（3）矩阵汇总法。利用矩阵汇总法，可把决策中所必须考虑的各种因素汇总起来，通过给各种因素一个重要性权数，以方便决策者作出最佳选择。
例如，某公司有四种产品可以发展，其明年的预计利润与市场占有率各不相同，具体情况如表4-4所示。公司因为资金有限，只能全力发展其中的一个产品。公司既不希望只考虑近期利益而忽视长期利益——市场占有率，也不希望过分重视市场占有率而置眼前利益于不顾，而是打算综合权衡利润与市场占有率；公司觉得财务报表必须让股东满意，利润的重要性大于市场占有率，因此，给利润的重要性权数为0．6，市场占有率为0．4。
把利润最高的B产品250万元利润算作利润指数100，按比例计算出其他各产品的利润指数，再计算出利润指数加权值。把市场占有率最高的D产品的市场占有率作为100，按比例计算出其他各产品的利润指数，再计算出市场占有率指数的加权值，将利润指数加权值加起来得到总分。如表4-5所示，D产品总分83最高，因此决策发展D产品。
（4）博弈法。目前，博弈论的发展广受关注，尤其是最近几年，博弈论的应用范围不断扩大，成为当今经济管理界和决策理论界的热门话题之一。博弈问题是具有策略依存性(即不同博弈方的策略之间相互影响和相互作用)的决策问题，博弈论就是研究决策主体的行为及其相互决策和这种决策的均衡问题的理论。
例如，某企业现有部分闲置资金，准备进行投资，可考虑两个方案：存入银行或投资证券。现有资金100万元，若将资金存入银行，假设每年可获得10％的年息即10万元；投资于证券风险较大，但预期收益较高，可得30%的回报即30万元；遇到金融风险时，将丧失回报，而且损失本金的20％，此概率为0．3。企业决策者该如何决策呢？对这个博弈，可引入一个代表随机选择作用的“自然博弈方”。在博弈论中，“自然”作为“虚拟博弈方”来处理，这里的自然博弈方是指决定发生随机变量的概率分布的机制。如果我们以企业投资的收益为正值，以企业投资的损失为负值，则可得该博弈问题的收益矩阵，如表4-6所示。
企业与自然为两博弈方。其中，企业有资金存入银行和证券投资两种策略，自然则有投资损失事件发生与不发生两种可能的选择。在该博弈中，两博弈方可以看作是同时决策的，矩阵中的4个元素分别代表企业在4种可能情况下的收益，而今自然是没有收益的。
3、不确定型决策方法
不确定型决策是指未来事件的自然状态是否发生不能肯定，而且未来事件发生的概率也是求知情况下的决策，即它是一种没有先例的、没有固定处理程序的决策。
不确定型决策一般要依靠决策者的个人经验、分析判断能力和创造能力，借助于经验方法进行决策。常用的不确定性决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。
下面通过举例来介绍这些方法。
例题：某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况，即销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b.新建生产线；c、与其他企业协作。
据估计，各方案在不同情况下的收益见表4-7，问企业选择哪个方案？
（1）小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取方案的最小收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案。
在本例中，A方案的最小收益为-40万元，B方案的最小收益为-80万元，C方案的最小收益最大，所以选择C方案。
（2）大中取大法。采取这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所采用的方案。
在本例中，A方案的最大收益为180万元，B方案的最大收益为240万元，C方案最大收益为100万元。经过比较，B方案的最大收益最大，所以选择B方案。
（3）最小最大后悔值法。管理者选择某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。
采用这种方法决策时，首先计算各方案在各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的特殊性值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案。
在本例中，在销路好这一自然状态下，B方案（新建生产线）的收益最大，为240万元。
