二十多年过去，现在的人们所熟悉的企业家是柳传志、任正非、张瑞敏、马云等，知道万润南的人越来越少。即使提起四通，大家马上想到的也就是段永基（全国工商联副主席、全国政协委员）。在一般人的印象中，常常会把段永基与四通联系在一起。然而实际上，四通真正的奠基人和精神领袖是万润南。
由于牵连“六四”风波，他在主政四通六年之后，跑到国外。他对四通的设计、决策及影响力是其他人远远不及的。
万润南在四通的时间并不长，不到六年（1984年5月16日—1989年6月4日）。我和他在计算中心共事时间不多不少也是六年（1978—1984年）。万润南是一个用企业理念和企业文化管理公司的人，因此他给予人们的影响（尤其对于四通人以及早期的民营企业）比后来的任何企业家都要大、要深刻。
是万润南第一次向我们灌输了市场经济条件下“企业没有效益就是犯罪”
的理念；是他告诉我们“一个干部最大管理跨度8—12人”等概念；是他告诉我们“金钱有诱惑力，而事业才有凝聚力”；他还不断提醒我们“上下同欲者胜”的基本道理；他还对干部提出三个要求：“大局观、执行力、分寸感”……这些东西对于我们这些从各行各业刚刚下海的人，刚刚参与企业的人，是那么的新鲜，简直闻所未闻，让人不得不用心去思考。
相貌儒雅的帅才
任何企业的成长基因最初都与它的主要领导者的个性、行事风格存在着密切的关系，无论其领导者有意无意，都会在企业的身上打上难以抹去的烙印。
四通也如此，不同的是，作为企业舵手的万润南对于四通的企业文化、企业精神的培养是有意识的。
万润南，1946年生，江苏宜兴人。1967年毕业于清华大学建筑工程系。他的第一任妻子是刘少奇的女儿刘涛。后来他娶了哈工大原校长、中国科学院副院长李昌的女儿李玉为妻。他中等个子，白净圆脸，双目有神，相貌儒雅，和蔼可亲。计算中心许多女同志认为他是美男子。
他说话条理清晰，从无废话，引经据典，富于哲理，与他儒雅的长相很般配。就连“六四”之后对他的通缉令上面也用了“此人温文尔雅”这样的词句。
很少见他指责谁和跟人发火，但也有不客气的时候。记得有一次，在他的外间办公室开会，李玉端着饭盒一边吃着就进来了，他发了火：“李玉，这里在开会，你这样端着饭进来像话吗？出去！”李玉吓得赶忙退到外面。
还在科学院计算中心的时候，我们这些工农兵学员补课，沈国钧（毕业于北京大学，四通创始人之一）是我们高等数学的讲课老师，万润南是辅导老师。
沈国钧讲课时没有重点，平铺直叙，大家听了昏昏欲睡，常常一头雾水；相反，万润南讲辅导课，一支粉笔一道例题，逻辑严密，条理清晰，简单明了，让听课者欲罢不能。万润南因此给我们留下了深刻的印象。
万润南博览群书，有很深的文化底蕴。据说他的第一任妻子刘涛就是通过借书相识的。他对四通中高层干部提出的“上下同欲者胜”就引自兵法。从这些细节就能看出他的与众不同。后来知道，在清华大学读书时，他曾是胡锦涛任团长的文艺社团《新清华》文艺副刊的编辑。
清华大学毕业后，他曾在承德铁路中学当了多年的老师，1978年中共十一届三中全会之后才调入中科院计算中心当软件工程师，后来担任第六研究室的一个项目组长。为此项目，计算中心于1980年专门进口了一台日立公司的L—330小型计算机，万润南等人因而成为中国改革开放后计算中心最早出国到日本的一批人。
那时万润南一家三代挤在院图书馆旁边一个十几平方米的平房里，家境与当时的大多数知识分子一样，简朴而清贫（当时我家住在87号筒子楼里，著名的科学家陈景润住在与我们挨着的88号楼）。
上述背景与经历，对于万润南办四通不会没有影响。他眼界开阔，追求远大，决定了四通必然是一个具有强烈的文化气息与战略思维的企业。
奇怪的是，以这样的家庭背景和能力水平，万润南在计算中心居然仕途不利，最高只当到项目主管，连室主任都没有当过（这方面他不如我，也不如段永基，老段在航天部621所的一个研究所当到研究室副主任）。
四通创办不久，税务部门就派人来检查，一查就是九个月，四通面临危机。
