河田信认为，德胜洋楼代表了中国管理的一个范式。他跟我说，他现在正在指导博士生做好三个代表性企业案例研究。第一个是泰罗制，第二个是丰田汽车，第三个是德胜洋楼。他感觉这三个管理模式可能代表了美国、日本和中国的文化属性。这回，河田信又抓住了实质。日前与武汉当代集团的董事长艾路明交流，他提出一个观点与河田信不谋而合。他说，英国因为有了股份制的创新，带动了大英帝国的形成；美国因为泰罗制的创新，奠定了美国在20世纪的无限风光；日本因为松下、丰田汽车、索尼、京瓷等一大批企业的管理创新，使得日本仅凭弹丸之地就能雄踞全球第二大经济体多年。中国要成为世界强国，就需要中国企业脚踏实地摸索出一套管理创新来。艾路明在探索的路上。德胜洋楼也在路上。
反官僚文化的具体措施
官僚文化是中华民族根深蒂固的东西。中华民族是个深受儒家文化影响的民族，形成了一些有形无形的规则或传统。聂圣哲经过比较长时间的观察和探索，他发现其中一些规则和传统是很危险的：要么它就是散兵游勇的游击状态，要么它就是官僚状态，没有一种中间态、健康态。说白点就是：要么它是个头拱地的个体户，要么是人浮于事的公司。
德胜发生了许多事情，都跟牛烘烘、官僚气的官僚文化有关系。聂圣哲说：“不反官僚文化不行啊！要么你就成功不了——保持散兵游勇、三五成群的游击战，过动荡的生活；要么你富足了、成功了——过着人浮于事、腐败的生活，你很少能够进入一种健康的状态。对下属习惯于下命令，已经没有耐心跟下属沟通了。”
不同于一般的企业家讲讲理念发完感慨后，又进入他们习以为常的颐指气使之中，聂圣哲有许多落地的措施来反官僚。
第一招：一事一程序，一事一规矩，一一对应德胜员工守则，洋洋十几万字，都是聂圣哲一手搞出来的。他说，这是他对中国人性吃透了以后，花了几年的心血才成了现在这个模样。哈佛大学正在组织翻译英文版，要在全球推广1000万册。哈佛大学出版社认为，这是真正代表中国的管理模式。
因为事事有章可循，自然用不了那么多官僚。七八百人的公司，只有13个不脱产的高管。这种比例让人惊诧。中国的许多公司遭受着官僚主义艾滋病毒的侵蚀，毫无办法，而德胜却有一整套从现场出发的制度和办法，来对抗官僚主义。
德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。偌大个公司，财务部也就3个人。每个员工自己都有签单权，只要填好报销单据，不需高管签字，就可以拿到现金。德胜省去了所有审批程序，却设立了一个专门分析职工报销行为真实性的“个人信用计算机辅助系统”。任何人在报销前必须认真聆听财务人员宣读《报销前的声明》：“您现在所报销的必须真实及符合《财务报销规则》，否则都将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的处罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”我问了出纳，她加盟德胜3年多了，迄今还没有发生一单违规的报销。
在德胜，员工的报销诚信是与信用等级挂钩的。公司每年都要对每一笔采购、每一个职工的每一张单据进行抽查。抽查出问题的会予以公布，并采取相应的措施。员工对他们在公司的信用十分看重，因为对他们来说，眼下贪图一点小便宜，日后可能会付出相当大的代价。换言之，因为有了“诚实的支架”，“不诚实”将面临极高的“犯罪”成本。
公司关系复杂是因为缺乏明确的程序。人人执行程序，会使关系变得简单。就连员工之间的交流，聂圣哲也写了程序。在交流之前，每个员工先要在心中默念一句话：“我怎么又耍小聪明了，我真的好危险。”千万不要去算计别人。今天你赢了，明天一定会有更厉害的人算计你。人与人的交流还要启动高级程序：要能够静静地坐下来，听对方说完，还要注意他心里想的但是没有说出来的东西，甚至还要注意到他心里都没想，但是潜意识里有的东西。这方面千万不能想当然，要对对方有足够的尊重，要花足够的心思。
