“你是为了捞钱！”也有不少人这样说。我告诉他们，我到四通不过想多做一点对社会有益的事，人活一辈子，总要为子孙后代留下点什么吧！
他们不信，说我是唱高调，有什么办法呢？让他们去说吧。当初，我们不是也曾这样看待四通人的吗？
三年过去了，四通在人们的议论声中，发展壮大，成为中国伟大改革进程中的一种模式，并雄心勃勃地向“中国的IBM”这个宏伟目标进军。
而我在自己的岗位上，苦苦挣扎，有过成功，但更多的是失望。那些个雄心壮志，那些个慷慨陈词，那些个治所良策，统统都无法实现。那种像一篓螃蟹一样，互相撕扯着，谁也别想迈出一步的局面，常叫我拍案而起，痛心疾首。
1981年的时候，我曾去过一次日本，在那100天里，我亲眼观察了资本主义。当时我还不明白，堂堂社会主义的中国，为什么在经济上就斗不过资源贫乏的小小日本！中国人干工作，为什么没有日本人那种劲头？现在我明白了，是大锅饭这种体制，压抑了人们的积极性，使生产力得不到解放。
正当我苦恼、彷徨寻找出路的时候，四通的一项重大决策叫我震惊万分。四通居然敢于承包负债上千万元、面临灭顶之灾的鹭岛公司，并用了几个月的时间使它起死回生，至今充满活力。我不得不佩服四通人的胆量、气魄和扭转乾坤的能力。
坦率地说，在决定何去何从的时候，我曾有过几夜的失眠。在四通的门前我有过多次的徘徊，这种徘徊使我有机会亲眼看到了四通人是怎样工作的。四通人的拼命精神，四通人的高效率，四通人的价值观念，甚至四通人的气质风貌，都给人耳目一新之感。这里充满生机，这里一片光明。
在这里，社会主义的很多优越性得到了充分的体现。任何不带偏见的人都应当承认，四通的道路是一条真正有希望的社会主义的改革之路。
我义无反顾地跃进四通的大门，应当说是历史的必然吧。
在四通工作的200天里，我和我的同事们为创办合资公司历尽千辛万苦，熬过了许多不眠之夜。那种登天摘月一般的高难度，我曾感到过绝望。
我永远忘不了李玉当时说过的一句话“四通没有克服不了的困难”。那些当时看起来不可逾越的障碍，的确被克服了。我们的合资企业从立项到批准到开工生产，只用了70天的时间！这是怎样的高速度、高效率啊！人们说我们是超常发挥，是创造了奇迹，可同样的我们，不来四通，是否也能创造这种奇迹呢？
四通人以常人难以想象的速度推进自己的事业，那种信念，那种气魄，那种一往无前的精神，不仅能战胜各种困难，也能征服任何人。
最近有人问我，你到四通后悔吗？我说，不后悔！即使明天四通因某种原因而遭受大挫折，我也不会后悔。在四通工作的日子里，我每一天都没有虚度，我必须调动自己的全部才智来迎接每天扑面而来的工作，尽管很累，但我感到很充实，我感到从未有过的愉快。
过去我曾想，如果中国人都有日本人那种工作精神和工作效率，中国就会有希望。今天我要说，中国人都像四通人这样忘我奋斗，中国就有希望。
这是我人生中的第一次讲演，可以看出我已经融入了新的生活当中，完全站在四通人的立场上说话，充满激情地由衷赞美四通这一改革大潮中诞生的新生事物。这就是文化的力量，它改变了一个40岁人的人生观。
当时，台下的听众问了我两个问题。第一个问题：李玉琢，听说你来四通之前在中科院计算中心就是一个优秀的管理者了，你进四通半年后对四通有什么评价？有什么样的感受？
我当时的回答是：的确，我在科学院计算中心对管理就有兴趣，做了一些工作。来四通之后我觉得有很多新的东西值得学习，相信我会与四通一起成长。
第二个问题：李玉琢，有一天你会不会离开四通？
当时我没有任何思想准备，脑子里突然冒出一句雪莱的诗，我说：“让我引用雪莱的诗来回答吧：如果还有一个人，那个人就是我。”我的激情演讲和回答使我一夜间成了四通的名人。
八年后我离开四通时，有人责难我说，你当年演讲时说自己会是最后一个离开的人，为什么四通还在，大家都还没走你却先走了呢？我的回答是：“现在的四通已经不是当年的四通了。”
当企业的精神不在、文化消失的时候，企业就变成了一架无生命的机器、一个徒有其表的空壳，它不再具有抓住人心的内在力量。心散了，就如失去方向的船，人自然也会云散。
