1997年3月1日，早晨7点，富士康昆山厂的几千名员工整齐地站在餐厅大堂里，进行“1997年品质改革宣誓大会”。会议一开始，昆山厂的张副总就率领全体员工举行品质改革宣誓。在誓言中，他们将产品“零不良”、机器“零故障”、安全“零意外”作为奋斗的目标，并且表示要用自己的努力勇夺1997年“富士康集团品质金奖”。当众人喊完口号后，张副总又将郭台铭颁给他的那面刺目的蓝旗授予了I/O产品事业处的李经理。李经理在会上宣布了1997年的品质目标：降低客户投诉件数，由上年的68件下降到1997年的27件；降低制程异常件数，由上年的728件下降到1997年的290件；降低销退金额，由上年的758，843美元下降到100，000美元。
接着，李经理还宣布，事业处的品质策略为“顾客第一、品质零缺陷、技术成标杆”。
李经理接过蓝旗后，又把它分别颁给电镀生产部、各间接单位、各零件生产部、二期厂、一期装备部等单位。到前面接旗的各部门负责人，各个面露难色。但是当他们接过这面代表耻辱的蓝旗后，他们都下定决心，准备在今年打个翻身仗。
其实，如果从昆山厂组建到投产的整个过程看，这个厂的发展还是非常快的。截至1997年，富士康昆山厂投产已经3年，从草创时期厂房里仅有几台成型机，到眼下拥有注塑成型、五金冲压、端子冲压、五金压铸规模生产功能的零件生产部，有力地支持了装配单位的生产。昆山厂的发展是非常快的。但即便这样，郭台铭认为昆山厂这3年里的品质提升速度太慢，仍然存在大量的产品质量问题，造成客户投诉，并且导致相当数额的退货损失，其中包括相当数量的海外退货。因此，他给该厂颁发蓝旗，严格督促其改变现状。
除了颁发蓝旗，富士康针对质量问题的惩罚措施还有很多。比如说，对于一些比较小的质量事故，他们会进行集团通报，会议检讨。而对于一些大的质量事故，惩罚措施会格外严厉，比如取消“参加会议资格”。据说，1998年9月，集团的月度动员大会上，就有一个事业群因为质量问题没抓好，该事业群的最高主管被勒令禁止参加会议。还有一次，一个事业群也因为质量问题，其在场的所有人员都被罚站45分钟。然而，上述的惩罚措施还不是最严厉的，最严厉的方式是：如果哪个部门经常出现质量问题，那么新产品就不会再交给他们做，已有的产品也可能转移出去给别人做。这对那个部门的惩罚可以说是最不讲情面的，但也是最有效的。但凡接过蓝旗的事业群，或多或少都会在产品质量上有所提提高，因为用他们的话说，没有人愿意再接一次蓝旗。
山西晋城的干部曾经去富士康学习。富士康的干部给他们出了一道数学题：如果每道工序每个零件的合格率是99％，那么10道工序下来，产品的合格率就是90.4％。但很多代工企业做的产品不只10道工序，而且产量非常大，如果没有严格的惩罚制度，说不定每道工序都会出现问题，结果下来产品的合格率就会大大下降。举例，如果3条生产线上的零件合格率都是80％，那么80％乘以80％乘以80％等于51.2％。也就是说，如果生产100件商品就只有51件是合格的。
试问，这样的企业又怎么能接到更多的订单呢？所以，在富士康，所有的奖励也都与质量挂钩，一旦出现质量问题，不但会丢面子，连经济利益也会受到损失。富士康要让每一位员工都知道，“保障产品质量”是自己的责任与义务。
【模式活用】
很多企业在提倡质量第一，但依旧出现质量问题不断，主要原因就是企业没有制定相应的惩罚措施和监管制度。毕竟人都是有弱点的，不免在某些时候，疏于对自己的监管。这时，制度就是最好的约束。
除了富士康，不少国内、国际上的大企业都会制定一些惩罚措施，督促本企业的干部和员工做好质量管理。