几年前，德胜的一个木工因操作不当造成了全身95%面积的烧伤。上海、苏州的医疗专家都说这个人的性命难保。但聂圣哲不放弃。他给美国、北京的两个一流专家同时打电话。最后，北京的专家说，您让病人待在苏州，不要送到上海大医院，我亲自过去，按照我不为大医院认同的方法做手术，他可以活。最后这个木匠活了下来。
如果聂圣哲当初放弃，给木工家里30万元的抚恤金，就可以安抚这件事了。但是，这样做安抚不了他的心。他痛心：如果他这个当家人能够及时写出那个环节的操作程序，让每一个工人熟练掌握，不就没有这样的事故了吗？！他要他的木工活下来。到现在德胜已经花了400多万元，每个月还要给这个木工发两份全额工资，一份给他，一份给代表公司照顾他的他妈妈。聂圣哲对待一个普通生命的真诚，已经换来了千万个生命对德胜洋楼的真诚。
中国人的许多纷争和误解都是做事的程序出了问题。一旦出了问题，他就会顺着自己思路想当然地看待问题，就以为抓住了根本，结果是不听、不闻、不言，就做出了大判断。而实际上现场千变万化，你不去面对面地用眼睛、用心、用你的潜意识去感受一下对方想说的话、心里想到的事以及心里还没有想到但是在他的潜意识中已经形成的意识，你不去现场对他做出判断，就是这么武断，会断送多少机会？！
第二招：“我首先是一个好员工”
德胜每个员工胸前都挂着一个胸牌，不管你是总裁还是普通一兵，胸牌上醒目地印着一句话：“我首先是一个好员工。”去年我就曾现场领教了这一招的厉害。
德胜不设副总裁，只设定几个总监和部长。给我们介绍情况的赵雷，头衔是知识产权部部长，两天接触下来我却很难界定他的工作。他类似大公司的综合部主任、文化品牌部部长、会议记录员、德胜的第一笔杆子等。他负责的东西很多，却只有一个部下，许多事要自己做。我们住在招待所，当时服务生不在，他就自动承当起服务生的职责：给客人拿钥匙，为客人引路等。我问，你这么大的官，这些事也干？他说，这里没人，那个人肯定去忙别的了。我在这里我就要顶上。德胜每个高管都要身兼多职。高管的胸牌上印有一句话：“我首先是一个好员工。”这个称谓可不是随随便便就能得到的。
聂圣哲与公司总经理程涛共享一间办公室，他们两人每人一张桌子。这间办公室还是公司的一个公开咖啡屋，里面还有几张桌子，任何一个人进去喝咖啡或是去洗手间都可以。我进去过几次，可以自由地品咖啡聊天，员工也常进常出，但是没有看到他们坐下来喝咖啡。
第三招：做一个真实的人
做企业的实质是教育。“德胜管理体系”既是受西方思想启发的产物，也是聂圣哲在国民性改造过程中对中华民族的特点及文化进行再挖掘的结果。而德胜公司的一切管理，都是围绕“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观进行的。聂圣哲感受到官僚文化对中国人的毒害，他要在德胜洋楼开辟一片教育试验田，要在这里培养真实的中国人。他说：
“中国今天无论你是杨振宁也好、李政道也好，无论你是陈逸飞也好、张艺谋也好，只要你在德胜工作，你每天早上一定要默读这句话：我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。我每天早上自己都要在心里边默读这句话。只要你认真了，你就能够成为这个国家的第一名。”
德胜公司现在执行国际通用的“一八五五”规则，即全公司员工按100%计算，年终时，对其中10%的员工进行重奖，对80%的员工予以肯定，对5%的员工进行批评，对5%的员工予以解聘。在这样的规则下，懒惰的人在德胜公司肯定是没有任何出路的。
德胜把“诚实、勤劳、能力、学历”作为考核标准，它们的顺序不能打乱。35岁以下的，不管是什么学历，都得从打扫卫生开始。通过打扫卫生就知道为什么许多人连玻璃窗都擦不干净。由此可见把每一个细节都做好，把每一件事情做到位真不容易。