翻跟头铺垫子
在人才的使用上，四通还有一个非常有名的口号：你能翻多大的跟头，就给你铺多大的垫子。
所谓“垫子”就是工作平台。当时的“垫子”多大呢？大概也就20万元钱那么大。万润南主张“用能人，不用完人”，办一个企业不要希望所有的干部都德才兼备，文武双全，但只要有一技之长就给与他一技之长的工作机会。对于有创业能力的人，四通可以给你20万元的开办费，去各地创办一个企业或分公司。这一思想的指导下，在不到三四年的时间内，四通的各类专业公司、各地以销售四通产品为主的分公司应运而生。
当时北京的专业公司有：电脑公司，元器件公司，电源公司，仪器仪表公司，通讯公司，教育软件公司，电子音乐公司，办公设备公司（专门销售四通打字机的OA部）以及机房设备公司，鹭岛公司等。后来还设立了四通的财务公司，这在全国也算比较早的。
各地的分公司如沈阳四通、长春四通、上海四通、包头四通、新疆四通、厦门四通、郑州四通、成都四通、西安四通等，在短短的一两年内如雨后春笋般陆续成立了二十多个。
四通后来更名为“四通集团”，集团的领导人开始称总裁、副总裁，与这样声势浩大的公司群体的诞生有很大的关系。
在一个企业组织中，人们通常在组织流程的某个环节上工作，难以有大局观、全局观，无法从整体上考虑问题。这样，有能力的人很难发挥自己的潜能，能力弱的人也很难得到更多的培养。在这种情况下，如果一把手是一位集权、强势的领导，那么，这个企业就很难培养出有自己思想的、独当一面的干部。
1995年我刚进入华为不久，有人问四通与华为的区别时，我脱口而出：四通能培养企业家而华为不能（遗憾的是，四通在万润南和段永基之外也没有出现更有分量的人物）。
创办打字机合资公司，万润南安排了段永基这员大将；后来任四通总裁的朱希铎（毕业于清华大学，后来成为四通董事）曾争取到20万块钱一张的“垫子”，跑到内蒙古成立了包头分公司；郑洪如（毕业于清华大学，后来做四通副总裁）由于沈阳四通办得成功，后来调到北京主持整个集团的经营工作；杨洪儒从一个店员做起，最后做到新四通的总裁。这些都是很好的例子。
包括殷克（四通副总裁，“六四”后到国外）到珠海开办南方四通，沈国钧到珠海开办新新公司，王安时到香港办香港四通，都是类似的做法。
此事有利有弊。有利的是，四通充分利用80年代初改革开放的大把的机会，迅速扩张市场，撑开局面，形成影响。为每一个愿意创业的人搭台子，铺垫子，有利于人才的锤炼和培养；弊端在于，如果扩张得太快，管理不到位，产权界定不明晰，很容易形成总经理个人的独立王国。四通后来的情况果然如此。
万润南的用人之道
与段永基和任正非一样，万润南也是绝顶聪明之人。与他们不同的是，段永基、任正非身上有些缺点比较明显，比如段永基的猜疑多变，任正非的脾气暴躁。
万润南平和诚恳，锋芒不露，他的谋略与招数都融化在无形之中。初期抛弃体制内的一切敢于投身市场经济的人，大都有些本事、有些胆量、有些自信，他们也大都因自身的缺点被体制内所难容。万润南认为，我们就是把一些有本事同时有各种缺点的人，集合到四通的旗帜下，发挥各自的长处，共同做成一个像样的事业。
正是因为四通是各色人的集合体，四通高层之间也充满了各种的矛盾，但只要万润南坐在那里，没有人敢做得过分，或者提出挑战。摆平各种矛盾，让不同的人做不同的事，各尽其责，又不致相互掣肘，这就是万润南的用人之道。
精明如段永基这样的人，几年后一次在日本闲聊，都对我感叹：“李玉琢，咱们这些干部加起来都不如一个万润南！”
四通在万润南的领导下民主气氛很浓，不仅对立的思想存在，甚至对立的人也有，对于早期的四通高层管理者他采取的办法是“因人设事”，让他们发挥自己特长的一面，而不是刻意地排斥打击谁。比如崔铭山（四通的董事之一）和段永基之间的矛盾就是公开的，崔铭山常常当着万润南、段永基和别人的面，表示对段永基的讥讽和不满。万润南常常一笑了之，并不刻意做他们的工作，也没见他为此批评谁对谁错，而是把他们在工作上分开，各管一摊（崔主管鹭岛公司，段主管打字机业务），让他们用各自的业绩说话。
