④国债研究小组。目前在证券交易所挂牌的国债平均年收益率为2.88％，高于一年期存款利率约1个百分点。其中010107券内部收益率最高达3.644％，其次为010112券和010110券，内部收益率分别为2.948％和2.925％。而且更为重要的是，国债回购和新股认购等综合运作手段为机构投资者提供了广阔的资金运作空间，因此应尽快成立专门的国债研究小组。
⑤小盘股研究小组。由于股市所固有的投机性，小盘股无论是在美国还是中国，历来就是高风险、高收益的投资品种，很多投资者热衷于买卖小盘股。成立专门的小盘股研究小组，为股民提供特别服务，一定可以让很多客户感到满意。
⑥底部放量股研究小组。底部放量的股票特别引起广大投资者的关注，很多底部放量股成为后期的大黑马，但是也有部分个股营造的是假底部、真顶部，后期还会继续阴跌不止。加强对这些个股的基本面和技术面的研究，辨别这些个股的真假，为客户提供服务，是一项非常实际的投资服务工作。
（2）客户固定收益服务
经过股市风风雨雨的洗礼，中国的部分投资者开始厌倦风险，尤其是很多大资金投资者只需要获得一定的固定收益就知足了。因此，券商可以与这些客户签订固定收益服务合约，为这些客户提供超过银行利率的投资回报收益。营业部的客户经理应该分析客户的收益情况、风险偏好等资料，与客户充分沟通这种固定收益服务，相信一定能够得到一个比较令人满意的回报。
（3）客户保底增值分红服务
这方面的内容有国债回购认购新股、买卖可转债、认购新股、银证合作认购新股套利操作、银行间回购市场与交易所回购市场套利操作、股市与期市套利操作等。
目前有不少的企业账面上有大量的闲置资金，这些资金只能获得2％不到的年银行存款利率，理财效率非常低下。
但是这些企业并不愿意将资金投向风险收益很高的股票二级市场，无论是出于法律风险还是经济风险方面的考虑，还是资金流动性方面的考虑，直接投资股票均不能不让企业决策层望而却步。根据长期的资金市场运作实践，我们认为是可以大大提高这些闲置资金的理财效率的，同时也可以满足企业对资金的流动性和风险性的苛刻要求。运作模式可概述为国债、国债回购、新股申购、可转债等金融品种的套利运作。
2001年的实践表明，该模式可为企业带来12％的年回报率；2002年考虑市值配售方案的影响，投资运作模式可能会有变化，但收益率也应该在9％以上。专门为这些机构客户提供保底增值分红服务，协助这些企业进行投资理财，券商就可以获取较为丰厚的服务收费或者利润回报。
（4）客户融资中介服务
由于资金供求信息的不对称，有客户需要以一定利率融进一定的资金，也有客户想将资金以一定利率融出。营业部作为一个服务平台，可以为客户提供周到的服务，从中获取一定的佣金收益。
（三）打破营业部的大户室、中户室和散户厅的服务分类目前国内各大券商营业部对客户的服务分类主要是根据客户的资产规模来分类的，客户资产规模越大就提供更好的设备和炒股环境，以及更多的投资服务。资金量小的客户被请进散户厅，只能听听股评、看看信息栏；资金量大的客户则被请进大户室，可以阅读各大报、投资信息、公司内部研究报告等，还有盒饭吃。
即使目前国内券商提出的差异化服务也仍然局限于此，如广发证券在《中国证券报》推出的差异化服务模式如下：
不难看出，广发证券是下了一番苦功的，其根据客户的资产规模来将服务进行分类是比较符合中国国情的，但是没有彻底贯彻差异化服务的理念。营业部应该从四大服务分类（客户自主买卖咨询服务、客户固定收益服务、客户保底增值分红服务、客户融资中介服务）成立四大科室，根据对客户的投资习惯、资产规模、风险偏好等多种因素与客户进行有效的沟通后，由四大科室专门为对口客户提供专业服务。譬如某大户厌倦风险，希望能从股市中获取一定的固定回报就可以了，客户经理与该客户经过交流后，该客户与营业部签订固定收益回报的服务协议，该客户就归固定收益科室管理；又如某机构客户希望参与国债回购认购新股的投资理财模式，获取无风险的增值收益，那么该机构客户就划归保底增值科室管理。