在将来发生的自然状态是销路好的情况下，如果管理者恰好选择了这一方案，他就不会后悔，即后悔值为0。如果他选择的不是B方案，而是其他方案，他就会后悔（后悔没有B方案）。
比如，他选择的是C方案（与其他企业协作），该方案在销路好时带来的收益是100万元，比选择B方案少带来140万元的收益，即后悔值为140万元。各个后悔值的计算结果见表4-8。
七、如何避免决策错误
（一）决策中常见的错误
1．决策权力过度集中
决策权力过度集中指的是一个组织的决策权完全集中在少数高层决策者手中，甚至是一个人手中。这种决策方式的失误概率很高，对组织生产危害极大。
我国的民营业企业就是一个很好的例子。中国的民营企业家大多集创造者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首帖耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。
而在国际上，国外的CEO们决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的概率就小。国外的一些CEO们虽然失败了，但没有给企业带来灭顶之灾。即使这样，他们也依然要被解雇，原因很简单，因为他们是职业经理人，他们受雇于董事会，只是董事会的成员之一，责权清晰、目标明确，一旦承诺无法实现，他们就只能下台。
因此，要避免错误的决策，首先必须避免独断专行，必须在组织内建立一套完善的制约和监督机制。
2．决策讲究形式主义
有些决策者在指定决策或选择管理者，只讲流行时尚，而不注意与实际情况的结合，只要业内流行什么，就不惜耗费巨资加以引进或采用。一些企业，不管自己是否需要，盲目引进各式新的管理技术，或引进一批高学历的管理人员、MBA，甚至成立各种研究中心、决策咨询中心，聘用大批名人做顾问，结果，造成很多机构形同虚设，人才浪费。
某报纸曾有这么一则招聘启事，大致内容是：招聘总经理顾问。要求：经理管理类专业博士以上学历，在核心刊物上多次发表论文，在行业内有名气。待遇：月薪2万元，以名气大小论。后有热心人继续跟踪这则启示，发现该企业由于和外商经常有业务往来，而企业内高学历的员工很少，这在公司介绍时感觉没有底气了，于是想了这么一招。而在招进高学历人才后，只是把他们组成了一个顾问团，但却不采纳他们的意见。后来，该顾问团的人便陆续离开了这家公司。
3．盲目决策
盲目决策在企业多元化经营中体现得最为明显。一些企业为了追求更多的利润，盲目拓展新领域，扩大企业规模，结果，使企业面临的风险和不确定性更大，最终使企业破产倒闭。
近年来，世界着名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；菲利浦公司出让生产大家电的子公司；百事可乐为集体精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。2002年，菲利浦莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。面对这些，我们的企业是否也该向国外CEO们学习，在进行扩张的时候应三思而后行，做到既会扩张也会退出，进退自如。
（二）决策中错误的避免
1．民主决策
合理的决策要求决策者事先了解所有可行的行动方案及其实施后果，而这需要决策者拥有完全的知识、准确预测未来的能力以及合理决策方案的设计能力。但是个人的能力总是有限的。民主决策，就是让较多的人来参与决策过程。一方面利用他们对组织内部不同部门和环节活动条件与能力的充分了解来弥补决策者的信息局限，另一方面利用他们的参与促进组织成员对决策的认同，从而在决策实施中自觉作出努力和贡献。
民主决策一般会采用建立委员会、专家智囊团、研究小组等方式进行决策，这样可以利用专家们的知识弥补决策者知识的不足，用集体的智慧弥补个人或少数人决策的不足，以便提高决策的正确性。
2．科学决策
科学决策要求决策者在决策过程中尊重客观事实、客观规律，遵循决策的合理程序，运用科学的方法和手段进行决策。尊重客观规律就是要充分进行调查研究，掌握客观事实，不要只凭主观臆断和拍脑袋决策；遵循决策程序，就是要求在时间许可的情况下，尽量做好决策的各个环节，特别是调查研究和可行性分析等重要环节要舍得投入时间和精力去做；运用科学方法就是要借助计算机和管理信息、决策支持等各种系统，运用数学手段、运筹方法、预测决策技术帮助决策。
综上所述，决策者在进行决策时会遇到许多不确定因素和各种风险的干扰，客观条件无法改变，但主观条件是可以改善的。决策者可以通过认真学习、反复实践以避免决策失误，不断提高自己的决策能力。