当万润南发现王安时有移民香港的意思时，万润南就顺势而为，派他到香港去创办香港四通（并给了他香港四通19%的股份，这在四通还没有先例），继续发挥他在贸易方面的特长；还有个叫殷克的副总裁，独立性很强，胆量也大，万润南让他到南方开拓广东市场，继而也同意他到珠海另办南方四通（为此万润南后来颇遭诟病）；沈国钧年岁最大（当时已五十挂零），资格最老，是高参的材料，万润南也在公司主体之外给他一个合适的空间（珠海新新公司——始终未成气候的一家贸易公司）。
万润南这么做，固然体现了他对早期创业伙伴的体谅与宽容，但是不是也同时容忍了某种与公司集体不相容、不协调的东西？是不是有一天会发生难以处理的问题呢？显然万润南当时还没有想得那么远。
1988年初，四通在云南电子厅引荐之下承包云南电子设备厂，万润南将四通一些相关干部召到昆明，商量如何改造和帮助这个厂。至于为何要做这样一件事，是纯粹处于帮忙的目的，还是另有所图——将其纳入四通的版图，万润南没有说明。当时前去的副总裁有王玉钤、刘棣华、叶延红和我等。一天晚上闲聊，一向说话大胆的人事部长叶延红向万润南提了这样一个问题：“万润南，外界说四通用人大多都是你的亲属和同学，这是不是一个问题？”万是这样回答的：“这既是一个问题又不是一个问题，我们1984年出来办公司时，没有人相信我万润南，只有我的亲属（父亲万达邦，弟弟万荣南、储忠，妻子李玉）和我的同学相信我。尤其1985年人家来查四通的账，四通面临倒闭的危险，一些人退缩了（据崔铭山说，段永基中间脱离过四通，正是这个时候。这也正是崔铭山看不起段的地方），只有他们留下了。今天四通好了，我只能合理地使用他们，总不能把他们赶走吧？”
万润南的回答是合情合理的，让人议论也是难免的。但在实际运作中，至少在我看来，万家人员固然较多，但并没有家族操控之实。四通中高层干部中出自清华的不下几十人，但清华人的自恃清高，很难拉帮结派。
万润南离开四通不久，人们对待他和他的亲属们并没有像他这样的仁慈。
万润南的决策方式
在我的企业管理实践中，深受万润南影响的还有一条，那就是他的决策方式。用万润南的话说就是“听多数人的意见，跟少数人商量，一个人说了算”。
这其实就是企业中的“民主集中制”。与国营体制下的党委集体领导，谁都参和，谁都不负责任，完全不是一码事。
对于企业来说，明确谁是最终责任者至为重要。但是一般人对此的理解常常有偏差，或者倾向于绝对的民主，造成无政府主义；或者过于强调集中，最后变成集权、独裁。这中间的拿捏与分寸就是万润南总结的那几句话。
在万润南主政四通的几年中，他所提倡的这种民主集中制，使四通杂而不散，大而不乱。每月一次的对话会，经常碰头的总裁办公会，以及与干部随时随地的沟通交谈，让四通任何信息与决策都畅通无阻。
四通的会议较多，经常总裁办公室一个电话把大家召集来，就在万润南或段永基的办公室沙发上随便一坐，为某件事或几件事，大家议一议，听听大家意见，允许争辩，在七嘴八舌中，万润南会说：“该有个结论了，大家看这样如何？”然后把归纳的意见告诉大家。无论干部还是员工都有一种当家作主的感觉，这就是四通不同于其他企业的地方。
有的企业领导人大权独揽，认为自己是万能的，永远比别人高明，这样是难以搞好企业的。企业小的时候，马马虎虎。规模大了，人多了，业务复杂了，非得培养一批得力干部，学会集中大家的智慧不可。
衡量一个企业成功与否，经济指标固然重要，但从长远看，能否创造一种好的企业管理模式，培养出大批有用的人才，产品和技术不断推陈出新，形成自己独特的品牌形象，显得更为重要。
当然，领导者本能上都是集权的，这可能是人性中的弱点。作为一把手，知道哪些事情该交给别人做，哪些事情该自己做，用权适度，分权得当，才更能激发别人的积极性。这个分寸必须把握。
在四通八年从万润南、段永基等人身上，在华为四年多从任正非等人身上，我都学到了非常有益的管理思想和用人之道。当然他们表现出来的一些弱点和错误也给了我许多启示。