同为中国企业，海尔对产品质量的要求也近乎苛刻。在海尔流行着这样一句口号：“有缺陷的产品等于废品”，而海尔的总裁张瑞敏还曾亲手用大锤砸了78台有质量问题的冰箱，可见他对产品质量的重视。而且为了严把质量关，海尔还将企业以往生产过程中曾经出现过的问题，汇编成了一个《质量价值券手册》，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，有责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。而且同富士康一样，海尔的薪酬制度也是与质量挂钩的。一旦，谁在质量上出现了纰漏，不但会受到批评，还会失去各种奖励。海尔秉承一个原则，如果触犯了质量监督制度，还不服惩罚，就将其坚决开除，从而保证制度的有力实施。就是在如此严格的质量监督下，海尔产品最终走出了国门，赢得了世界众多消费者的喜爱。
所以说，企业在向员工灌输质量意识的同时，一定要制定相应的制度以确保产品的质量。只有双管齐下，才能令企业以质量取胜，以质量称霸行业。
4.精益求精才有竞争力
富士康有很多竞争优势，而它的精密模具就是竞争力之一。当初，与富士康竞争诺基亚8910订单的还有一家德国的著名企业。单从模具上讲，这家德国企业是富士崇拜的对象，可是德国企业并不能满足诺基亚的品质要求，最后这家德国企业败给了富士康。富士赢在了那里？其实，就赢在他们对产品精益求精的态度。
诺基亚手机是高科技、高品质的标志，而诺基亚8910更是手机中的极品。这款手机，厚20毫米，宽46毫米，闭合时长度是103毫米，滑升式打开后长度是140.5毫米。消费者习惯称它“匕首”。这部包括电池在内，体重仅为110克的手机极品，显示的就是富士康精良制造的品质。
【模式解读】
德国是一个以严谨著称的国家。富士康能赢了德国企业，抢到订单实属不易。德国企业生产的产品以质量优良而享誉全世界，但富士康生产的精密模具打败了最讲产品质量的在德国企业。富士康将模具当成精品去做，他们产品质量精益求精的态度将诺基亚8910的订单收至麾下。
富士康是做模具起家的，精密模具制造也是他们的竞争力所在。在富士康的MPE事业部有很多25吨到200吨不等的冲床。在他们的强大压力下，模具可以使金属板变为任何人们所需要的形状。但原材料加工冲压成半成品，需要经过冲切、弯曲、拉伸、挤压等复杂工序，一般技术无法达到要求。于是，富士康的研发人员找到了钛，成为了诺基亚8910联想外壳的制造材料。
材料选好后，冲件加工要经过较大拉伸，不能用连续模，只能用工程模，每一个工站都需要主机手操作完成。很多主机手一站就是12个小时，在订单完成期间天天如此，几乎没有休息日。
要生产出完美的冲压件很不容易。比如冲压加工，第一站的切片看似简单，但要求很高，材料的纤维方向、平面度、尺寸公差、毛刺等都要严格控制。以锉毛刺为例，作业员要求必须是“老练的工匠”，用不同的锉刀锉产品的不同部位，使用不同的手法和力量。如果一把旧锉刀报废了，换一把新锉刀，就不能用旧锉刀的力量，用力一大，就会锉出小缺口，成为废品。而且去毛刺、清洗、振动、研磨、喷砂、化学抛光等工序，还要求工作人员必须不怕脏、不怕累。如果操作员不适应酸液、碱液和工业酒精的刺鼻味道，如果他们对尖锐的噪音难以忍受，都是无法适应表面加工现场的工作岗位的。
诺基亚8910手机的外壳要求耐磨，减少色差，有光泽，所以手机外壳经过PVD处理以后，还要在手机上烤一层亚光油漆。其实，烤漆已经是富士康非常成熟的技术了，他们在多年的磨炼中，培养了一批有硬功夫的烤漆工人，每个人对烤漆都是得心应手。可是为了最彻底满足诺基亚的品质需求，在烤漆车间现场，人们会看到每一个工人师傅都穿着防静电服，戴着静电防尘帽，并穿着鞋套才能入内（这些专业服装可以减少静电，提高烤漆质量）。就凭烤漆工人的这一套行头，人们也能看出富士康追求精品的态度。
