决策的目的是为了实施，而实施又反过来检查决策是否正确。因此，决策者必须对决策实施情况进行跟踪检查，根据反馈信息对决策不断地进行调整。同是，决策者也可以通过对决策结果的分析、总结，不断提高决策质量和决策水平。
六、决策的方法
（一）定性决策方法
定性决策方法也称为决策的“软”技术，是指难以量化或难以作精确分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。应用于程序化决策时，常采用借鉴法，即借鉴以往处理问题的惯例、经验；对于非程序化决策时，常用德尔菲法、头脑风暴法、电子会议法等。
1．德尔菲法
德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的，最早用于预测，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名。
德尔菲法是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮信函征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后得出结论。
这种决策方法的大体过程是：
（1）拟订决策提纲。就是首先确定决策目标，如设计出专家们应回答问题的调查表，对答案的要求是：标明概率大小；对问题作出肯定回答“是”或“不是”；对判断的依据和判断的影响程度作出说明；对决策问题熟悉程度作出估计。
（2）专家的选择。这是德尔菲法的关键。所选择的专家一般是指有名望的或从事该工作数十年的有关方面的专家。选择专家的人数，一般以10~50人为宜。但一些重大问题的决策可选择100人以上。
（3）提出预测和决策。发函或邀请专家个别交谈，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。
（4）修改决策。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，再反馈交给有关专家，据此提出个性意见和提出新的要求。这一决策的修改，一般可进行三至五轮，一般以三轮为宜。
德尔菲法是个反复的反馈过程，每一轮把上轮的回答做统计综合整理、计算所有回答的平均数和离差，在下一轮告诉大家，平均数一般为中位数，离差一般用全距或用分位数间距。
例如，问题是：某种新技术大约多少年可能出现？10个专家的回答是：7，7，8，9，9，10，11，12，13，则中位数是10年，离差是6（13-7）年。
（5）确定决策结果。经过专家们几次反复修改，根据全部资料，确定出专家趋于一致的决策意见。
由此可见，与传统的集体决策相比，德尔菲法具备以下三个特点：①匿名性。就是应邀参加决策的专家，彼此不知是谁。这就是消除了“权威者”的影响，同时参加的成员可以参考第一轮的决策结果。②价值性。由于不同领域的专家参加决策，各有专长，考虑问题的出发点不同，会提出很多事先没有考虑到的问题和有价值的意见。③统计性。为了对决策进行定量估价，采用统计方法对决策结果进行处理，最后得到的是综合的统计的评定结果。
但是，德尔菲决策法也存在缺点：①受专家组的主观制约，决策的准确程度取决于专家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。②专家们的评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
2、头脑风暴法
头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不断集中和精化。
头脑风暴法主要吸收专家积极的创造性思维活动。其原则如下：①严格限制问题范围，明确具体要求以便使其注意力集中，②不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行。③发言要精炼，不要详细论述。冗长的发言将有碍产生富有成效的创造性气氛。④不允许参加者用先准备好的发言稿，提倡即席发言。⑤鼓励参加者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。⑥支持和鼓励参加者解除思想顾虑，创造一种自由的气氛，激发参加者的积极性。
这种决策方法的具体做法是：把一些人集中在一起，由主持人阐明问题，所有人围绕问题自由发言，无拘无束，提出尽可能多的方案。在发言过程中，允许其他与会者补充，但不允许提出任何批评。主持人将所有方案当即记录下来，以备决策者参考。
头脑风暴法强调的是集体思维。研究表明：当信息分散在不同类型的人员当中时，集体决策虽然不好，却更能为人们接受；而个人决策，尽管更好，却可能会遭到那些实施的人的反对。另外，当决策是由负责实施的集体作出时，新思想就更容易为人们所接受。