营业部只有建立这样的科室分工，打破传统的按客户资产规模来提供服务的模式，才能将差异化服务进行到底，才能从真正意义上满足客户的需求。传统意义的大户服务，不过是更多的投资服务一股脑儿全部塞给客户，这又有何差异化可言呢？当务之急的是，券商必须尽快研发出差异化服务产品，并在试点中成熟起来，然后向全公司营业部推广。
六、证券经纪业务组织机构的改革
我们在前面提到，持续的竞争总会导致某些企业被迫出局，或令整个行业格局进行调整。证券经纪业务佣金浮动制（实际上是普遍大幅度下调）的实施肯定会彻底改变整个行业的竞争格局。如何建立高效、精简的组织机构和迅速反应的决策管理系统，以尽快适应这种变革，在竞争中取得有利的位置，是摆在中小券商面前刻不容缓的任务。我们以为改革应该从以下几方面着手：
（1）尽快实现财务、技术、交易清算、咨询服务的总部集中体系，以期实现统一的快速反应和支援作业
在传统证券公司的架构内，高层管理这一级在很多方面实际上被架空了，比如信息技术领域，营业部的网络管理框架相对于公司是独立的，营业部有权决定自己的技术系统，证券公司的管理实际上被架空。营业部往往各自为政。同一家证券公司的营业部间使用的柜台交易系统版本不同甚至品牌不同的情况司空见惯。营业部与公司总部间在各方面的管理，包括技术管理都很松散。尤其在技术上，根本不受公司控制，也不接受交易所的领导。结果，组织和管理上的松散，使大小券商很难控制营业部系统的技术风险，尤其对人为因素引发的技术事故常常束手无策。还有财务清算，如何实现跨地区、跨银行的客户资金的快速清算，如何实现研发部门的成果尽快传达到各终端，这些问题必须有通盘的考虑和解决方案，必须建立一个渠道畅顺、决策高效的系统来支持覆盖全国的网络，否则全国范围内开展业务就只能是一句空话。
（2）将服务网点延伸分散到全国，有利于风险控制、资源共享、降低运营成本
当建立了一套能覆盖全国各地业务终端的快速高效的财务、技术、交易清算等管理决策系统后，将业务推广到全国各地就会成为现实。这样做可以优化公司的资源配置，快速提升营业额，有效降低运营费用。低成本、快捷方便的网上交易使证券网点辐射全国的想法成为现实。谁能够率先把资金快速划拨、交易清算、咨询服务等一并在终端同步实现，那么谁就会主动赢得市场。
（3）改造现有证券营业部，使之功能多样化，优化资源配置以降低运营成本
由于佣金骤降、交易萎缩，传统的证券营业部已成为券商巨大的财务包袱。因此，根据具体情况，适度减少营业部数量，削减营业面积，或者增加交易品种是券商求生存、求发展的必然举措。在这方面，大券商如国泰君安、申银万国等已经大刀阔斧地实施了营业部的收缩战略。
国内某些券商的做法是，使传统的证券营业部向投资咨询中心、资产管理和理财顾问中心转型，还可以利用原营业部向自己的客户推销其他金融产品，新股发行也可以利用营业部进行路演和产品分销。这样，证券营业部在二级市场代理经纪业务的同时，也在直接参与投行业务和为新的金融产品提供销售柜台，向国际上流行的金融零售和金融超市模式靠近。
在中西部欠发达地区，由于证券营业部的客户中散户仍占有相当大的比重，因此保留散户厅有一定的必要性。但由于投资者机构化的趋势，以及网上交易等远程交易方式的普及，以散户为主作为营业部生存基础的做法将不可行。原有大型营业部将予以转移、分割或裁减。大部分营业部建成贵宾（VIP）服务形式，营业厅面积缩小，不必要的散户电视墙被取消，不在场所内成百上千地购置和摆设电脑。
（4）推行专业理财顾问，完善提升经纪咨询质量
未来经纪业务的竞争是服务的竞争，而服务的竞争就是咨询理财能力的竞争，从根本上讲是人才的竞争。招聘和培养一批具有实战经验的理财顾问，将是公司理财业务能否生存的关键。
让客户赚钱才是硬道理，只有让客户赚钱的营业部才是好营业部。那种纯粹为客户提供一个交易跑道，没有特色理财服务的营业部必遭淘汰。毋庸置疑，随着证券交易网络时代的到来，一个全国性的、无形化的证券大市场将逐渐形成，投资者将更青睐于那些在资讯、投资指导或服务上具有优势的证券公司。因此，为客户最大程度地提供个性化的增值服务将成为券商吸引和留住客户的核心手段。从我国现阶段的情况来看，各券商在这方面的人才储备显然是远远不够的。
