经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。稻盛和夫本来是一个搞技术的，从来不懂经营管理，但是10个员工的辞职，却迫使他想了许多。公司为了谁存在的问题已经搞清楚了，但公司依靠什么展开经营却难住了稻盛和夫。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给了他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，让每一个业务现场都有稻盛和夫？“每一个业务现场都有稻盛和夫”这个想法把他自己惊呆了。是的，京瓷公司是大家的公司，公司管理又全凭彼此之间心与心的连接和信任，为什么大家就不是稻盛和夫呢？这样反过来一想，问题就更明白了。
稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步，在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当“工贼”的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。公司的生命力和控制权，就在关键现场的员工。关键现场的关键员工只有把公司当做自己的公司，把自己当做一个经营者而努力工作，公司员工与公司总裁才是真正的伙伴关系。
几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？
这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学过的阿米巴。“阿米巴”（Amoeba）又称“变形虫”，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，决定就用“阿米巴”来形容他的小集体管理。
稻盛和夫进一步想到：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？管理人员不懂财务报表，一般的财务报表也没用，稻盛和夫就对损益表反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”，用核算表的形式表现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加值最大化。
世上变化最快的是人心，而世上最可依靠的也只有人心。一旦人心连接起来，将是世上最坚不可摧的东西。以心为本的思想开始在稻盛和夫心目中生根。
阿米巴通过考核关注公司整体效益
2009年11月初，稻盛和夫与张瑞敏在《中外管理》管产学恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同，于是在互动环节就问了一个问题：“看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师分别讲述一下各自的考核方法？”主持人在转述我的问题时，转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。
后来中午跟稻盛和夫一起吃饭，他对我说，当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说：“你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。
1963年，稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。
1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”
作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为：
总附加价值=总收入-人工费以外总费用单位小时贡献价值=总附加价值/总劳动时间小组劳动贡献=每小时附加价值/小时工资额在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少的费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，各个部门、各小组甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值就成为激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩不佳”。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。由此可以看出稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。
可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。
阿米巴经营不是经营诀窍是经营之道
时下不少中国公司想学习稻盛和夫的阿米巴经营，请我去讲阿米巴经营的公司也越来越多。但是，许多公司并没有真正搞明白什么是阿米巴，他们往往把它当成一种术，是需要管理层去抓好做好的事。其实，阿米巴经营是涉及全局的经营之道，绝对是公司董事长和CEO领导方式的一种根本性转换，他们必须向着新的职能倾注全力才可以有所成就。
稻盛和夫再三强调，阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，往往不能取得很好的成效，其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。这个经营管理系统一点也不神秘，它有个灵魂性的东西。
稻盛和夫认为，阿米巴经营有一个经营判断的基准，这个基准至关重要。阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确？”更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”而是“作为人何谓正确？”因此它就具备了普遍性，就能够与全体员工所共有。确立这样一条基准，有两个前提性假设，这也是阿米巴经营的哲学基础。
第一个假设：人是才智俱足的、整体性的、富有创造性的。这个假设具有颠覆性的价值。通常领导者会把员工看成是愚蠢的、只能看鼻子底下一点点事情，没有整体观念，所以才要由先知先觉的领导者来驾驭。按照稻盛和夫的假设，领导方式就要来一个彻底的转换。
第二个假设：作为人，正义、公正、公平、勤奋、谦虚、正直、博爱，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。如果用这些伦理规范作为判断事物的基准，每一个正常人都能够掌握。而流行管理理论，则强调成员的服从。这种服从是从韦伯的服从于创富的“天职精神”，一直到对秩序、对老板、对胡萝卜和大棒的彻底服从。
对人做出了完全不同的假设，也就产生了与流行和传统管理模式全然不同的管理模式——阿米巴经营体系。阿米巴经营大致有三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部分部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由10多人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
造就整体人
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和需要处理紧急的事，读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。
稻盛和夫把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标，位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上表明了稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的场域。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业交流时，常常以“公司为什么”为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管与稻盛和夫排序完全一致，一个是杭州实达公司的刘红军（参见《答案永远在现场》），一个是《现代快报》的袁海兴。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。今年接受日航CEO的任命时，稻盛和夫说：“我出任日航CEO，不是为了日本，也不是为了日航，更不是为了证明我自己，我是为了日航的员工。”这一句话，一下子就把他的心跟日航几万名员工的心连接在一起了。他有信心，只要把培养造就整体人作为公司经营的目标，就可以为员工在浮躁的时代打下一根坚实的桩。
“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
稻盛和夫常说自己智能一般，小学、中学都排在后面，大学考了两次，最后考进铁路工业大学，现在改名为鹿儿岛大学。这样一个人，都能够成功创立两家世界级500强公司，就说明这是人人可以做到的事。为什么大部分人没有做到呢？那是他们的心智出了问题。他们不知道每个人都有着俱足的资源，都有着天然的整体性，而且富有创造性。他做公司，就是要把每个人的这种整体性、才智和创造性给激发出来。他实际上就是京瓷公司的总教头。
阿米巴经营体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强阿米巴经营制度。稻盛和夫所创造的阿米巴经营，就是“整体人”茁壮成长的土壤。