这个世界很奇怪，从古到今，这个世界基本上是掌握在老实人的手里。德胜一定要创造老实人主宰天下的气氛，刁钻的人让他永远见鬼去。聂圣哲要在德胜形成一种风气，做错事了，主动承认的诚实之人不仅不会受到处罚，还应该受到一定的表扬。对那种掩盖错误真相的一定要惩罚。要把德胜打造成一个诚实人的天下。
做人一定要有爱心，有爱心才不会伤害别人，你才会尊重别人，才会把事情做好。一个公司职工最后的品德的提高，最后的修养的提高就落实在爱心上。
聂圣哲的企业文化不是跟风喊口号。他不止一次地说：“我们一定要谈一些人类灵魂深处的东西，就是公司里职工的平等。我们的关系是合作者的关系，我们的经济关系就是雇用与被雇用的关系。这不影响我们的和平相处。雇用和被雇用关系与人格的平等这两点不矛盾，而且都是必须重视的，而且这个贯穿到我们工作当中会使大家都觉得更融洽。”
聂圣哲说过的话，随时可以在德胜人中听到。他上面这一段深思，我就听不止6个人给我说起过，当然是用他们各自的语言。
一次闲谈，聂圣哲跟我说，初中生、高中生、大专生、大本生、研究生，发起短信来都不一样：初中生发短信就怕人不明白，说得特别具体；高中生大都有抬头，有落款；大专生常常记得抬头，却没有落款；大本生就无头无尾了，直接说事；研究生话都不成句，只顾掉自己的书袋子。我们的教育体制就是这样，重在知识，不在做事做人。而初中毕业生可能没有那么多书本知识，因为生活困难他不得不去找工作，在生活中学习。由此而获得的知识，就跟在课堂里学到的好多知识不一样。
听了聂圣哲的高论，我出了一身冷汗，想想自己就是时常回短信比较简短。而我自己就常常苦于收到没头没尾的短信，发信人自然认为我应该记得他，可是面对手机里存的1000多个电话号码，我常常有不知对方是谁的疑惑。听了聂圣哲的高论后，我也向德胜洋楼的初中生学习，回复短信一律有抬头和落款，称呼对方时尽量用您。谁知这个“您”一用，却让不少人感到别扭。夫人一次就问我：“你做什么坏事了，要改变称呼？”
聂圣哲坦诚。他说：“我不会像其他企业家一样，拿到第一桶金后就牛烘烘的了，就开始膨胀起来。我真正的兴趣不在做一个很大规模的企业。我是‘又白又杂，任轻道近，半丝不苟，百秋小业’。这样一个定位，需要不断有新刺激。我办企业的兴趣在大家，就看大家是否能够因此而获得一种新的人生，更有自尊。”
培养自由、自信、自尊、谦卑、沉静、追求一刻接一刻极致的整体人，就是聂圣哲做企业的目的，也是他一手塑造的德胜洋楼场域的真谛。
打造全新的中国公司
公司场域建设的目的是取得组织的最大整体效益。这是聂圣哲的德胜洋楼和稻盛和夫阿米巴经营的主要依归。
在稻盛和夫眼里，他的员工与公司外部的世界都蕴藏着巨大的潜能，而现在的办法永远不会让这些能量得到自由的释放。因此，他绝对不同意在一定的成本状态下取得更大的效益，或是在保证一定效益的前提下更多地降低成本。他既要组织的最大效益，又要运营的最小成本。
如何做到这一点呢？稻盛和夫靠员工。为此，他的公司把员工及其家属的利益放在首要位置，把协作商的员工及其家属的幸福放在第二的位置上，客户放在第三，社区放在第四，股东放在第五。这可不是一个放在口头上的理念，而是在实践中关系到如何取舍的依归。
与稻盛和夫不同，聂圣哲明确把员工视为被雇用者，不把员工当成主人。因为在中国官僚文化的土壤里，“主人”便不会再干活。他办公司是给自己出了一道题：改造中国农民的国民性。他知道，对中国农民的国民性教育和改良，不是理念、知识就可以成就的，而必须通过在公司认真做事来实现。他也办文化公司，还经营报纸，还编剧拍电影，还办高科技研究所。所有一切的指向，都是要实现他办教育的真实目的。
把做公司归结为办教育，怕是中国人的一个独创。我还关注和研究了海尔、联想、TCL、华为、乾元浩、伽蓝、神州数码、南京金箔、田中机电、《现代快报》、新浪、百度等一系列中国公司文化的现实，它们看上去外化形式有很大差异，但是对公司若干基本假设，却大同小异。
