承包单位实施工程的质量、进度和成本进行监管和控制。必要时，还可以委托社会财务、审计事务所和专业咨询公司等介入监督管理。建立如下图73所示的管理系统：
（四）开发实施的协调管理
协调管理是房地产开发，特别是旅游房地产开发实施管理过程中非常重要的工作内容。旅游房地产开发实施过程中会碰到许多诸如政策法规方面和设计技术、施工工艺、施工场地、交通运输、管位标高、材料设备供应等方面，以及各分承包单位之间的衔接配合方面的矛盾和问题，需要开发建设单位的项目经理班子协调解决。及时协调解决了出现的矛盾和问题，项目的开发实施就能顺利推向前进，反之，就要阻滞开发的进度。
例如，对于建筑配套的各公用专业管线，尽管在管线综合设计中对所有的地下管线都作了明确的管位和埋设标高的规定，但是由于各专业施工队伍不可能在同一个有限的施工作业面同时施工，而需要分先后交叉进出场，因此往往出现先施工的专业单位为了图方便，省工省料，就不惜占用其他专业的管位和标高，抢先铺设了管线。等到下一家专业管线单位进场施工的时候发现本来属于其的管位被占用，本来应埋设的标高已被先期铺设的管线影响了，无法再施工。有的为了确保自己的管线能顺利铺设，甚至将先期铺设的别人的管线随意砸断搬开，造成严重的后果。所以建设单位必须通过及时的协调，严格要求，并在实施过程中监督各类专业管线按综合设计规定的管位和标高铺设各自的管线。
又如，土建施工单位与配套工程施工之间就有一个需要密切配合的问题。旅游房地产开发为了确保按预期进度要求完成开发任务，就必须科学安排各专业单位工程之间的交叉衔接施工。一般当土建工程结构完成后就应该安排配套专业工程进场施工，而配套工程又都集中在建筑不远的周边，而这些地方往往是土建单位布置塔吊和脚手架的地方，这就要通过建设单位项目经理班子，及早进行协调，要求土建单位先将外墙粉刷完成，以便拆除脚手架和塔吊，为配套单位让出施工作业面。否则配套单位就不能按时进场施工。因为提前拆除脚手架和塔吊会给土建施工单位带来不方便，一定程度上影响了土建施工单位的利益。因此，如果不是建设单位出面协调解决，土建单位一般不会自动提前拆除的。为了使建设全过程处于科学严密的管理之中，所以考虑运用运筹学中诸如网络技术，优选法等先进的管理科学技术，确保各道工序能合理、高效地进行作业。
类似上述各类需要建设单位项目经理协调解决的问题随时都会出现，所以在开发实施过程中，应建立定期例会制，专门协调解决出现或可能出现的矛盾和问题。
四、开发实施的流程
旅游房地产开发单位是否了解和熟悉项目开发实施的流程，能不能有效地按合理的开发流程，开展各项实施工作，对于保证项目开发顺利具有很重要的作用。当一个项目的前期决策定位，规划设计完成，进入开发实施阶段后，开发建设单位应办理哪些手续，从何开始着手工作，全部工作包括多少内容，我们可以从下面的工作流程图74中了解大致情况：
上述流程中，其中有些工作是在同一时间交叉办理的。另外各地区办理的有关手续也不完全一样。
五、开发投资资金的流转
旅游房地产开发的投资资金的流转，具有投资量大，占用时间长，回收速度慢的特点，特别是对于开发的旅游房地产项目，是用予出租经营的，其回收投资资金的速度更慢。因此旅游房地产开发项目的投资风险也就更大，所以在开发实施过程中特别要有计划地筹集投资资金和使用投资资金。要严格按开发项目的实际进度和工程合同预算及材料设备供应时间，编制筹资计划和用款计划，防止盲目筹资和无计划用款。为了确保工程投资资金的正常流转，项目经理班子，每个月的月末都要编制下一月的用款计划，上报建设单位财务部门平衡审核，财务部门应根据项目经理班子上报的月度用款计划筹集准备资金，一时难以满足的要提前与项目经理班子协商，合理调整用款计划。
当项目实施到一定阶段，符合法定预售条件或部分建成部分投产时，项目经理班子，应及时编制滚动开发资金流转计划，将可能收入的房价、租金和定金的计划与尚需继续投入的建设资金计划综合的基础上编制项目资金流转计划，供建设单位财务部门筹集资金和安排投资资金时作参考。从而减少直接投入的投资资金，加速投资的回收速度。
