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第11章 发明全世界第一条流水线,使高利润成为可能(1)

1913年4月1日,我们首次进行了装配线的试验。这次试验的是调速轮磁发电机的装配。我们将工人的工作分成29个操作步骤;这使得组装时间降至13分又10秒。

接着,我们将装配线的高度提高了8英寸——那时已是1914年了——这使耗时降到了7分钟。进一步对工作速度进行试验,我们将单件耗时降至5分钟。简言之,试验的结果是:在科学调研的帮助下,现在一个工人完成的工作量,比几年前4个人完成的还要多。

如果一个设备可以节省10%的时间,或是增产10%,那如果没有它,就等于多纳10%的税。如果一个人一小时能赚50美分,那么节省10%的时间,就意味着他每小时能多赚5美分。一个拥有摩天大楼的人,要是知道怎样将收入提高10%,他甚至愿意付增收的一半来知道这方法。他之所以拥有摩天大楼,是因为科学证实了,以某种方式使用某种材料,便可以节省空间,增加租金收入。30层高的建筑,其占地面积并不比5层的多。而如果守着老式建筑方法,5层楼的建筑就意味着白白损失了25层楼的租金收入。12000名员工,如果每人每天少走10步,就相当于节省下50英里的多余动作与被浪费掉的能量。

福特的生产便是遵循这样的原则。它们都是自然而然在实践中总结出的。刚开始时,我们雇用机械师;随着生产规模的扩大,很明显,请不到那么多的机械师,而实际生产中也不再需要那么多技术工。基于这一点我总结出一条原则,将在后面详述。

显而易见,这世上大多数人即使身体健全,脑力的局限也让他们无法过上好生活。也就是说,光靠手工劳动,他们无法生产足够多社会所需的产品,用以交换自己所需的产品。我听过这样一个说法——事实上,我想很多人都这么想:我们从工作中学到技术。并不是这样。是我们将技术投入到了工作中。

在构建蓝图、经营管理以及生产工具时,我们运用高端的技术,使得那些不懂技术的人,也可以享受技术带来的成果。关于这一点我将在后面讨论。

我们必须认识到,人与人之间智商能力有不同。如果福特公司的每样工作都要求技术,那工厂也建不起来。所需要的技术人员100年都培训不完。如果全靠手工,100万个工人一起工作,也没法完成我们如今的日产量。也没人雇得起100万个工人。但更重要的是,这些人纯手工生产出来的产品的价格,怕是大众购买力所无法企及的。即使可以想象如何管理这样多人,那想想工厂又该有多大!又有多少人不是忙着生产,而是忙着将别人生产出来的产品运来送去?在这样的情况下,工人的日薪最多也就10或20美分,因为,工资不是由雇主支付的,他只是调配财政。真正支付工人薪水的是产品。而只有靠管理安排生产,产出的产品才有可能支付薪水。

更为经济节约的生产方法并非一下就能推行,而是慢慢实行。比如,我们是逐步做到自主生产零部件的。T型车是我们自主生产的第一部车。组装节省了许多成本,其经济效益又延伸至其他部门。因此,虽然我们现在拥有许多技术娴熟的技工,他们并不负责生产——他们简化过程,让他人生产。这些技术人员,制造工具,进行实验,安装维修机器,研发车型,实在是非常优秀。

的确,像他们这样的优秀人才,不该大材小用,去做由他们发明的机器便能更好完成的工作。一般工人来应聘时都没什么技能;他们在几小时或几天内学会工作。如果在这段时间内学不会,那对我们而言,这个人就是无用之材。他们中许多人都是移民,而雇佣他们的全部要求便是,他们有潜力做好足够多的工作,对得起自己所占空间需要的管理费。他们不需特别强壮。我们也有对体力要求极大的工作,但这样的工作正在迅速减少;其他工作则几乎不怎样花力气,这样的工作,如果只从力气上来说的话,三岁小儿都应付得来。

如果不深入技术性的生产过程,是没法一步一步,按时间顺序来探讨整个生产制造的发展的。我还真不知道这要怎么说,因为,几乎每天都有新事物发生,没人能将所有风吹草动都了然于心。我将随意举些改变为例。从中,不仅可以了解到当世界以生产为基础时会发生些什么,也能发现,商品价格比应该的价格高得多,人们的工资比应得的低得多,还有一大片宽广的领域有待我们开发。在这方面,福特公司才只迈出了一小步。