此时，万润南正作为访问学者在美国学习，听闻此情况立即中断美国的学业，回国直面困难。这也是万润南第一次应对企业危机。
1988年1月中旬，四通要在重庆召开一次打字机代理商会议。四通办公设备销售部（简称OA部）的第一任部长沈维公带领技术服务中心经理侯景琳、副经理田湘林，以及OA部的秘书李丽、宋京琴去参加会议。同机的还有6个各地的代理商。飞机在重庆上空因发动机掉落坠毁，机上108人全部遇难（此次事件在四通内部被称为“1·18空难”）。四通一下子失去这么多重要干部，打击十分沉重。在这样的困难时刻，万润南一面安排段永基等带领相关干部前往重庆处理善后事宜，一面动员全体员工开展向五位烈士学习和悼念活动。在烈士骨灰进京的时候，还组织员工到车站迎接并在公司大厅设置灵堂祭奠烈士英灵，后来又把五人的骨灰立碑安葬在香山樱桃沟的山坡上。
一个巨大的灾难降临，在万润南的精心指挥下，不仅没有压倒四通人，反而锻炼了干部们处理危机的能力，为四通注入了一股悲壮而决绝的力量。这次事件之后，万润南规定，公司副总裁以上干部出行，不得乘同一架飞机。他认为，四通可以失去一切，但只要干部骨干在，四通就可以再造。
四通口号的缔造者
有人说，四通是个善于“生产口号”的企业，这话不错。创造铿锵有力的口号，是四通企业理念和企业文化的重要体现，是当年四通这类被社会主流排斥的企业为自己争得生存空间的呼喊，也是四通打造企业品牌的重要途径。这一传统一直伴随着四通，口号和内容的变化，同时也反映和记录着四通的兴衰变迁。比如1990年之后，后来的领导人曾经提出“树立打工意识”、“与巨人同行”等口号，这些口号伴随的公司行为，其影响及后果基本是负向的，其中的道理值得深思。
当然，不少企业都有自己的口号和愿景，比如许多企业的“求实、创新、开拓、进取”之类的，既缺乏新意又没有特色，也没有感召力，实际作用更谈不上。但是四通的口号与众不同，具有很强烈的思想性和超前性。比如：
“四通是改革的问路石、铺路石、里程碑”（四通的英文STONE直译为“石头”）；“我们是一群有缺点的人聚集起来干一项伟大的事业”；“让泥饭碗比铁饭碗还铁”；“耕好自己的田”；“用能人不用完人”；“我们创造了四通，四通也创造了我们”；“你有多大的能力，就给你铺多大的垫子”；“受人之托忠人之事”；“高境界、高效益、高效率”；“四通要做中国的IBM”。
这些口号和提法，对于计划经济体制下和极左思想管束下的人们，可谓闻所未闻，有的甚至离经叛道，但其高屋建瓴、发人深省，好像给人打开了一扇投进阳光、刮进春风的窗。催人上进，给人以正能量。
四通最有名的一段语录，是万润南接受电视台一次录像采访时说的话：我们正在从事一项事业——改革的事业；我们正在树立一种形象——改革者的形象；四通奉献给社会的，不只是它的经济效益，还有企业文化，以及这个文化的集中体现者——四通人。
是四通首先提出民营企业的“四自”原则，即自由组合、自主经营、自筹资金、自负盈亏，概括了改革开放初期民营企业的基本特征，具有很强的理论高度和时代意义。
这些口号想人之所未想，想人之所不敢想，使听者有耳目一新、豁然开朗的感受，特别是在改革开放初期陈旧观念占据主流的时候，这些口号起到了开启人们心智的作用。这些口号传递给员工的其实就是企业文化。
四通之所以能够名扬国内，除了本身的业绩之外，最重要的就是四通的企业文化。在改革初期，取得和四通一样业绩的企业并不在少数，为什么四通就能如此有名，甚至成为民营企业的一面旗帜？我觉得这与四通所提倡的企业文化有很大的关系。正如有人所说：“四通是一个有文化的、有哲学根底的公司。”
四通早期提出的特别有吸引力的目标、理念、口号，对当时的一代人产生了深远的影响，包括后来段永基从IBM学来的“尊重、服务、卓越”，都让我们感到十分新鲜。