头脑风暴法的目的在于创造一种自由奔放思考的环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。一般参与者以10~15人为宜，时间一般为20~60分钟，参加的人员中不只有领导者，也不一定参加者都与所讨论的问题专业一致，可以包括一些学识渊博，对讨论问题有所了解的其他领域的专家。
头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案的遵从压力，是一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
在典型的头脑风暴会议中，一些与会成员围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题；然后与会成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，后面的电子会议则进一步提供了取得期望决策的途径。
3、电子会议法
电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面两种方法的基础上，结合运用当前先进的计算机技术进行决策的方法。在决策时，决策者将决策问题通过计算机终端显示给每一位决策参与者，决策参与者也通过计算机终端立即回答问题，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。
这种方法的优点是匿名、真实、快速，缺点是决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。但是，通过不断的完善，未来这种决策方式必将得到广泛的运用。
（二）定量决策方法
定量决策法也称决策的“硬”技术，是建立在数学模型基础上的决策方法。其核心是把决策的变量与变量以及变量与目标之间的关系用数学关系表示出来，建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得结果。
1．确定型决策方法
确定型决策是在未来自然状态已知时的决策，即每个行动方案达到的效果可以确切的计算出来，从而可以根据决策目标做出肯定抉择的决策。该决策具有反复、经常出现的特点。
决策过程和方法常是固定的程序和标准的方法，因此又称做程序化决策。对于这类问题的决策，可以应用线性规划等运筹学方法或借助计算机进行决策。这类决策主要由管理人员来执行。
（1）直观法。当备选方案的变量很少、计算方法简单时使用直观法。此时将资料和数据列表直接对比，选出最佳方案。
（2）比较决策法。这是在未来事件自然状态完全确定的情况下，按照一定的数学模型计算后进行比较的方法，如经济批量法、盈亏平衡点法、投资回收期法、追加投资回收期法、贴现金流量法、净观值法等。
（3）数学规划法。获得正确和完整的资料，是成功应用数学规划法的前提。数学规划是在提出决策准则的基础上，通过数学模型解得最优策略。但是，它只能为决策提供数量依据而不能以此决策。因为在建立数学规划模型过程中，总会有一些因素不能定量化，尤其是那些重要因素不能定量时，更不能以此决策。因此，这种方法必然受到一定的限制。
2．风险型决策方法
（1）期望值法。期望值法是指通过计算机损益值来进行决策。即先计算不同方案在不同自然状态下的期望值，然后根据不同方案在不同自然状态下的期望值计算出该方案的综合期望值，最后比较各方案的综合期望值，综合期望值最大的方案为选择的满意方案。期望值的计算公式为：
期望值E=效价V×概率P例如某企业计划生产一种新产品投放市场，在定价时，人们提出了三种方案：每台5元、6元、7元。由于价格不同，其销售量也会有所不同，相应地预期收益也会不同。表4-3表明了在不同价格水平下的预期收益。试用期望值法进行决策。
（2）决策树法。决策树法是决策问题的树形表达，是以决策收益为依据，通过计算作出选择的一种决策方法。在不确定情况下，企业组织经营中经常需要进行风险决策。运用决策树法对分析多阶段的决策问题十分有效，它指明了未来的决策点和可能发生的偶然事件，并用记号标明各种不确定事件可能发生的概率。它把可行方案、所冒风险及可能的结果直观地表达了出来。
决策树法是运用树状图形分析和选择决策方案的决策方法。即通过树状图形，把各种可行方案、可能出现的自然状态及概率、产生的后果等简明地绘制在一张图表上，使决策问题的表达方式生动形象、清晰明了，以便于研究和修改补充。决策树法一般适用于比较复杂情况下的决策。
决策树的构成有四个要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝。见图4-6。
决策树以决策点为出发点，引出若干方案枝，每条方案枝代表一个可行性方案。方案枝的末端有一个状态结点，从状态结点引出若干概率枝，每条概率枝代表一种自然状态，概率枝上标明每一种自然状态的概率和收益值。这样层层展开，形如树状，所以叫决策树。
例：用决策树法对上例进行决策。