实际上，精品就是这样打造出来的。在手机市场普遍降价的情况下，诺基亚8910一上市就成为了畅销品，即便每只售价6000多元人民币，仍然供不应求。这其中，富士康做出了不可磨灭的贡献，正是他们精湛的制造工艺让诺基亚8910成为了手机中的极品。
【模式活用】
今天，很少有企业不知道质量对于自己的意义，也都试图在质量上有所突破，让自己的企业能够在竞争中取得优势。可为什么总有一些企业因质量问题而出生存危机呢？原因就是他们输在了“满足”上。他们认为，自己的产品质量已经不错了，但是拿到市场上一对比就显出了差距，这就是缺乏精品意识。
代工企业从事的是基础制造业，基本上各家企业对技术的掌握程度都差不多，如果没有精品意识是很难在竞争中脱颖而出的。所以说，越是做代工的企业，越是要注重产品的品质，仔细抓好各个生产环节，努力使每一个产品都成为精品。
与富士康同属于制造业的台湾康百世朝田集团是国际著名的液压元件制造商之一。他们主要生产经营液压泵、液压阀、冷却器、回转缸等产品。该集团的液压产品行销美国、加拿大、德国、英国、西班牙、中国大陆、香港及台湾等地区。目前，全世界已超过70个国家和地区使用朝田液压产品。为什么朝田的产品可以行销这么多的国家？原因是这个以液压机械为主要产品的公司，在经营理念上，一直将生产精品作为自己的生产目标。一次，该集团的董事长邱水来在接受记者采访时说：“康百世朝田一方面引用德国、日本的先进技术，另一方面则是将台湾技术引进大陆，力图在产品上做到精益求精。”就是这种经营态度，使得该企业在液压机械方面，成为了台湾的业界第一。
除了康百世，很多企业也都树立了精品意识。他们设立了很多奖项，奖励那些为产品质量精细化作出贡献的人。而且这些企业也都在日常的生产管理中严把产品质量关，对员工高标准、严要求，要求员工做精活、出精品。只要发现产品的一点小小的缺陷，这些企业都会认真查找原因，提出整改措施，直到消除缺陷，检修出合格的产品为止，绝对不让不合格品或有缺陷的产品流入下道工序。
总之，企业要在市场上长久立足，就必然不断开发推出新产品，走高端之路，而对于代工企业而言，他们的高端就体现在他们的产品质量上。只要将每一件产品都当作精品去做，树立起企业的精品意识，没有不成功的道理。
5.“他山之石”交流会
制定惩罚措施是富士康严把质量关的有效方法之一。除此之外，“他山之石，可以攻玉；他山之石，可以攻错。”也是郭台铭整治质量问题的另一个有效方法。
郭台铭认为，严格惩罚是必要的，但这不是根除错误的最根本的方面，最根本的方法就是找到出质量问题的根源，让犯过错误的人及时改正，让还没有犯错误的人做好预防。同时，他还认为，“他山之石”可以是很多错误的经验，让大家分享。将“为什么出了错，有什么样的方法可以改正”这个经验告诉大家，可以让大家吸取教训。
【模式解读】
富士康生产的产品何以受到很多大客户的青睐？主要是因为他们的产品质量过硬。但在现实的生产中，富士康也会出现各种各样的质量问题，他们的解决方法就是及时通过经验交流会，解决问题，分享经验。
富士康有很多事业群，每月都有月度动员大会。以前是集团集中进行，然后各个事业群再分别进行。但这样，会上展示的质量问题只有本事业群的人知道。郭台铭认为，这样做对提高质量的作用不大。后来，他建议，每月集团的集中大会由各个事业群分别筹办举行，这样一来，事业群的动员大会就成了集团的动员大会。同时，郭台铭还规定，举办大会的事业群，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，给出改善的方案。过去讲问题，是事业群内部自己讲，丢人也就在自己的部门内部，现在却要在全集团的所有同事面前揭自己的短，很多人立刻有了危机感。郭台铭把这种大会叫做“失败经验交流会”、“他山之石交流会”。