进入四通后，我从四通学到的最宝贵的企业经验是：“先做人后做事”；做企业不只是为了赚钱，除了满足社会对经济效益的需要和内部员工的利益追求外，企业还是社会的细胞，它本身还具有思想文化层面的作用。它不仅要向社会提供产品，还要向社会传播理念，还要培养一批对社会有用的人。一个没有文化的公司不仅发挥不了这些作用，而且是没有多大前途的，更不可能成长为一个知名的大企业。无论是从吸引人才，还是从对外的号召力和影响力方面来讲，都不是产品本身所能代替的，必须依靠文化和精神的力量。企业和产品仅仅是载体，它所承载的应该是一个企业的追求与文化。好的企业文化是团结企业人的无形力量，让人具有高度的自觉性，工作和付出对于他们将不是一种负担而是一种快乐，并产生强烈的成就感。
记得1987年底，《经济日报》还专门开辟专栏，开展“四通的高效益说明了什么”的大讨论，一时间四通不仅在北京，在全国范围内都引起关注和学习。
通过文化的力量领导企业，需要大智慧，要有思想家的高度和宗教家的胸怀。“离开四通的人不要再回来，如果你出去能够创造另外一个四通，那么这是四通最大的成就。”这样的做法和胸怀也不是人人能够达到的。
北大对话会
所谓“对话会”，主要是公司最高领导定期向员工通报公司情况，员工可以自由发问和谈自己的看法，与领导充分沟通，达到上下一心的目的。这是当年国内一种很流行的民主方式，而四通做得最有效。
早期的四通因为没有场地，经常借用北大的阶梯教室开“对话会”，所以又称“北大对话会”。当年社会上有一个很响亮的口号——“理解万岁”，对话的风气很盛行，四通借用了这种形式。利用对话会，万润南把自己的一些想法、做法与大家进行交流。虽然是自愿参加，但大家都非常踊跃，要是有一段时间没开对话会，大家都会心里嘀咕：“怎么还不开会？”对话会使员工有一种当家做主的感觉。开会的时候，北大的学生在教室后面都会站得满满的，洗耳恭听。会议中，一般都是万润南先讲一二十分钟，言简意赅，充满新意。
讲完之后，台下员工可以站起来，随意提问，问题广泛，不拘一格，但大多与公司有关。有时候万润南亲自回答，有时候指定其他高层干部回答，台上台下彼此呼应，欢声笑语一片，俨然是一个讨论公司问题、研究企业未来的开放式论坛。
与现场办公会不同，对话并不完全是为了解决具体问题，而是弄清企业初创时期必然产生的一些困惑和问题。另一方面，员工们也并不是希望提出的所有问题都能得到解决，只是希望能够有一个倾诉的机会，自己的想法和苦恼可以直达上层。对话会使员工们触摸到企业的脉搏和心跳，并逐渐将自己的身心与企业融为一体。
这是四通进行企业文化建设的重要方法。类似的会议还有演讲会、辩论会、文艺晚会、企业小报等。通过这种形式，万润南在无形中就传播了自己的思想。任正非在华为也经常召开会议传播他的思想，但一般都是他一个人从头讲到尾，效果要差一些（类似填鸭式），因为没有员工参与，员工只有被灌输的份儿。
后来多少年，这样痛快、热烈而难忘的场面始终在我的脑海里回荡。
我的第一次演讲
1987年10月，我刚加入四通半年，就赶上了四通的一次文化晚会，主题是演讲比赛。本来没有我什么事，总裁办主任曹务奇（副总裁，“六四”后去了美国）说他有别的事参加不了，希望我代替他。到四通几个月，有无数感慨，的确有话要说，于是回家准备了几天，并请妻子做第一听众，提出修改意见。那是我在四通第一次登台演讲。妻当时也去了，结果她比我还紧张，几次去厕所。当时万润南、段永基、沈国钧等高层都在，那次演讲我记得得了94.7分，第一名。
1988年8月20日《经济日报》刊登了我这次演讲的内容，题目是《我为什么来四通》：
经常有人问我：你为什么到四通？在一些人看来，像我这样一个做过党支部书记的正统的共产党员，一名科学院计算中心的正处级干部，竟然投身到四通的行列，似乎是离经叛道。
是一时的冲动吗？不瞒大家，本人今年39岁，用孔老夫子的标准，已近不惑之年。像当年红卫兵那样的盲目冲动，在我身上不可能重演。
是赶时髦吗？四通名气很大，慕名而来的人肯定会有，但我不是。放弃自己十年奋斗所得到的一切，让自己重新站到零的起点上，任何有常识的人，都能掂量得出，这是否值得。