一辆福特车拥有大约5000个零部件——这包括了螺丝、螺帽等等一切。

有些部件非常大,有些则精细得如手表零件一样。首次组装时,我们就只是在一个固定地方安装车,工人将所需要的零部件都拿到这地方来,这样的方式与造房子可谓异曲同工。当我们开始造零件时,很自然,便在工厂设了专门的生产部门。然而,通常还是由一个工人从头操作到尾。快产多销的压力,使得我们必须改进生产方法,让工人们不用再挤来挤去。工人没有科学方法指导,花在拿材料工具上的时间,比他工作的时间还要多;他却仍然只领一份薄薪,因为走来走去可不是什么能得高薪的工作。

在组装方法上的第一个改进便是,我们开始将工作整合到工人面前,工人不用再到处找材料工具。现在我们所有的操作都遵循两大原则,即:如果可以的话,工人最多只走一步;以及,没人再需要弯着腰工作。

以下是装配线生产的原则:

(1)按操作顺序安置工人及工具,这样,在制造的过程中,每个零部件的传送距离都尽可能地缩到最短。

(2)使用生产传送带或其他传送方式,这样,当一个工人完成了他的操作步骤,他只需把零部件丢在原来的位置——这个位置必须是他手边最方便的位置。并且,如果可能的话,运用重力学原理,将零件传送到下一个工人那儿操作。

(3)使用滑动装配线,在便捷的距离内传送待安装的零部件。

遵循这些生产原则的好处便是,工人动作量减至最低,几乎只需要一个动作,就能完成一件事。在外行人看来,组装底盘是操作中最有意思,可能也是最广为人知的一环,而且有一段时间,它的确是项非常重要的生产程序。而我们现在只在快要销售时才运来部件进行组装。

1913年4月1日,我们首次进行了装配线的试验。这次试验的是调速轮磁发电机的装配。无论任何事,我们都是先从小处试起,一旦发现更好的方法,我们就会立即摈除旧方法。但在我们作出任何大的变革之前,一定要完全确定新方法的确是更好的。

我想这应该是世界上首条流水线。我们是从芝加哥食品包装厂那里获得启发的,他们包装牛肉时用到了空中吊运车。我们之前用传统方法组装调速轮的磁发电机。由一名工人负责全部操作,他一天工作9小时,可以完成35至40件成品,或者说,组装一个需要20分钟。我们将他的工作分成29个操作步骤;这使得组装时间降至13分又10秒。接着,我们将装配线的高度提高了8英寸——那时已是1914年了——这使耗时降到了7分钟。进一步对工作速度进行试验,我们将单件耗时降至5分钟。简言之,试验的结果是:在科学调研的帮助下,现在一个工人完成的工作量,比几年前4个人完成的还要多。流水装配线确立了高效的生产方法,我们现在将它推广到各个部门。发动机的装配,之前由一人负责,现在被细分成84个操作步骤——这些工人完成的工作量,是他们以前同样人数时的3倍。之后不久,我们又将这方法运用到底盘的装配上。

固定一地组装底盘的话,最快的纪录是平均每个底盘12小时28分。我们对此进行试验,用一根绳子和绞盘,拉着底盘传送了250英尺。6个装配工随着底盘走动,从堆在传送带上的零部件中挑出所需要的。这不过是个大致的试验,就已将每个底盘的组装耗时降到了5小时50分钟。

但是,不能认为这些都是一蹴而就的。我们必须对装配线的速度加以谨慎试验。在对调速轮的磁发电机进行试验时,我们先尝试了每分钟60英寸的速度,这太快了。之后又尝试了每分钟18英寸,又太慢了。最后,终于定下来,每分钟44英寸。我们试验的原则是,工作时不可手忙脚乱——工作时间应是工人工作所必须的时间,一分不多,一秒不少。由于成功使用流水线组装了底盘,我们开始逐步审视整个生产方法,从而用机械传送带进行所有组装,并算出适合各部件的组装速度。例如,底盘的装配流水线,速度为每分钟6英尺;组装前轮轴的流水线,则以每分钟189英寸运行。底盘的组装被分成了45个操作步骤,或操作站。第一个工人将4块挡泥板安到底盘架上;在第10道工序则安上了发动机,如此这般。有些工人只负责1个或2个小操作,其他人则负责更多步骤。一个工人将一个零件安上,但并不负责拧紧——可能这个零件要好几道工序后才会完全安好。上螺栓的人不负责上螺帽;上螺帽的人不负责拧紧它。在第34步操作,渐现雏形的发动机上了汽油;在这之前它上了润滑油;在第44步操作,散热器加满了水;而在第45步操作,我们的车开上了约翰大街(JohnR.Street)。

发动机的装配也基本采用了这个方法。1913年10月,装一台发动机还需要9小时54分钟;六个月后,因为采用流水线,这一耗时降到了5小时56分钟。

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