大量招聘一批具有实战经验的理财顾问，将是公司理财业务能否生存和发展的关键。从本质上说，经纪业务就是“受人之托，代人理财”。“受人之托”是指经纪业务具有帮助证券投资者完成证券买卖的功能，代人理财则要求经纪业务具有帮助证券投资者形成正确的投资决策的职能。目前绝大多数券商都只是停留在“受人之托”的层面，随着竞争的深入，佣金大战偃旗息鼓后，更多券商将面临的问题是，如何从“代人理财”的层面来为客户服务，保证经纪业务以客户资产的保值增值为目的，只有这样才能长期留住老客户，并不断吸引新客户加盟。
此外，对客户实行个性化或差异化服务，将会导致券商收费模式的改变。比如对资金量在500万元以上的客户设计投资组合、经营业绩评估等成套的贴身跟踪服务，让不同的客户充分享受个性化的投资理财服务。而且如果客户的资产真正得到增值，那么因佣金改革而导致的券商收入损失可以从研究报告费和顾问费方面得到一定的补偿，这将会导致券商收费模式的改变。在国外券商的收入来源中，咨询和研发报告的收入占有相当大的比例。
（5）建议成立三个中心
为适应竞争的需要，统一协调，保证高效决策和指令实施，建议在目前的条件下，尽快成立围绕理财咨询、技术服务、营销推广为目的的三大业务中心，统一到公司总部调配。
①理财咨询中心。该中心专门研究和开发各种理财产品，提供各种投资组合和投资策略建议，为客户提供日常投资咨询，服务范围为全国各地的营业网点。国内外券商的发展经验告诉我们，研究和开发适应投资者需求的、适应中国国情的新的金融品种和金融服务模式，是留住老客户、吸引新客户的有效举措，也是公司实现可持续发展的关键因素。
②技术服务中心。技术中心必须明确总部技术管理的权力，明确它的责任、义务、框架和管理的模式。硬件上解决集中交易的清算问题，加强总部对各种服务网点的技术支持。信息技术和电子技术日新月异，先进可靠的技术支持系统是保证公司网络畅顺安全、保证客户交易顺利进行的必须条件。
③营销服务中心。负责全公司主要证券经纪业务的营销策划，网点布局，随时掌握各服务网点的经营情况。再好的主意和方案如果不迅速被市场知晓、被市场认可和接受，便无法实现效益。营销部门实际上是公司创造利润的最终端环节，是离客户最近的环节。了解市场、细分市场、把握市场、开拓市场、占有市场是公司营销部门的职责。公司应该把最能干、最富有进取精神和创新意识的力量派到这个部门，负责整个公司营销计划的制定、实施、监督和反馈。营销中心是公司决策层全面掌握自己和竞争对手情况的信息中心。
地区管理总部的权力应有所减弱，其职责将主要为监督、稽核、服务等，目的是为了实行跨区管理、进行统一调度。各家营业部的财务主管实行大面积的轮岗和岗位交流，就具体做法来看，包括同省营业部财务主管直接进行轮岗，对跨省市的营业部财务主管进行几个月的交流等。
正如一位营业部经理所说，2000年行情好的时候，各家都在增加营业部面积，但现在需要改进的不再是营业部的面积，而是市场份额和经营理念，所以要统一管理、优化布局。
（6）成立统管网上交易业务的“网上经纪公司”
①部门建制与公司化的运作相比仍有其局限性。
———作为券商的一个部门，其难以对公司网站进行整体的对外营销，如在电视媒介上作广告等，而主动营销对于以“注意力经济”为最基本特征的新经济来说又是决定其竞争力的关键因素。
———作为公司的一个部门，其运作下的网站必然带有较浓的公司自我对外宣传的色彩，而很难做到以客户为本，而证券电子商务的客户更关心的是他们自身的利益而不是其他。
———没有期股、期权安排，就难以对公司内外顶尖IT人才形成有效的吸引与激励。
②比较方便组成战略联盟。有人说，新经济就是战略联盟的世纪。因为在新经济中，要想获得成功必须既有专业个性，又要有一定的规模与品牌，单靠个体力量很难达到。现在券商网站与财经网站一哄而上，全国已有250多家，这其中顶多只有2～5家能为一般大众所认同。因此，最好的办法是利用网络公司与全国、甚至是世界上最好的网站和咨询公司组成战略联盟，利用各自优势最快、最省地进入网上交易领域。
③比较方便演出资本运作的好戏。资本运作是券商的专业与强项，有了网络公司就可以利用增资扩股、收购兼并、二板上市、海外上市、股权套现、换股收购、期权安排等一连串的资本运作手段，迅速整合和调动社会资源来壮大网上交易的实力和竞争力。
